领导学第十一章领导与执行ppt课件

第十一章 领导与执行第十一章 领导与执行 2005 我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物没有执行力，就没有竞争力没有执行力，就没有竞争力中国企业目前面临的现状中国企业目前面临的现状中国企业目前面临的现状中国企业目前面临的现状2没有执行力，就没有竞争力中国企业目前面临的现状2 2005 我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物市场竞争引起的企业变革市场竞争引起的企业变革市场竞争引起的企业变革市场竞争引起的企业变革 在整个商业社会，关注结果的趋势都在增长，在整个商业社会，关注结果的趋势都在增长，原因很简单，因为得到结果越来越难。原因很简单，因为得到结果越来越难。顾客更识货、更挑剔顾客更识货、更挑剔 竞争越来越激烈竞争越来越激烈 每个人都变得更有效率每个人都变得更有效率 经济全球化经济全球化 产品的生命周期越来越短产品的生命周期越来越短 已有的优势难以保持长久已有的优势难以保持长久 产品走向市场的时间缩短了产品走向市场的时间缩短了 竞争使得边际利润下降竞争使得边际利润下降 顾客的需求对产品的质量、生产和销售成本带来了更大的压力顾客的需求对产品的质量、生产和销售成本带来了更大的压力3市场竞争引起的企业变革 在整个商业社会，关注结果的趋势都在 2005 我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物迅速的迅速的迅速的迅速的逐步的逐步的逐步的逐步的改进改进改进改进:改进流程改进流程改进流程改进流程 新的管理软件新的管理软件新的管理软件新的管理软件重组：重组：重组：重组：合并、分立合并、分立合并、分立合并、分立 战略联盟战略联盟战略联盟战略联盟重新定位重新定位重新定位重新定位:综合成本管理综合成本管理综合成本管理综合成本管理 综合质量管理综合质量管理综合质量管理综合质量管理变革变革变革变革:价值链重新设计价值链重新设计价值链重新设计价值链重新设计 企业文化重新定企业文化重新定企业文化重新定企业文化重新定位位位位速度速度速度速度战术上的战术上的战术上的战术上的战略上的战略上的战略上的战略上的程度程度程度程度这些动力激发了哪些转变这些动力激发了哪些转变这些动力激发了哪些转变这些动力激发了哪些转变4迅速的逐步的改进:重组：重新定位:变革:速度战术上的战略上的 2005 我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物中国大多数企业的状况中国大多数企业的状况中国大多数企业的状况中国大多数企业的状况n n许多企业常常是策略、愿景一大箩筐，议而不决，光说不练，流于许多企业常常是策略、愿景一大箩筐，议而不决，光说不练，流于许多企业常常是策略、愿景一大箩筐，议而不决，光说不练，流于许多企业常常是策略、愿景一大箩筐，议而不决，光说不练，流于“口号管理口号管理口号管理口号管理”，策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上，也未，策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上，也未，策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上，也未，策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上，也未将目标、执行方法列出时间表，更没有根据达到的程度订立赏罚标将目标、执行方法列出时间表，更没有根据达到的程度订立赏罚标将目标、执行方法列出时间表，更没有根据达到的程度订立赏罚标将目标、执行方法列出时间表，更没有根据达到的程度订立赏罚标准。这些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的规章制度准。这些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的规章制度准。这些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的规章制度准。这些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的规章制度大而划之地进行。大而划之地进行。大而划之地进行。大而划之地进行。n n同时，几乎每一个企业中还活跃着这样一些人，他们是高谈阔论的同时，几乎每一个企业中还活跃着这样一些人，他们是高谈阔论的同时，几乎每一个企业中还活跃着这样一些人，他们是高谈阔论的同时，几乎每一个企业中还活跃着这样一些人，他们是高谈阔论的思想家，他们是牢骚满腹的改革倡导者；他们常常身居中层要职，思想家，他们是牢骚满腹的改革倡导者；他们常常身居中层要职，思想家，他们是牢骚满腹的改革倡导者；他们常常身居中层要职，思想家，他们是牢骚满腹的改革倡导者；他们常常身居中层要职，却将自己的却将自己的却将自己的却将自己的“职责范围职责范围职责范围职责范围”视为视为视为视为“势力范围势力范围势力范围势力范围”；他们左右逢源关心每；他们左右逢源关心每；他们左右逢源关心每；他们左右逢源关心每一个人和事，却最擅长于在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布一个人和事，却最擅长于在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布一个人和事，却最擅长于在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布一个人和事，却最擅长于在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布谣言。有意思的是，恰恰是这种人，常常对公司决策的执行大打折谣言。有意思的是，恰恰是这种人，常常对公司决策的执行大打折谣言。