管理核心五任务培训讲义课件

管理核心五任务管理核心五任管理核心五任务务中心Q12调查分享我知道对我的工作要求我有做好我工作所需要的材料和设备在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬我觉得我的主管或同事关心我的个人情况工作单位有人鼓励我的发展在工作中，我觉得我的意见受到重视公司的使命/目标使我觉得我的工作重要我的同事们致力于高质量的工作我在工作单位有一个最要好的朋友在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步过去一年里，我在工作中有机会学习和成长中心中心Q12调查调查分享我知道分享我知道对对我的工作要求我的工作要求中心Q12调查分享大本营：我的获得大本营：我的获得Q2、Q1基本需求基本需求第一营地：我的奉献第一营地：我的奉献Q6、Q5、Q4、Q3管理层支持管理层支持第二营地：我的归属第二营地：我的归属Q10、Q9、Q8、Q7团队工作团队工作第三营地：我的发展第三营地：我的发展Q12、Q11总体发展总体发展中心中心Q12调查调查分享大本分享大本营营：我的：我的获获得基本需求第一得基本需求第一营营地：我的奉献地：我的奉献目录评估人：肯定进步 面向发展辅导人：建设反馈 在岗培训激励人：及时赞赏 具体真诚要求人：要事第一 时间管理；委派任务 界定结果管理者的角色与定位管理者的角色与定位目目录评录评估人：肯定估人：肯定进进步步 面向面向发发展展辅导辅导人：建人：建设设反反馈馈 在在岗岗培培训训激励激励管理者的角色与定位技能转变的挑战工作惯性的挑战成就感的挑战案例一：李明的烦恼案例一：李明的烦恼管理者的角色与定位技能管理者的角色与定位技能转变转变的挑的挑战战案例一：李明的案例一：李明的烦恼烦恼管理者的角色与定位I型人表示自己一个人表示纵向表示精深的专业能力表示专才表示承担较少压力表示抱怨T型人表示一个团队表示加上横向的整合表示管理能力的博通表示通才表示承担更多压力表示开口沟通管理者的角色与定位管理者的角色与定位I型人型人T型人型人管理者的角色与定位引领文化引领文化管理自我管理自我管理员工管理员工管理团队管理团队管理业务管理业务管理者的角色与定位引管理者的角色与定位引领领文化管理自我管理文化管理自我管理员员工管理工管理团队团队管理管理业务业务管理者的角色与定位美国管理学大师德鲁克将经理人的员工管理工作分为如下五项：组织选择人制定目标要求人激励与沟通激励人培养他人（包括自己）培养人（辅导人）衡量评估人管理者的角色与定位美国管理学大管理者的角色与定位美国管理学大师师德德鲁鲁克将克将经经理人的理人的员员工管理工作工管理工作管理者角色定位面对客户：朋友、顾问面对客户：朋友、顾问面对上级：面对上级：辅佐者辅佐者 面对平级：面对平级：协作者协作者 管理者的四个角色管理者的四个角色管理者的四个角色管理者的四个角色面对下级：面对下级：教练教练 管理者角色定位面管理者角色定位面对对客客户户：朋友、：朋友、顾问顾问面面对对上上级级：辅辅佐者佐者 德才要求公司的公司的“财财”富富无奈的无奈的“裁裁”员员难得的难得的“才才”干干培养的培养的“材材”料料态度好态度好能力强能力强育育留留用用造造德才要求公司的德才要求公司的“财财”富无奈的富无奈的“裁裁”员难员难得的得的“才才”干培养的干培养的“目录评估人：肯定进步 面向发展辅导人：建设反馈 在岗培训激励人：及时赞赏 具体真诚要求人：要事第一时间管理；委派任务界定结果要求人：要事第一时间管理；委派任务界定结果管理者的角色与定位目目录评录评估人：肯定估人：肯定进进步步 