卓有成效的管理者ppt课件

德鲁克卓有成效的管理者 姜汝祥博士姜汝祥博士 PPT解读版解读版德鲁克卓有成效的管理者 目录姜汝祥博士解读卓有成效的管理者PPT重读大师经典 回归管理本源锡恩云管理学院 姜汝祥博士目录姜汝祥博士解读卓有成效的管理者PPT有效的管理：可以学有效的管理：可以学习的的实践践有效的管理既不是才华，也不是智慧，有效的管理其实是一种实践，可以学会，也必须学会。德鲁克2002年为 卓有成效的管理者写的序有效的管理：可以学习的实践有效的管理既不是才华，也不MISSION 重重读大大师经典典 回回归管理本源管理本源MISSION 讲两个故事两个故事 围棋的故事棋的故事 中国企中国企业管理管理进入定式入定式时代代姜博士解读：不讲定式，一上来开打，开始很厉害。一开始就讲定式，开始很慢，但未来一个专业选手，却可以打败十个不讲定式的业余选手。讲两个故事围棋的故事中国企业管理进入定式时代讲两个故事两个故事 乒乓球的故事球的故事 中国企中国企业管理管理进入入专业时代代姜博士解读：不讲招式，一上来开打，开始很厉害。一开始就讲招式，开始很慢，但未来一个专业选手，却可以打败十个不讲招式的业余选手。讲两个故事乒乓球的故事中国企业管理进入专业时代一、为什么需要有效的管理者 效率效率 与与 效能效能姜博士解读：从体力劳动时代到知识劳动时代，从机械化生产时代到知识经济时代，这是从效率到效能的两个时代！执行力执行力领导力领导力把正确的事做好 做正确的事德鲁克说：智慧、想象力和知识都是非常重要的资源，但是，只有通过管理者的“有效产出”也就是效能，才能将这些资源转化为成果。一、为什么需要有效的管理者 执行力领导力把正确的事德德鲁克克这本本书的两个基本点：的两个基本点：体力劳动者体力劳动者 与与 知识劳动者知识劳动者从工业机械化生产时代到信息知识经济时代，这是两个时代！直接产出是什么？间接产出是什么？直接产出是什么？间接产出是什么？德鲁克这本书的两个基本点：体力劳动者 与 知识劳动苹果与宝苹果与宝钢：知：知识与体力，效能与与体力，效能与效率的两个效率的两个时代代执行力 领导力苹果与宝钢：知识与体力，效能与效率的两个时代知知识工作者工作者热爱自己的工作就是生自己的工作就是生产力力每一位钢琴大师每天都要花上3小时来练习弹奏音阶，这不是为了消遣，而是像一位钢琴家所说：“我反复的练习演奏，终于我的生命融入了指尖。”中国企业的竞争进入效能时代，你如何让知识工作者喜欢他的工作？知识工作者热爱自己的工作就是生产力每一位钢琴大师每天都要花中中国企中国企业的的时代代趋势从体力经济变成脑力经从体力经济变成脑力经济济从效率经济进入效能经从效率经济进入效能经济济中国企业的时代趋势中国企业的时代趋势很多企业反潮流的时候比亚迪汽车生产车间显得“很不现代化”。一条600多米的生产线上，有近百名工人忙碌着，有些人的工作简单到仅仅是拧紧一个螺丝。不少人参观了比亚迪的生产线之后，并不以为然，“这太落后了，人家一汽、二汽，身材干旱一辆汽车以分钟算，可比亚迪却要按小时算，不是一个层面对手。”面对众多针对比亚迪这条“落后”生产线的质疑，王传福什么也没说，他相信自己的直觉是对的，这条很人工的生产线，一定能打败机器化大生产。因为，依靠同样的战法，他已经两次在电池行业崛起，成为全球第一。中国企业的时代趋势很多企业反潮流的时候比亚迪汽车生产车间姜博士提醒：卓有成效的管理者讲的其实是领导力 德鲁克的定义：所有的书都在讲如 何管理别人，本书讲的是如何管 理自己，让自己的管理行为真正 有效。姜博士的定义：管理自己，从而实现管理别人，首先自己有效，然后再帮助别人有效，我觉得这就是领导力！德老先生说:管理别人没有得到验证，管理自己可以明确做到的。姜博士提醒：卓有成效的管理者讲的其实是领导力 姜博士提醒：姜博士提醒：领导力力 自我管理的效自我管理的效能能时代到了代到了 效能时代，是一个动脑子的知识工作者自我管理的时代。姜博士提醒：领导力自我管理的效能时代到了我能贡献什么？