有意思的是，恰恰是这种人，常常对公司决策的执行大打折谣言。有意思的是，恰恰是这种人，常常对公司决策的执行大打折扣，或是因为他们的既得利益受损，或是不愿接受挑战。扣，或是因为他们的既得利益受损，或是不愿接受挑战。扣，或是因为他们的既得利益受损，或是不愿接受挑战。扣，或是因为他们的既得利益受损，或是不愿接受挑战。5中国大多数企业的状况许多企业常常是策略、愿景一大箩筐，议而不 2005 我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物n 曾经有一家权威公司做过一项调查：整整一年时间里，许多公司只有曾经有一家权威公司做过一项调查：整整一年时间里，许多公司只有15%15%的的时间在为顾客提供服务，其余时间在为顾客提供服务，其余85%85%的时间所做工作对顾客而言根本没有意义；的时间所做工作对顾客而言根本没有意义；n 换言之，公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在了企换言之，公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在了企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成了成了“为了存在而存在为了存在而存在”而不是而不是“为了顾客而存在为了顾客而存在”。然而顾客却必须为。然而顾客却必须为15%15%的的价值，向公司支付价值，向公司支付100%100%的货币。显然，这样的组织是没有执行力的，更是没有的货币。显然，这样的组织是没有执行力的，更是没有竞争力的。竞争力的。n在现实中，每一个企业都会被以上种在现实中，每一个企业都会被以上种种导致执行力低下的问题所困扰；种导致执行力低下的问题所困扰；当当然更多的企业并未察觉，领导者们只是觉然更多的企业并未察觉，领导者们只是觉得，自己总是被一些琐碎而又突发的得，自己总是被一些琐碎而又突发的事情事情弄得焦头烂额，他们常常如此感叹：弄得焦头烂额，他们常常如此感叹：“是啊，可又怎么办呢？是啊，可又怎么办呢？”n其实他们都没从理论上认识到：其实他们都没从理论上认识到：这是企业执行力低下的表现，是企业管理中最大的黑洞。这是企业执行力低下的表现，是企业管理中最大的黑洞。这是企业执行力低下的表现，是企业管理中最大的黑洞。这是企业执行力低下的表现，是企业管理中最大的黑洞。执行力低下执行力低下执行力低下执行力低下企业管理中最大的黑洞企业管理中最大的黑洞企业管理中最大的黑洞企业管理中最大的黑洞6 曾经有一家权威公司做过一项调查：整整一年时间里，许多公司 2005 我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物企业转型面临的挑战企业转型面临的挑战企业转型面临的挑战企业转型面临的挑战n根据权威人士的统计，一家企业的成功：n30%靠策略n40%靠執行力n其他30%呢?当然就是运气。n运气无法教，但策略和执行力却可以言传。n战略靠执行，执行靠制度，制度靠流程战略靠执行，执行靠制度，制度靠流程7企业转型面临的挑战根据权威人士的统计，一家企业的成功：7 2005 我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物个人问题个人问题企业组织问题企业组织问题企业的当务之急构建执行力体系企业的当务之急构建执行力体系企业的当务之急构建执行力体系企业的当务之急构建执行力体系 如何拟定一个从组织架构、业务流程、能力提升、绩效考核、价值共享等多方面如何拟定一个从组织架构、业务流程、能力提升、绩效考核、价值共享等多方面紧密配合的整体方案紧密配合的整体方案 如何在企业的执行过程中不断修正、调整战略方向，确保执行成功如何在企业的执行过程中不断修正、调整战略方向，确保执行成功 如何打造一个高效的执行力管理体系，以应对不同时期战略的调整如何打造一个高效的执行力管理体系，以应对不同时期战略的调整 如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与执行力管理如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与执行力管理体系相适应体系相适应 如何建立一个有效的价值共享机制，持续激励员工为企业创造效益如何建立一个有效的价值共享机制，持续激励员工为企业创造效益8个人问题企业组织问题企业的当务之急构建执行力体系 如何拟定 2005 我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物执行力体系构建框架执行力体系构建框架9执行力体系构建框架9 2005 我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物执行力低下执行力低下执行力低下执行力低下缺乏规范化、表单化管理缺乏规范化、表单化管理缺乏规范化、表单化管理缺乏规范化、表单化管理某企业老总对公司管理状况评价：“职业化、规范化、表格化、职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。模板化的管理还十分欠缺。.都是一群从青纱帐里出来的都是一群从青纱帐里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端个炮土八路，习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化楼的工作方法；还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动，重叠的管理还十分多，重复劳动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。，这就是效率不高的根源。”缺乏规范化、表单化管理会导致执行力低下！缺乏规范化、表单化管理会导致执行力低下！缺乏规范化、表单化管理会导致执行力低下！