绩效和宽带薪酬设计ppt课件

绩效和宽带薪酬设计绩效和宽带薪酬设计绩效和宽带薪酬设计2如何创造价值？如何创造价值？如何创造价值？如何创造价值？如何评价价值？如何评价价值？如何评价价值？如何评价价值？如何分配价值？如何分配价值？如何分配价值？如何分配价值？企业管理的三大核心问题企业管理的三大核心问题企业管理的三大核心问题企业管理的三大核心问题如何创造价值？企业管理的三大核心问题3绩效管理的原则绩效管理的原则引入以价值创造为导向的引入以价值创造为导向的KPIKPIKPIKPI由由ROICROIC树形图分解树形图分解KPIKPI权重设定原则权重设定原则KPIKPI体系纵向和横向的一致性体系纵向和横向的一致性绩效管理以绩效合同为核心绩效管理以绩效合同为核心提提提提 纲纲纲纲一一绩效管理设计方法绩效管理设计方法二二薪酬制度设计方法薪酬制度设计方法三三总结总结绩效管理的原则提 纲绩效管理设计方法4绩效管理的原则绩效管理的原则原则原则描述描述以价值为驱动以价值为驱动绩效透明化绩效透明化管理系统化管理系统化建立以价值创造为核心的企业文化建立以价值创造为核心的企业文化将经营绩效与个人将经营绩效与个人/部门部门/公司的回报相结合公司的回报相结合结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻为高层领导提供了解下属业务表现的工具为高层领导提供了解下属业务表现的工具公平的、坦诚的、全方位的绩效审核与沟通公平的、坦诚的、全方位的绩效审核与沟通系统地、客观地评估经营绩效系统地、客观地评估经营绩效以系统的绩效管理代替随机的以系统的绩效管理代替随机的“人管人人管人”上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分证责、权、利的划分建立系统的考核机制、选择和培养关键管理人员建立系统的考核机制、选择和培养关键管理人员绩效管理的原则原则描述以价值为驱动建立以价值创造为核心的企业5引入以价值创造为导向的引入以价值创造为导向的KPIKPI营运利润折旧流动资金增加额资本开支营运利润折旧流动资金增加额资本开支营运利润营运利润流动资金流动资金+固定资产固定资产计算方法：计算方法：投资资本回报率：投资资本回报率：衡量经营活动所占用的全部资产创造利润的能力。衡量经营活动所占用的全部资产创造利润的能力。投资资本回报率投资资本回报率自由现金流：自由现金流：衡量经营活动能为股东创造多少可支配的现金。衡量经营活动能为股东创造多少可支配的现金。计算方法：计算方法：自由现金流自由现金流引入以价值创造为导向的KPI营运利润折旧流动资金增加额6KPIKPI由由ROICROIC树形图分解树形图分解图例图例:高度影响高度影响中度影响中度影响低度影响低度影响KPI由ROIC树形图分解原材料人工成本其他厂房/设备其他存7在每个管理在每个管理层次，都可以层次，都可以适当程度地定义适当程度地定义和分解关键绩效指和分解关键绩效指标，但是这些关键绩效标，但是这些关键绩效指标的基础是一致的数据库指标的基础是一致的数据库按照按照ROIC树形图分解得出的关键绩效指标应贯穿公司整体，并在组织的横向和树形图分解得出的关键绩效指标应贯穿公司整体，并在组织的横向和纵向保持一致性纵向保持一致性强调财务强调财务强调经营运作强调经营运作高层高层中层中层基层基层税前利润税前利润新业务收入新业务收入管理费用率管理费用率流动资金周转率流动资金周转率销售量销售量应收帐款周转率应收帐款周转率材料损耗率材料损耗率一致的数据库一致的数据库集团公司和分公司的集团公司和分公司的投资资本回报率投资资本回报率(ROIC)(ROIC)自由现金流自由现金流税前利润税前利润KPIKPI体系纵向和横向的一致性体系纵向和横向的一致性在每个管理按照ROIC树形图分解得出的关键绩效指标应贯穿公司8薪酬设计原则薪酬设计原则薪酬结构薪酬结构薪酬决定要素薪酬决定要素职类划分职类划分职种划分职种划分职层划分职层划分职种薪等区间划分职种薪等区间划分职种薪等区间确定方法职种薪等区间确定方法薪点表薪点表工资额的确定工资额的确定月工资的固定和浮动比例月工资的固定和浮动比例福利构成福利构成薪酬调整薪酬调整提提 纲纲一一绩效管理设计方法绩效管理设计方法二二薪酬制度设计方法薪酬制度设计方法三三总结总结薪酬设计原则提 纲绩效管理设计方法9薪酬设计原则薪酬设计原则薪酬确定薪酬确定薪酬的确定原则上不考虑年功、资历，主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工薪酬的确定原则上不考虑年功、资历，主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。薪酬结构薪酬结构通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。励机制。薪酬差距薪酬差距薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定高层、中层、基层队伍。薪酬要向关键薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定高层、中层、基层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。