面向面向发发展展辅导辅导人：建人：建设设反反馈馈 在在岗岗培培训训激励激励要求人确定工作任务目标的三个关键步骤了解WHY接受任务，确认需求明确WHAT做什么，做到什么程度决定HOW怎样达到目标小比赛小比赛要求人确定工作任要求人确定工作任务务目目标标的三个关的三个关键键步步骤骤小比小比赛赛目标管理的好处分工专业化有助于我们安排轻重缓急有助于评估进展使我们把重点从工作本身移到工作成果上目目标标管理的好管理的好处处分工分工专业专业化化SMART有效目标的特征S具体明确的（Specific）M可以衡量的（Measurable）A可以接受的（Achievable）R结果导向的（Realistic）T有时限的（Time-based）SMART有效目有效目标标的特征的特征S具体明确的（具体明确的（Specific）目标管理流程确立目标确立目标计划修订计划修订目标考核目标考核绩效考核绩效考核考核结果反考核结果反馈馈/奖惩奖惩目标修订目标修订制定行动计划制定行动计划计划实施计划实施进行目标监控进行目标监控目目标标管理流程确立目管理流程确立目标计标计划修划修订订目目标标考核考核考核考核结结果反果反馈馈/奖惩奖惩目目标标修修时间管理时间管理无效十大原因优先顺序不明确电话打扰缺乏目标计划贪多嚼不烂不速之客无效授权桌面杂乱无章/找不到东西缺乏自律/拖延不会说“不”低效的会议时间时间管理管理时间时间管理无效十大原因管理无效十大原因时间管理核心六步骤1、定角色和职责公私兼顾、价值为先公私兼顾、价值为先2、列出事件清单按照主动性与应对性分类按照主动性与应对性分类3、排定事件优先次序以重要性和紧急性来排定以重要性和紧急性来排定4、制定时间计划表预留弹性，保证重点预留弹性，保证重点5、言行一致的执行排除干扰，有效授权排除干扰，有效授权6、调整和改善自我评估，持续改善自我评估，持续改善时间时间管理核心六步管理核心六步骤骤1、定角色和、定角色和职责职责时间管理矩阵图象限I危机急迫的问题有期限的任务、会议象限II准备及预防工作计划，休闲建立人际关系培训，授权，创新象限III干扰，一些电话一些会议一些紧急事件凑热闹的活动象限IV细锁的工作浪费时间的闲聊无关紧要的信件看太多的电视紧急紧急 不紧急不紧急重重要要 不不重重要要陪女朋友逛街必须的陪女朋友逛街必须的陪客户逛街战略的陪客户逛街战略的陪岳母逛街无奈的陪岳母逛街无奈的陪老婆逛街多余的陪老婆逛街多余的时间时间管理矩管理矩阵图阵图象限象限I象限象限II象限象限III象限象限IV紧紧急急 为第二象限预留时间花更多时间在第二象限，来创造机会和保护资源为第一象限活动做预测并将他们移入第二象限预防或为第一象限活动做准备，以减弱紧急程度确认和消除不能帮助实现目标的活动避免第一象限避免第一象限压缩第三象限压缩第三象限拒绝第四象限拒绝第四象限扩大第二象限扩大第二象限为为第二象限第二象限预预留留时间时间花更多花更多时间时间在第二象限，来在第二象限，来创创造机会和保造机会和保护资护资源源委派任务 界定结果委派沟通的步骤WHY：说明目的与背景WHAT：提出目标与要求HOW：明确步骤与方法ACTION：确定行动计划（时限/资源）SUPPORT：表达信任与支持案例二：委派工作案例二：委派工作委派任委派任务务 界定界定结结果委派沟通的步果委派沟通的步骤骤案例二：委派工作案例二：委派工作委派任务 