缺乏规范化、表单化管理会导致执行力低下！10执行力低下缺乏规范化、表单化管理某企业老总对公司管理状况 2005 我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物 IBM IBM的战略和具体经营策略可谓天下一流，但在的战略和具体经营策略可谓天下一流，但在2020世纪世纪9090年代初期，它却陷入四面年代初期，它却陷入四面楚歌、风雨飘摇之中，其原因系统而复杂，但我们可以通过其信贷公司以观窥豹：楚歌、风雨飘摇之中，其原因系统而复杂，但我们可以通过其信贷公司以观窥豹：之前这一流程长则两星期，平均花费之前这一流程长则两星期，平均花费7 7天（后来的天（后来的“综合办事员综合办事员”仅仅4 4个小时就能完成）个小时就能完成）。在等待的。在等待的7 7天中，销售代表和顾客谁也不知道他的申请公文旅行到了哪个天中，销售代表和顾客谁也不知道他的申请公文旅行到了哪个“码头码头”，电话询问也不得而知。于是没有耐心等待的顾客，最后都离，电话询问也不得而知。于是没有耐心等待的顾客，最后都离IBMIBM而去。而去。执行力低下执行力低下执行力低下执行力低下流程臃肿流程臃肿流程臃肿流程臃肿平均平均7天天 办公室人员记办公室人员记录在表格上录在表格上信用部审核并信用部审核并输入电脑输入电脑经营部审核并经营部审核并修改贷款合同修改贷款合同核价员输入电核价员输入电脑并计算利率脑并计算利率办事组转入信办事组转入信封并快递客户封并快递客户综合办事员综合办事员4H BeforeAfter销售人员潜在客户信息处理流程销售人员潜在客户信息处理流程组织流程臃肿会导致执行力低下！组织流程臃肿会导致执行力低下！组织流程臃肿会导致执行力低下！组织流程臃肿会导致执行力低下！1234511 IBM的战略和具体经营策略可谓天下一流，但在20世纪9 2005 我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物n 联想在联想在19991999年进行年进行ERPERP改造时，业务部门不积极执行，使流程改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入，长此下去，联想必将瘫痪；设计的优化根本无法深入，长此下去，联想必将瘫痪；n 最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮ERPERP以保全既得利益的阴暗心态；以保全既得利益的阴暗心态；n 柳传志在一次柳传志在一次“遵义会议遵义会议”上雷霆震怒：上雷霆震怒：“（ERPERP）必须做好，）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！裁）给干掉！”李勤当即站起来：李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！前我先要把杨元庆和郭为干掉！”。执行力低下执行力低下执行力低下执行力低下执行不力执行不力执行不力执行不力当组织流程和人员能力都具备时，人员责任当组织流程和人员能力都具备时，人员责任当组织流程和人员能力都具备时，人员责任当组织流程和人员能力都具备时，人员责任意识不强也会导致执行力低下！意识不强也会导致执行力低下！意识不强也会导致执行力低下！意识不强也会导致执行力低下！12 联想在1999年进行ERP改造时，业务部门不积极执行，使 2005 我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物流程和制度的完善：执行力基础流程和制度的完善：执行力基础流程和制度的完善：执行力基础流程和制度的完善：执行力基础 19931993年诺贝尔经济学奖得主道格拉斯诺斯认为年诺贝尔经济学奖得主道格拉斯诺斯认为 制度的主要作用是消除或降低社会交往中的不确定性制度的主要作用是消除或降低社会交往中的不确定性制度的主要作用是消除或降低社会交往中的不确定性制度的主要作用是消除或降低社会交往中的不确定性1998年远大宣言有如此描述年远大宣言有如此描述以制度为行动指南的管理方针，永不草率行事，以制度为行动指南的管理方针，永不草率行事，以制度为行动指南的管理方针，永不草率行事，以制度为行动指南的管理方针，永不草率行事，并且不轻视任何小事。并且不轻视任何小事。并且不轻视任何小事。并且不轻视任何小事。创业于创业于19881988年的远大中央空调有限公司专门生产中央空调产品，目前拥有约年的远大中央空调有限公司专门生产中央空调产品，目前拥有约2020亿。其制度化管理始于亿。其制度化管理始于19961996年，期间经过不断的调整和完善。年，期间经过不断的调整和完善。凡是企业活动中能程序化的，远大几乎都以文件的形式程序化了。文件体系凡是企业活动中能程序化的，远大几乎都以文件的形式程序化了。文件体系是远大制度的具体表现形式，员工的一切工作必须围绕文件的编制、执行、是远大制度的具体表现形式，员工的一切工作必须围绕文件的编制、执行、修改进行。远大的制度化管理，不仅在于其体系的完成，涉及的细微，更为修改进行。远大的制度化管理，不仅在于其体系的完成，涉及的细微，更为突显的是制度在远大的执行力度；突显的是制度在远大的执行力度；18001800多人的远大企业目前共有制度多人的远大企业目前共有制度50005000多多条，公司专门设有以张跃为首的制度统筹委员会。条，公司专门设有以张跃为首的制度统筹委员会。