职位、核心人才倾斜。薪酬调整薪酬调整将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。整。薪酬设计原则薪酬确定薪酬的确定原则上不考虑年功、资历，主要10薪酬体系薪酬体系薪酬结构薪酬结构 工资工资固定工资固定工资浮动工资浮动工资 奖金奖金年终奖年终奖特别奖励特别奖励 福利福利住房公积金住房公积金 股票期权股票期权 管理层管理层持股，向核心人才倾斜，具持股，向核心人才倾斜，具体见股票期权方案。体见股票期权方案。社会保险社会保险补充保险补充保险福利福利工资工资奖金奖金股票期权股票期权自助福利自助福利薪酬体系薪酬结构 工资固定工资浮动工资 奖金年终奖特11薪酬决定要素薪酬决定要素 知识知识 技能技能 能力能力 职责职责 企业短期绩效企业短期绩效 个人短期绩效个人短期绩效 年龄年龄 工龄工龄 对企业价值（薪点）对企业价值（薪点）对企业的价值对企业的价值 企业中期绩效企业中期绩效 对企业的特殊贡献对企业的特殊贡献（例如：出色完成项目、（例如：出色完成项目、被评为标兵等等）被评为标兵等等）工资工资奖金奖金福利福利 核心人才战略性能力核心人才战略性能力 个人长期绩效个人长期绩效 企业长期绩效企业长期绩效股票期权股票期权薪酬决定要素 工资奖金福利 股票期权12职层划分职层划分 任职资格任职资格高层高层1211101-依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展目标，主持规划设计和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创目标，主持规划设计和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创新、产品创新、市场创新等）。新、产品创新、市场创新等）。2-培养培养后备继任者后备继任者以及以及中坚人才中坚人才。中层中层98761-参与参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业的战略规划要求，站在战略企业或某一专业领域的规划设计，依据企业的战略规划要求，站在战略和业务系统的高度和角度，建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判和业务系统的高度和角度，建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与方法，开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行术与方法，开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。效率。2-指导下属或下级的职业生涯设计，培养指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级下属或下级的核心专长与技能。的核心专长与技能。基层基层543211-在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。职层职层薪等薪等划分标准划分标准职层划分 任职资格高层121-依据环13职种薪等区间确定方法职种薪等区间确定方法对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一标准进行评估，用科学对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一标准进行评估，用科学的方法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素的方法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素5个纬度：个纬度：在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、融在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。在直接说服激励别人方面所需的知能。在直接说服激励别人方面所需的知能。需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。对思考所要求的新颖性和复杂程度。对思考所要求的新颖性和复杂程度。知识知识管理知识管理知识人际关系技能人际关系技能思考的环境思考的环境思考的挑战思考的挑战知能知能解决解决问题问题外部薪酬调研的数据也是确定各职种对企业价值的依据，但不可盲目的跟从市场人才价外部薪酬调研的数据也是确定各职种对企业价值的依据，但不可盲目的跟从市场人才价格而格而“水涨船高水涨船高”，主要看企业所处的阶段是以留住人才、开发人才为重点，主要看企业所处的阶段是以留住人才、开发人才为重点，还是以赢，还是以赢得同业经验丰富、技能娴熟的竞争性人才为重点得同业经验丰富、技能娴熟的竞争性人才为重点，与企业的财务承受力相关。，与企业的财务承受力相关。