界定结果委派沟通的要点及时肯定员工是完成任务最合适的人选及时肯定员工是完成任务最合适的人选经理要有热情，并鼓励员工积极思考经理要有热情，并鼓励员工积极思考注意倾听员工的想法注意倾听员工的想法请员工做笔记（避免遗漏要项）请员工做笔记（避免遗漏要项）必要时请他复述，或提问以了解理解程度必要时请他复述，或提问以了解理解程度强调完成任务的重点强调完成任务的重点了解员工完成任务的障碍与问题了解员工完成任务的障碍与问题原则上不提供具体的方法原则上不提供具体的方法根据员工能力不同区别对待根据员工能力不同区别对待表达支持但鼓励员工独立思考表达支持但鼓励员工独立思考委派任委派任务务 界定界定结结果委派沟通的要点果委派沟通的要点委派任务 界定结果委派后的工作跟进及时检查及时检查提供帮助提供帮助分享经验分享经验鼓励进步鼓励进步授权的两个障碍要舍得把自己喜欢的工作，分派给别人去做要舍得把自己喜欢的工作，分派给别人去做克服恐惧心理，不要害怕工作局面失控克服恐惧心理，不要害怕工作局面失控委派工作是管理，而非管理风格！委派工作是管理，而非管理风格！委派任委派任务务 界定界定结结果委派后的工作跟果委派后的工作跟进进委派工作是管理，而非管理委派工作是管理，而非管理风风目录评估人：肯定进步 面向发展辅导人：建设反馈 在岗培训激励人：及时赞赏激励人：及时赞赏 具体真诚具体真诚要求人：要事第一 时间管理；委派任务 界定结果管理者的角色与定位目目录评录评估人：肯定估人：肯定进进步步 面向面向发发展展辅导辅导人：建人：建设设反反馈馈 在在岗岗培培训训激励激励激励需求理论自我自我实现实现尊重需要尊重需要社会需要社会需要安全需要安全需要生存需要生存需要马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格的双因素理论满意因素或激励因素满意因素或激励因素激励因素能提高员工绩效水平和满激励因素能提高员工绩效水平和满意度，他的缺乏不会引起不满，但意度，他的缺乏不会引起不满，但其存在却可以激发员工更多的积极其存在却可以激发员工更多的积极性与主动性性与主动性不满意因素或保健因素不满意因素或保健因素保健因素的缺乏会造成员工的不安保健因素的缺乏会造成员工的不安全或者不满意，但其存在不足以让全或者不满意，但其存在不足以让员工产生更多的工作动力员工产生更多的工作动力激励需求理激励需求理论论自我自我实现实现尊重需要社会需要安全需要生存需要尊重需要社会需要安全需要生存需要马马斯洛的斯洛的赞赏的益处每个人都需要得到赏识和肯定赞赏能使我们对自己的工作产生自豪感赞赏能激发工作热情和奉献精神赞赏能建立员工对企业的忠诚赞赏能使员工不再感到自己“无足轻重”赞赏能促使我们全力以赴赞赏能改善彼此的关系赞赏不占用更多的成本赞赏赞赏的益的益处处每个人都需要得到每个人都需要得到赏识赏识和肯定和肯定赞赏的七个原则1、赞赏要具体2、谈论相关事件3、善始善终4、记录备案5、当众赞赏6、向对方传达7、寻找机会赞赏员工赞赏赞赏的七个原的七个原则则1、赞赏赞赏要具体要具体目录评估人：肯定进步 面向发展辅导人：建设反馈辅导人：建设反馈 在岗培训在岗培训激励人：及时赞赏 具体真诚要求人：要事第一 时间管理；委派任务 界定结果管理者的角色与定位目目录评录评估人：肯定估人：肯定进进步步 面向面向发发展展辅导辅导人：建人：建设设反反馈馈 