远大认为：文件能使工作差错最少、效率最高，是实现企业生存和持续发展远大认为：文件能使工作差错最少、效率最高，是实现企业生存和持续发展的首要保证的首要保证13流程和制度的完善：执行力基础 1993年诺贝尔经济学奖 2005 我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物根据调查分析结果对企业现状分类进行量化分析根据调查分析结果对企业现状分类进行量化分析根据调查分析结果对企业现状分类进行量化分析根据调查分析结果对企业现状分类进行量化分析uu 5 5 5 5的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非=破坏性的做破坏性的做破坏性的做破坏性的做；uu 10 10 10 10的人正在等待着什么的人正在等待着什么的人正在等待着什么的人正在等待着什么=不想做不想做不想做不想做；uu 20202020的人正在为增加库存而工作的人正在为增加库存而工作的人正在为增加库存而工作的人正在为增加库存而工作=“=“=“=“蛮做蛮做蛮做蛮做”、“盲做盲做盲做盲做”、“糊做糊做糊做糊做”；uu10%10%10%10%的人由于没有对公司做出贡献的人由于没有对公司做出贡献的人由于没有对公司做出贡献的人由于没有对公司做出贡献=在做，而是负效劳动在做，而是负效劳动在做，而是负效劳动在做，而是负效劳动；uu 40 40 40 40的人正在按照低效的标准或方法工作的人正在按照低效的标准或方法工作的人正在按照低效的标准或方法工作的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，而不会正确有效地做想做，而不会正确有效地做想做，而不会正确有效地做想做，而不会正确有效地做；uu 只有只有只有只有15%15%15%15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高的人属于正常范围，但绩效仍然不高的人属于正常范围，但绩效仍然不高的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好，做事不到位做不好，做事不到位做不好，做事不到位做不好，做事不到位。中国企业执行力低下表现症状中国企业执行力低下表现症状中国企业执行力低下表现症状中国企业执行力低下表现症状14根据调查分析结果对企业现状分类进行量化分析中国企业执行力低下 2005 我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物缺乏正确缺乏正确有效做事有效做事方法方法盲做盲做绩效绩效不好不好不想做不想做负效劳动负效劳动无事生非无事生非缺乏执行流程、制度、缺乏执行流程、制度、缺乏执行流程、制度、缺乏执行流程、制度、方法方法方法方法执行策略执行策略执行策略执行策略不明确不明确不明确不明确执行能力执行能力执行能力执行能力不够不够不够不够责任心不责任心不责任心不责任心不够够够够信息沟通信息沟通信息沟通信息沟通不畅不畅不畅不畅末位淘汰末位淘汰末位淘汰末位淘汰对象对象对象对象中国企业执行力低下原因分析中国企业执行力低下原因分析中国企业执行力低下原因分析中国企业执行力低下原因分析1 13 32 215缺乏正确有效做事方法盲做绩效不好不想做负效劳动无事生非缺乏执 2005 我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物执行与执行力执行与执行力执行与执行力执行与执行力拉里拉里.博西迪和拉姆博西迪和拉姆.查兰执行查兰执行如何完成任务的学问，其要点：如何完成任务的学问，其要点：执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。执行是企业领导人首要的工作。执行是企业领导人首要的工作。执行必须成为组织文化的核心部分。执行必须成为组织文化的核心部分。执行的核心是三个流程：执行的核心是三个流程：人员流程、战略流程和运营流程人员流程、战略流程和运营流程我们认为：执行就是实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行的能力和手段。我们认为：执行就是实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行的能力和手段。决策决策决策决策执行力执行力执行力执行力计划计划计划计划目标目标目标目标手段手段手段手段能力能力能力能力执行执行执行执行如何做正确的如何做正确的如何做正确的如何做正确的事以达到目的事以达到目的事以达到目的事以达到目的如何以对的如何以对的如何以对的如何以对的方式来达到方式来达到方式来达到方式来达到目标目标目标目标16执行与执行力拉里.博西迪和拉姆.查兰执行如何完成任务 2005 我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物执行力体系构建框架执行力体系构建框架执行力体系构建框架执行力体系构建框架组织灵活化组织灵活化组织灵活化组织灵活化岗位职责化岗位职责化岗位职责化岗位职责化 考核绩效化考核绩效化考核绩效化考核绩效化 工作流程化工作流程化工作流程化工作流程化责任责任责任责任 持持持持公公公公培培培培训训训训化化化化化化化化惩惩惩惩奖奖奖奖续续续续平平平平执行执行文化文化执行执行文化文化执行执行文化文化执行执行文化文化17执行力体系构建框架组织灵活化岗位职责化 考核绩效化 工作流程 2005 我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物执行力体系构建逻辑路线执行力体系构建逻辑路线执行力体系构建逻辑路线执行力体系构建逻辑路线第一步第一步第一步第一步企企企企业组织激活业组织激活业组织激活业组织激活第三步第三步第三步第三步合理配置职位合理配置职位合理配置职位合理配置职位明确岗位职责明确岗位职责明确岗位职责明确岗位职责第二步第二步第二步第二步优化组织流程优化组织流程优化组织流程优化组织流程完善管理制度完善管理制度完善管理制度完善管理制度第五步第五步第五步第五步适当激励回报适当激励回报适当激励回报适当激励回报严格执行奖惩严格执行奖惩严格执行奖惩严格执行奖惩第四步第四步第四步第四步 建立考核体系建立考核体系建立考核体系建立考核体系绩效改进循环绩效改进循环绩效改进循环绩效改进循环第六步第六步第六步第六步 持续能力培训持续能力培训持续能力培训持续能力培训18执行力体系构建逻辑路线第一步第三步第二步第五步第四步 第六步 2005 我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物打造执行力，思想转变是关键打造执行力，思想转变是关键 