德鲁克最具思想洞察力的一句话：企业的使命就是企业的使命就是 创造客户创造客户读懂大师的前提是懂得大师的思想出发点我能贡献什么？德鲁克最具思想洞察力的一句话：管理者经常掉入“组织陷阱”员工员工员工员工管理者组织陷阱内部有效产出客户客户客户客户外部 管理者经常掉入“组织陷阱”员工员工员工员工管理者组织陷阱内名言呀！如果一个公司高层只喜欢埋头苦干（效率而非效能），只强调自己对下属的权力（职位），这样的人，不管其职位有多高，头衔有多响，本质上是个下属。相反，如果一个基层员工聚焦于有效产出，强调对工作结果负责，这样的人其实是效能意义上的“管理层”。为什么？因为这样的人能够管理自己去对整个组织的经营业绩负责。名言呀！如果一个公司高层只喜欢埋头苦干（效率而非效能），只强姜博士提醒：卓有成效的管理者讲的其实是领导力德鲁克第一次把管理价值定义在客户价值上，使管理获得了客观性，从而把管理或领导力变成一门科学关于有效性的科学。姜博士提示：理解客户价值，理解贡献=有效产出，是管理的入口姜博士提醒：卓有成效的管理者讲的其实是领导力德鲁克第一次1 1、只有外部世界才、只有外部世界才产生效益生效益德鲁克说：重视贡献能使管理者的注意力从自己狭隘的部门、专业及技能，转移到组织的业绩上来，从而使他更重视外部世界。只有外部世界才是产生效益的地瓜。只有这样，他才会事事都想到客户。姜博士解读：建立了客观的标准有效产出，管理思维自然改变。1、只有外部世界才产生效益德鲁克说：2 2、有效、有效产出是一种出是一种责任与任与结果果德鲁克说：优秀的领导人最常自问：“若要大幅度地提高组织效率，我到底能做些什么贡献呢？”他强调的是责任。多数管理者都将自己管辖的那点事看得过重，他们很担心本单位或上级会让他们“吃亏”，特别在乎自己“应该享受”的一些权力，导致行为无效。姜博士解读：有效产出与责任相连，无效产出与职位相连。有效产出与结果相连，无效产出与勤奋相连。2、有效产出是一种责任与结果德鲁克说：3、重新定义领导者：不基于职位权力，而基于贡献德鲁克说：一个人假如只勤奋苦干，只强调拥有的权力，那么不管他的职位有多高，他也只是个员工。相反，一个重视贡献的人，他对工作的结果负责，那么不管他的地位多么低下，他所做的其实就是“最高管理者”的实际含义，他其实就是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营业绩负责。摘自卓有成效的管理者52页姜博士解读：领导者是由组织的贡献定义的，真正的领导并不是职位，而是对组织贡献的做事方式 这就是对领导力的再定义。3、重新定义领导者：不基于职位权力，而基于贡献德鲁克说：4.效能的三个方面：领导力的三大内容德鲁克说：“有效产出”包括三个方面：1.直接成果；2.价值观；3.培养人才姜博士解读：有效产出定义了领导力的三个方面：产品、品牌与接班人。4.效能的三个方面：领导力的三大内容德鲁克说：5.领导者的无能是对员工的犯罪德鲁克说：对贡献的承诺就是对有效性的承诺。没有这种承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任，等于是伤害一起工作的同事，也伤害了公司。姜博士解读：管理者的无能，是对员工的犯罪。第一，管理者无能浪费了员工的时间，时间就是生命；第二，管理者无能压缩了员工的成长空间，未来就是金钱。5.领导者的无能是对员工的犯罪德鲁克说：效能的六大定律效能的六大定律出发点：客户价值是衡量企业价值的唯一标准第一：效益只能从外部创造，客户是效益的唯一源泉第二：有效产出是一种责任与结果第三：不基础职位权利力，而基于贡献，这才是领导者第四：产品、品牌与接班人是领导力的三大内容第五：领导的无能是对员工的犯罪效能的六大定律出发点：客户价值是衡量企业价值的唯一标准效能如何效能如何转变为效率：知效率：知识分子如分子如何有效？何有效？德鲁克说：知识工作者并不生产实物，他生产的是构想、信息和观念。生产构想、信息与观念是不够的，要有专业。仅有专业是不够的，要与其他人结合。结合是不够的，要考虑他的产出提供给什么人使用，也必须了解用户应当知道什么才能有效地使用他的产出。