在在岗岗培培训训激励激励辅导的目的与益处“辅导”是什么是指通过对员工进行在岗训练与技能的指导，帮助员工改正不足，从而帮助他们增长能力与提高业绩辅导的益处对组织：建立授能的教练文化对经理：分忧解难，激发团队对个人：提升能力，改善业绩辅导辅导的目的与益的目的与益处处“辅导辅导”是什么是什么辅导的分类1、技能类备：准备培训内容与环境备：准备培训内容与环境教：培训示范并讲解要领教：培训示范并讲解要领练：让他当场操作和练习练：让他当场操作和练习跟：及时鼓励与跟进强化跟：及时鼓励与跟进强化评：总结反馈与庆祝进步评：总结反馈与庆祝进步2、态度类建设性批评迅速的面对面私下批评迅速的面对面私下批评就所犯错误的事实达成一致就所犯错误的事实达成一致询问和倾听询问和倾听对事不对人对事不对人说明某项工作的重要性说明某项工作的重要性就补救方案达成一致就补救方案达成一致用积极的言辞结束批评用积极的言辞结束批评案例三：建设性批评案例三：建设性批评辅导辅导的分的分类类1、技能、技能类类案例三：建案例三：建设设性批性批评评目录评估人：肯定进步评估人：肯定进步 面向发展面向发展辅导人：建设反馈 在岗培训激励人：及时赞赏 具体真诚要求人：要事第一 时间管理；委派任务 界定结果管理者的角色与定位目目录评录评估人：肯定估人：肯定进进步步 面向面向发发展展辅导辅导人：建人：建设设反反馈馈 在在岗岗培培训训激励激励评估的目的通过以下方法，激励员工改善业绩就公司对员工的期望值达成一致；就公司对员工的期望值达成一致；讨论他们的业绩讨论他们的业绩确定他们的强项和弱项确定他们的强项和弱项给出正面评价，进行建设性的批评给出正面评价，进行建设性的批评理顺与合作同事之间的关系理顺与合作同事之间的关系向他们提供必要的支持，其中包括发展向他们提供必要的支持，其中包括发展和培训和培训评评估的目的通估的目的通过过以下方法，激励以下方法，激励员员工改善工改善业绩业绩评估人的准备工作备资料：绩效考核表及其相关的资料备事实：收集公司内部、外部的事实与反馈备程序：设定具体的计划与程序表备员工：通知员工做准备备时间：通常不少于40分钟备环境：环境的准备，受打扰少评评估人的准估人的准备备工作工作备资备资料：料：绩绩效考核表及其相关的效考核表及其相关的资资料料绩效面谈七步骤第一步：明确目的暖场：说明会谈的目的暖场：说明会谈的目的/步骤与时间步骤与时间第二步：员工自评谈总体感受；谈成绩收获；谈不足谈总体感受；谈成绩收获；谈不足第三步：上级评价业绩评价；能力评价；先成绩后不足；不足举事实业绩评价；能力评价；先成绩后不足；不足举事实第四步：讨论与确认评价结果明确告知考核结果，与员工达成一致明确告知考核结果，与员工达成一致第五步：针对不足行动改善计划就能力不足达成共识；制定能力改善计划就能力不足达成共识；制定能力改善计划第六步：确定下季度工作目标下期工作目标；权重确认；资源承诺下期工作目标；权重确认；资源承诺第七步：双方签字确认认同后双方签字；表达谢意；记录整理归档认同后双方签字；表达谢意；记录整理归档案例四：绩效面谈案例四：绩效面谈绩绩效面效面谈谈七步七步骤骤第一步：明确目的案例四：第一步：明确目的案例四：绩绩效面效面谈谈有效评估员工的要点重在业绩管理，不仅仅只是业绩评估重在业绩管理，不仅仅只是业绩评估重在帮助员工发展，不仅仅只是考核排序重在帮助员工发展，不仅仅只是考核排序帮助员工重在平时，不仅仅只是一年一次帮助员工重在平时，不仅仅只是一年一次绩效面谈是个里程碑，不仅仅只是一次面谈绩效面谈是个里程碑，不仅仅只是一次面谈调动员工积极性，不是控制员工调动员工积极性，不是控制员工重要的不是使用什么工具，而是在乎管理者的能力重要的不是使用什么工具，而是在乎管理者的能力重要的是沟通和共识重要的是沟通和共识不是一次运动，而是持续改善不是一次运动，而是持续改善有效有效评评估估员员工的要点重在工的要点重在业绩业绩管理，不管理，不仅仅仅仅只是只是业绩评业绩评估估管理有技巧管理有技巧 千锤百炼千锤百炼管理无技巧管理无技巧 重在做人重在做人管理有技巧管理有技巧 千千锤锤百百炼炼Q&AQ&A