培养企业执行力文化培养企业执行力文化培养企业执行力文化培养企业执行力文化19打造执行力，思想转变是关键 培养企业执行力文化19 2005 我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物执行文化：执行文化：执行文化：执行文化：传承组织执行力传承组织执行力传承组织执行力传承组织执行力创造创造创造创造执行文化由关执行文化由关键员工在关键键员工在关键流程的关键时流程的关键时刻刻(Moment)(Moment)创创造造执行文化执行文化执行文化执行文化变革变革变革变革执行文化在执执行文化在执行方式变革之行方式变革之后通过两者交后通过两者交融而诞生融而诞生传播传播传播传播执行文化经由执行文化经由沟通得以在公沟通得以在公司上下传播司上下传播流传流传流传流传执行文化经由执行文化经由奖惩机制强化奖惩机制强化后蕴涵入组织后蕴涵入组织而形成传统的而形成传统的以流传以流传n n有效执行导致了组织有效执行导致了组织有效执行导致了组织有效执行导致了组织发生变革，组织变革导致发生变革，组织变革导致发生变革，组织变革导致发生变革，组织变革导致文化变革，文化变革又使文化变革，文化变革又使文化变革，文化变革又使文化变革，文化变革又使执行成为组织文化中的核执行成为组织文化中的核执行成为组织文化中的核执行成为组织文化中的核心观念，这样，执行型的心观念，这样，执行型的心观念，这样，执行型的心观念，这样，执行型的文化在一个公司内部就得文化在一个公司内部就得文化在一个公司内部就得文化在一个公司内部就得以形成了。以形成了。以形成了。以形成了。n n 右图即为执行文化的形右图即为执行文化的形右图即为执行文化的形右图即为执行文化的形成过程。成过程。成过程。成过程。20执行文化：传承组织执行力创造执行文化变革传播流传有效执行导 2005 我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物n n怎样才能建立起执行文化？怎样才能建立起执行文化？怎样才能建立起执行文化？怎样才能建立起执行文化？答案只有一个：各级领导必须参与到自己职能部门答案只有一个：各级领导必须参与到自己职能部门答案只有一个：各级领导必须参与到自己职能部门答案只有一个：各级领导必须参与到自己职能部门的具体工作之中，亲力亲为，成为带动全局的发动机！尤其是最高领导者。的具体工作之中，亲力亲为，成为带动全局的发动机！尤其是最高领导者。的具体工作之中，亲力亲为，成为带动全局的发动机！尤其是最高领导者。的具体工作之中，亲力亲为，成为带动全局的发动机！尤其是最高领导者。n n我们认为，领导者需要有一种执行的本能，他必须相信，我们认为，领导者需要有一种执行的本能，他必须相信，我们认为，领导者需要有一种执行的本能，他必须相信，我们认为，领导者需要有一种执行的本能，他必须相信，“除非我使这个计划除非我使这个计划除非我使这个计划除非我使这个计划真正转变成现实，否则我现在做的一切根本没有意义真正转变成现实，否则我现在做的一切根本没有意义真正转变成现实，否则我现在做的一切根本没有意义真正转变成现实，否则我现在做的一切根本没有意义”，因此他必须参与到具体，因此他必须参与到具体，因此他必须参与到具体，因此他必须参与到具体的运营过程中，参与到员工中去。的运营过程中，参与到员工中去。的运营过程中，参与到员工中去。的运营过程中，参与到员工中去。n n 只有这样，他才能对企业现状、项目执行、员工状态和生存环境进行全面综合只有这样，他才能对企业现状、项目执行、员工状态和生存环境进行全面综合只有这样，他才能对企业现状、项目执行、员工状态和生存环境进行全面综合只有这样，他才能对企业现状、项目执行、员工状态和生存环境进行全面综合的了解，才能找到执行各阶段的具体情况与预期之间的差距，并进一步对各个方的了解，才能找到执行各阶段的具体情况与预期之间的差距，并进一步对各个方的了解，才能找到执行各阶段的具体情况与预期之间的差距，并进一步对各个方的了解，才能找到执行各阶段的具体情况与预期之间的差距，并进一步对各个方面进行正确而深入的引导。这才是企业领导者最最重要的工作。而且不论组织大面进行正确而深入的引导。这才是企业领导者最最重要的工作。而且不论组织大面进行正确而深入的引导。这才是企业领导者最最重要的工作。而且不论组织大面进行正确而深入的引导。这才是企业领导者最最重要的工作。而且不论组织大小，这些关键工作都不能交付给其他任何人。小，这些关键工作都不能交付给其他任何人。小，这些关键工作都不能交付给其他任何人。小，这些关键工作都不能交付给其他任何人。n n 每一级组织的每一级组织的每一级组织的每一级组织的“上行下效上行下效上行下效上行下效”行为，事实上就是一种观念和思想的表达，即领导行为，事实上就是一种观念和思想的表达，即领导行为，事实上就是一种观念和思想的表达，即领导行为，事实上就是一种观念和思想的表达，即领导者承担企业全局责任，中层担负部门的全局责任，员工担负其任务应有的责任。者承担企业全局责任，中层担负部门的全局责任，员工担负其任务应有的责任。者承担企业全局责任，中层担负部门的全局责任，员工担负其任务应有的责任。者承担企业全局责任，中层担负部门的全局责任，员工担负其任务应有的责任。n n 制度层层分解，每一层对下一层负责，每一层都努力完成自己分内的工作。这制度层层分解，每一层对下一层负责，每一层都努力完成自己分内的工作。这制度层层分解，每一层对下一层负责，每一层都努力完成自己分内的工作。这制度层层分解，每一层对下一层负责，每一层都努力完成自己分内的工作。这种思想像空气一样弥漫在企业的每一个角落，它将形成一种最适合企业运营的文种思想像空气一样弥漫在企业的每一个角落，它将形成一种最适合企业运营的文种思想像空气一样弥漫在企业的每一个角落，它将形成一种最适合企业运营的文种思想像空气一样弥漫在企业的每一个角落，它将形成一种最适合企业运营的文化。化。化。化。