职种薪等区间确定方法对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技14福利构成福利构成福福利利国家规定国家规定的保险、的保险、公积金公积金企业自定企业自定福利福利社会养老、医疗保险基数：员工薪点数社会养老、医疗保险基数：员工薪点数*固定薪点值固定薪点值*？%社会养老、医社会养老、医疗保险疗保险全体员工享有全体员工享有补充养老、医疗保险额度计算：补充养老、医疗保险额度计算：方法一：沿用目前计算方法方法一：沿用目前计算方法 方法二：在目前的计算公式中引入薪点因素方法二：在目前的计算公式中引入薪点因素企业补充养老、企业补充养老、医疗保险医疗保险住房基金提取基数：同住房基金提取基数：同社会保险基数社会保险基数住房基金住房基金自助福利项目：旅游、带薪假期、商业保险等自助福利项目：旅游、带薪假期、商业保险等只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额度只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额度与员工薪点数和绩效结果挂钩。与员工薪点数和绩效结果挂钩。自助福利自助福利福利构成福利国家规定的保险、公积金企业自定福利社会养老、医疗15薪酬调整薪酬调整灵活的灵活的薪酬体系薪酬体系计提比例计提比例等差等差薪酬区间薪酬区间固定、浮动固定、浮动部分比例部分比例级差级差薪点值薪点值薪酬调整灵活的计提比例等差薪酬区间固定、浮动部分比例级差薪点16职业发展阶梯职业发展阶梯领导者领导者资深专家资深专家管理者管理者高级专家高级专家监督者监督者专家专家有经验者有经验者初做者初做者薪酬制度是员工职业薪酬制度是员工职业生涯发展的助推器生涯发展的助推器提高员工的自我职业生涯管理能力提高员工的自我职业生涯管理能力职业发展阶梯领导者资深专家管理者高级专家监督者专家有经验者初17考核指标以价值创造为导向，与企业的经营战略相联系，及时向员工传导企业考核指标以价值创造为导向，与企业的经营战略相联系，及时向员工传导企业的经营状况，使员工及时感受到来自社会、竞争对手及法律法规等各方面的压的经营状况，使员工及时感受到来自社会、竞争对手及法律法规等各方面的压力，赢得并保持企业的竞争优势力，赢得并保持企业的竞争优势；利用有限的薪资预算，对人工成本进行有效的控制，保障企业薪资水平的市场利用有限的薪资预算，对人工成本进行有效的控制，保障企业薪资水平的市场竞争力，同时，又能在企业的经营成本和经营效益之间寻求到最佳平衡点，达竞争力，同时，又能在企业的经营成本和经营效益之间寻求到最佳平衡点，达到留才、求才到留才、求才“双赢双赢”的目的；的目的；提高员工的自我职业生涯管理能力；提高员工的自我职业生涯管理能力；提高薪酬管理的弹性和灵活性，增加企业综合管理的应变性和适应性。提高薪酬管理的弹性和灵活性，增加企业综合管理的应变性和适应性。总结总结总结18 F公司是一家生产电信产品的民营企业。在创业初期，依靠一批志同道合的朋公司是一家生产电信产品的民营企业。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。较。F公司的老总黄先生一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功公司的老总黄先生一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话：一段话：“经营的原则自然是希望能做到经营的原则自然是希望能做到高效率、高薪资高效率、高薪资。效率提高了，公司。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡才可能支付高薪资。但松下先生提倡高薪资、高效率高薪资、高效率时，却不把高效率摆在第时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司重新制公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。高薪效果立竿见影，高薪效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有员工公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有员工都很满意，大家热情高涨，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好都很满意，大家热情高涨，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢恢复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？势头不到两个月，大家又慢慢恢复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？F公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨，不知所措。那么症结在哪儿呢？既苦恼又彷徨，不知所措。那么症结在哪儿呢？案例：为什么高薪没有带来高效率案例：为什么高薪没有带来高效率？F公司是一家生产电信产品的民营企业。在创业