n n 只有当适当的人在适当的时间开始关注适当的细节的时候，一个组织才能真正只有当适当的人在适当的时间开始关注适当的细节的时候，一个组织才能真正只有当适当的人在适当的时间开始关注适当的细节的时候，一个组织才能真正只有当适当的人在适当的时间开始关注适当的细节的时候，一个组织才能真正落实一项计划。将领导者心中的理念转变为整个组织的实际行动，是一个相当漫落实一项计划。将领导者心中的理念转变为整个组织的实际行动，是一个相当漫落实一项计划。将领导者心中的理念转变为整个组织的实际行动，是一个相当漫落实一项计划。将领导者心中的理念转变为整个组织的实际行动，是一个相当漫长而又曲折的过程，这里面有预期的回报，更有突如其来的风险。长而又曲折的过程，这里面有预期的回报，更有突如其来的风险。长而又曲折的过程，这里面有预期的回报，更有突如其来的风险。长而又曲折的过程，这里面有预期的回报，更有突如其来的风险。建立执行文化：建立执行文化：建立执行文化：建立执行文化：上行下效上行下效上行下效上行下效21怎样才能建立起执行文化？答案只有一个：各级领导必须参与到自 2005 我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物执行力：就看你执行力：就看你执行力：就看你执行力：就看你有没有决心有没有决心有没有决心有没有决心走出实验室，没有高科技，只走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律有执行的纪律台湾鸿海企业集团董事长台湾鸿海企业集团董事长 郭台铭郭台铭上行下效上行下效,就是就是鸿海的文化鸿海的文化n n郭台铭，中国台湾第一大民营制造企业鸿海集团首席执行郭台铭，中国台湾第一大民营制造企业鸿海集团首席执行郭台铭，中国台湾第一大民营制造企业鸿海集团首席执行郭台铭，中国台湾第一大民营制造企业鸿海集团首席执行官。做黑白电视机配件起家，后涉足官。做黑白电视机配件起家，后涉足官。做黑白电视机配件起家，后涉足官。做黑白电视机配件起家，后涉足ITITITIT产业配件、半导体业产业配件、半导体业产业配件、半导体业产业配件、半导体业等，短短等，短短等，短短等，短短5 5 5 5年内征战全球各大洲所向披靡，营业额从新台币年内征战全球各大洲所向披靡，营业额从新台币年内征战全球各大洲所向披靡，营业额从新台币年内征战全球各大洲所向披靡，营业额从新台币318318318318亿元冲上亿元冲上亿元冲上亿元冲上3600360036003600亿元，被美国亿元，被美国亿元，被美国亿元，被美国商业周刊商业周刊商业周刊商业周刊评为评为评为评为“亚洲之星亚洲之星亚洲之星亚洲之星”中的最佳创业家，连续数年登上中的最佳创业家，连续数年登上中的最佳创业家，连续数年登上中的最佳创业家，连续数年登上福布斯福布斯福布斯福布斯全球富豪榜。全球富豪榜。全球富豪榜。全球富豪榜。22执行力：就看你有没有决心走出实验室，没有高科技，只有执行的 2005 我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物责任机制：凝聚组织的执行力责任机制：凝聚组织的执行力责任机制：凝聚组织的执行力责任机制：凝聚组织的执行力 专注于他人而专注于他人而不是自己的责不是自己的责任任感到权力被剥感到权力被剥夺夺承担过多的责任承担过多的责任承担起争取成功的全部责任即使明知无望也要努力抗争忽视警告信号逃避责任逃避责任尽量少承担争取成功的责任陷入麻烦无法摆脱责任病毒从一方传到另一方，让人无从察觉，责任病毒从一方传到另一方，让人无从察觉，就像是看不见的微生物一样。就像是看不见的微生物一样。23责任机制：凝聚组织的执行力 专注于他人而不是自己的责任感到权 2005 我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物责任阶梯：识别执行者的责任大小责任阶梯：识别执行者的责任大小责任阶梯：识别执行者的责任大小责任阶梯：识别执行者的责任大小1 1 1 1考虑各个选项并做出决定，然后通知对方考虑各个选项并做出决定，然后通知对方考虑各个选项并做出决定，然后通知对方考虑各个选项并做出决定，然后通知对方5 5 5 5请请请请对对对对方方方方来来来来解解解解决决决决问问问问题题题题，但但但但是是是是您您您您一一一一定定定定要要要要观观观观看看看看和和和和学学学学习习习习，以以以以保证在下一次你可以自己解决。保证在下一次你可以自己解决。保证在下一次你可以自己解决。保证在下一次你可以自己解决。2 2 2 2向对方提出几个想法，以及自己建议采用哪个方法向对方提出几个想法，以及自己建议采用哪个方法向对方提出几个想法，以及自己建议采用哪个方法向对方提出几个想法，以及自己建议采用哪个方法3 3 3 3向对方提出几个想法，并请他们做出选择向对方提出几个想法，并请他们做出选择向对方提出几个想法，并请他们做出选择向对方提出几个想法，并请他们做出选择4 4 4 4向对方描述问题，并请他们将问题结构化向对方描述问题，并请他们将问题结构化向对方描述问题，并请他们将问题结构化向对方描述问题，并请他们将问题结构化6 6 6 6把问题堆在对方的桌子上，摆出一副无助的样子把问题堆在对方的桌子上，摆出一副无助的样子把问题堆在对方的桌子上，摆出一副无助的样子把问题堆在对方的桌子上，摆出一副无助的样子24责任阶梯：识别执行者的责任大小1考虑各个选项并做出决定，然 2005 我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物n执行的另外一种含义是：努力找出实际（包括各阶段）与预期战略执行的另外一种含义是：努力找出实际（包括各阶段）与预期战略执行的另外一种含义是：努力找出实际（包括各阶段）与预期战略执行的另外一种含义是：努力找出实际（包括各阶段）与预期战略不符的地方，一旦找到偏差，就坚决地不断地予以修正和调整，确保执不符的地方，一旦找到偏差，就坚决地不断地予以修正和调整，确保执不符的地方，一旦找到偏差，就坚决地不断地予以修正和调整，确保执不符的地方，一旦找到偏差，就坚决地不断地予以修正和调整，确保执行正确。行正确。行正确。行正确。n 对企业而言，每克服一次困难，整个组织就向前进步一次，从未面对企业而言，每克服一次困难，整个组织就向前进步一次，从未面对企业而言，每克服一次困难，整个组织就向前进步一次，从未面对企业而言，每克服一次困难，整个组织就向前进步一次，从未面对困难的企业是长不大的婴儿。因此每一个困难都是一次宝贵的成长机对困难的企业是长不大的婴儿。因此每一个困难都是一次宝贵的成长机对困难的企业是长不大的婴儿。因此每一个困难都是一次宝贵的成长机对困难的企业是长不大的婴儿。因此每一个困难都是一次宝贵的成长机会，所以企业一定不能在战略执行过程中知难而退会，所以企业一定不能在战略执行过程中知难而退会，所以企业一定不能在战略执行过程中知难而退会，所以企业一定不能在战略执行过程中知难而退企业将从中学到企业将从中学到企业将从中学到企业将从中学到经验，学到理论，学会如何去面对未来。经验，学到理论，学会如何去面对未来。经验，学到理论，学会如何去面对未来。经验，学到理论，学会如何去面对未来。n 在美国，很多企业领导者都坚信这句话：在美国，很多企业领导者都坚信这句话：在美国，很多企业领导者都坚信这句话：在美国，很多企业领导者都坚信这句话：“人们永远不可能通过思人们永远不可能通过思人们永远不可能通过思人们永远不可能通过思考而养成新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新的思考方式考而养成新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新的思考方式考而养成新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新的思考方式考而养成新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新的思考方式。”执行中修正战略：确保执行正确执行中修正战略：确保执行正确执行中修正战略：确保执行正确执行中修正战略：确保执行正确 25执行的另外一种含义是：努力找出实际（包括各阶段）与预期战略 2005 我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物 探索探索探索探索设计设计设计设计现状现状现状现状领导才能和领导才能和领导才能和领导才能和 员工支持员工支持员工支持员工支持个人个人个人个人 及团队及团队及团队及团队能力能力能力能力流程转变流程转变流程转变流程转变交流沟通交流沟通交流沟通交流沟通绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理文化协调文化协调文化协调文化协调分析分析分析分析实施实施实施实施旧的结束旧的结束旧的结束旧的结束新的开始新的开始新的开始新的开始人员转变人员转变人员转变人员转变组织转变组织转变组织转变组织转变期望期望期望期望转变转变转变转变的愿景的愿景的愿景的愿景组织转变组织转变组织转变组织转变准备度准备度准备度准备度转变促成模型转变促成模型转变促成模型转变促成模型n n组织转变组织转变组织转变组织转变是指企业为了实现组织的业是指企业为了实现组织的业是指企业为了实现组织的业是指企业为了实现组织的业务愿景和战略而在组织结构、务愿景和战略而在组织结构、务愿景和战略而在组织结构、务愿景和战略而在组织结构、业务流程、系统和科技等方业务流程、系统和科技等方业务流程、系统和科技等方业务流程、系统和科技等方面所需实现的转变面所需实现的转变面所需实现的转变面所需实现的转变。n n人员转变人员转变人员转变人员转变是指个人为了适应新环境是指个人为了适应新环境是指个人为了适应新环境是指个人为了适应新环境而经历的历程。个人转变而经历的历程。个人转变而经历的历程。个人转变而经历的历程。个人转变需要特别的计划和安排来需要特别的计划和安排来需要特别的计划和安排来需要特别的计划和安排来保证个人转变与组织转变保证个人转变与组织转变保证个人转变与组织转变保证个人转变与组织转变的一致性，支持组织转变。的一致性，支持组织转变。的一致性，支持组织转变。的一致性，支持组织转变。26 探索设计现状领导才能和 员工支持个 2005 我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物接受接受接受接受评价评价评价评价尝试尝试尝试尝试/测试测试测试测试理解理解理解理解员工个人员工个人员工个人员工个人认识认识认识认识投入投入投入投入战略战略战略战略 评估评估评估评估企业结构企业结构企业结构企业结构工作工作工作工作报酬报酬报酬报酬技术流程技术流程技术流程技术流程成果成果成果成果企业企业企业企业企业和员工转变最佳优化企业和员工转变最佳优化企业和员工转变最佳优化企业和员工转变最佳优化27接受评价尝试/测试理解员工个人认识投入战略 评估 2005 我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物有效执行的七原则有效执行的七原则有效执行的七原则有效执行的七原则一一1原则一、领导原则一、领导原则第一、协调第二原则第一、协调第二2原则二、管理原则二、管理服务第一、管理第二服务第一、管理第二3原则三、团队原则三、团队参与第一、培训第二参与第一、培训第二二二4原则四、系统原则四、系统机制第一、制度第二机制第一、制度第二三三5原则五、执行前原则五、执行前挑战第一、成败第二挑战第一、成败第二6原则六、执行中原则六、执行中速度第一、完美第二速度第一、完美第二7原则七、执行后原则七、执行后结果第一、理由第二结果第一、理由第二28有效执行的七原则一1原则一、领导原则第一、协调第二2原则二、2005 我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物打造执打造执行力，重在付诸行动行力，重在付诸行动 企业构建执行力体系行为准企业构建执行力体系行为准企业构建执行力体系行为准企业构建执行力体系行为准则则则则29打造执行力，重在付诸行动 企业构建执行力体系行为准则29 2005 我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物1 1 1 1起始状况起始状况起始状况起始状况n n 困难在何处困难在何处困难在何处困难在何处?n n 为何要进行改革为何要进行改革为何要进行改革为何要进行改革?n n 如何说明行为需求如何说明行为需求如何说明行为需求如何说明行为需求?2 2 2 2确定目标确定目标确定目标确定目标n n 项目的目标是什么项目的目标是什么项目的目标是什么项目的目标是什么?n n 通过项目具体要达到什么目标通过项目具体要达到什么目标通过项目具体要达到什么目标通过项目具体要达到什么目标?n n 改革之后与现在有何不同改革之后与现在有何不同改革之后与现在有何不同改革之后与现在有何不同?3 3 3 3成功的标准成功的标准成功的标准成功的标准n n 衡量达到目标的标准是什么衡量达到目标的标准是什么衡量达到目标的标准是什么衡量达到目标的标准是什么?n n 如何从质量上衡量项目的成功如何从质量上衡量项目的成功如何从质量上衡量项目的成功如何从质量上衡量项目的成功?n n 如何从数量上衡量项目的成功如何从数量上衡量项目的成功如何从数量上衡量项目的成功如何从数量上衡量项目的成功?4 4 4 4组织组织组织组织n n 如何分配任务一谁应干什么如何分配任务一谁应干什么如何分配任务一谁应干什么如何分配任务一谁应干什么?n n 谁负责协调和控制谁负责协调和控制谁负责协调和控制谁负责协调和控制?n n 谁负责决策谁负责决策谁负责决策谁负责决策?5 5 5 5规划规划规划规划n n 项目工作要经历哪些阶段项目工作要经历哪些阶段项目工作要经历哪些阶段项目工作要经历哪些阶段?每个阶段具体应做些什么每个阶段具体应做些什么每个阶段具体应做些什么每个阶段具体应做些什么?n n 最重要的最重要的最重要的最重要的里程碑里程碑里程碑里程碑是什么是什么是什么是什么?在每个规定的时间内应做些什么在每个规定的时间内应做些什么在每个规定的时间内应做些什么在每个规定的时间内应做些什么?n n 如何安排项目的期限？每个阶段何时结束？整个项目何时结束？如何安排项目的期限？每个阶段何时结束？整个项目何时结束？如何安排项目的期限？每个阶段何时结束？整个项目何时结束？如何安排项目的期限？每个阶段何时结束？整个项目何时结束？6 6 6 6监督监督监督监督 n n 如何监督项目的进展情况如何监督项目的进展情况如何监督项目的进展情况如何监督项目的进展情况?n n 何时和如何做项目阶段性的工作总结何时和如何做项目阶段性的工作总结何时和如何做项目阶段性的工作总结何时和如何做项目阶段性的工作总结?n n 在偏离目标时谁负责采取纠正措施在偏离目标时谁负责采取纠正措施在偏离目标时谁负责采取纠正措施在偏离目标时谁负责采取纠正措施?行为准则一：着眼于目标的管理行为准则一：着眼于目标的管理行为准则一：着眼于目标的管理行为准则一：着眼于目标的管理 301起始状况行为准则一：着眼于目标的管理 30 2005 我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物n n分分分分析析析析判判判判断断断断某某某某个个个个组组组组织织织织现现现现实实实实状状状状况况况况的的的的基基基基本本本本数数数数据据据据只只只只能能能能由由由由在在在在该该该该组组组组织织织织中中中中工工工工作作作作的的的的员员员员工工工工来来来来提提提提供供供供。只只只只有有有有他他他他们们们们才才才才清清清清楚楚楚楚地地地地知知知知道道道道应应应应对对对对什什什什么么么么进进进进行行行行卓卓卓卓有有有有成成成成效效效效的的的的改改改改革革革革。因因因因此此此此，在在在在着着着着手手手手一一一一个个个个改改改改革革革革项项项项目目目目时时时时，几几几几乎乎乎乎总总总总要要要要就就就就下下下下述述述述问问问问题题题题对对对对有有有有关关关关员工和领导人员进行调查：员工和领导人员进行调查：员工和领导人员进行调查：员工和领导人员进行调查：n n 一哪些东西是好的？一哪些东西是好的？一哪些东西是好的？一哪些东西是好的？n n 一哪些东西是不好的一哪些东西是不好的一哪些东西是不好的一哪些东西是不好的?n n 一应改革些什么一应改革些什么一应改革些什么一应改革些什么?n n 一如何实施这些改革一如何实施这些改革一如何实施这些改革一如何实施这些改革?n n 在诊断过程中，通常采用以下四个步骤：在诊断过程中，通常采用以下四个步骤：在诊断过程中，通常采用以下四个步骤：在诊断过程中，通常采用以下四个步骤：n n 1 1 1 1采集数据，进行调查。采集数据，进行调查。采集数据，进行调查。采集数据，进行调查。n n 2 2 2 2浓缩数据，把数据流归纳为要点。浓缩数据，把数据流归纳为要点。浓缩数据，把数据流归纳为要点。浓缩数据，把数据流归纳为要点。n n 3 3 3 3反馈数据，向所有的有关人员通报调查结果。反馈数据，向所有的有关人员通报调查结果。反馈数据，向所有的有关人员通报调查结果。反馈数据，向所有的有关人员通报调查结果。n n 4 4 4 4分析数据，分析内在关系、确定薄弱环节、阐明解决问题的原则。分析数据，分析内在关系、确定薄弱环节、阐明解决问题的原则。分析数据，分析内在关系、确定薄弱环节、阐明解决问题的原则。分析数据，分析内在关系、确定薄弱环节、阐明解决问题的原则。n n在一些企业中，往往分析过多，行动太少。在一些企业中，往往分析过多，行动太少。在一些企业中，往往分析过多，行动太少。在一些企业中，往往分析过多，行动太少。行为准则二：没有调查就没有发言权行为准则二：没有调查就没有发言权行为准则二：没有调查就没有发言权行为准则二：没有调查就没有发言权 31分析判断某个组织现实状况的基本数据只能由在该组织中工作的员工 2005 我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物行为准则三：整体思考整体行动行为准则三：整体思考整体行动行为准则三：整体思考整体行动行为准则三：整体思考整体行动 在组织中进行整体思考整体行动不仅意味着重视在组织中进行