姜博士解读：让知识工作者自己管理自己的秘密就在于：对外，让知识工作者有客户意识；对内，把同事当成内部客户。以客户的思维思考自己的产出，有效性就创造出来了！效能如何转变为效率：知识分子如何有效？德鲁克说：效能如何效能如何转变为效率：知效率：知识分子如分子如何有效？何有效？德鲁克说：为了要创造有效产出，你需要我做出什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式？用什么方式来提供这些贡献？姜博士解读：越是自主的管理，越是需要每一个自主的“管理者（特别是知识工作者）”学习有效性，也就是说，改变自我为中心的行为习惯，而以“客户价值”为标准，以有效产出为合作入口。能够让别人有用，就是自己创造价值的最大秘密。效能如何转变为效率：知识分子如何有效？德鲁克说：基于有效产出的沟通德鲁克说：我们一直把沟通当成自上而下的单向交流，单向交流永远不会成功。上级对下级说的越严厉，下属就越听不进去，下属要听的是自己想听的，而不是对方要说的。下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后，主管才有权力和责任对他提出的建议是否可行做出判断。主管与下属看问题的角度往往极不相同。下属越是能干，就越愿意自己承担责任，他们的所见所闻，所看到的客观事实、机会与需要，也越与他们的恶主管不同，下属的结论与主管的期望往往是对立的。姜博士解读：下属与主管之间天然对立，这是人性。基于有效产出出发的管理者，让下属主动思考，沟通自然解决。基于有效产出的沟通德鲁克说：效能如何转变为效率：人际关系德鲁克说：以贡献为主的工作环境中，如果没有成就，即使相处和谐攀谈愉快，又能有什么意义呢？反之，工作上卓有成效，偶尔疾言厉色也无妨。四个策略相互沟通、团队合作、自我发展、培养他人。姜博士解读：员工创造价值的方式，从客观的角度上看，是一种团队合作的结果，反过来，以贡献为目标的合作，打破了传统的团队模式。效能如何转变为效率：人际关系德鲁克说：现在，你理解了吗？学习德鲁克的MIP语录有效产出建立管理中唯一的客观标准。管理自己唯一可以用实践证明的领导力。现在，你理解了吗？学习德鲁克的MIP语录学习卓有成效的管理者一共五级有效产出有效用人有效时间有效做事有效决策学习卓有成效的管理者一共五级有效产出有效用人 卓有成效的管理者卓有成效的管理者 重读大师经典 回归管理本源锡恩云管理学院 姜汝祥博士有效用人五星领导者领导人的五星一星：有效产出（客户，强调贡献）：客户认可的产出二星：有效用人（合作、人才的有效产出）：客户认可的才能，合作价值三星：有效时间（资源、时间的有效产出）四星：有效做事（要事第一，做事的有效产出）五星：有效决策（决策的有效产出）五星领导者领导人的五星用人的标准是什么？德鲁克说：Making Strength Productive 所长即所用姜博士解读：德鲁克讲用人时，有着明确的标准，那就是客户价值，“Making Strength Productive”，严格的翻译，应当叫“有效用人”，或者叫让优点创造价值。也就是说，人的优点与缺点只有一个判断标准，那就是能否为客户创造价值。至于老板或上司喜不喜欢，那并不重要。用人的标准是什么？德鲁克说：德鲁克用人之道有三个出发点姜博士解读：缺点会影响有效产出，但缺点并不会创造有效产出，所有的有效产出都是由优点创造的。第一出发点：只有优点才能创造产出有效产出是由优点创造的，只有优点才能创造价值，缺点并不能创造价值德鲁克用人之道有三个出发点第一出发点：只有优点才能创造产德鲁克用人之道有三个出发点姜博士解读：要想使用别人的长处，你得发现别人的长处是什么吧？所以，发现长处是领导者第一工作，使用长处是第二位的工作。第二出发点：发现才能比使用才能重要德鲁克用人之道有三个出发点第二出发点：发现才能比使用才能德鲁克用人之道有三个出发点姜博士解读：如何让缺点对组织不起作用？这才是管理的最高境界，由此也建立了一个新用人哲学，那就是从发挥每个人的优点出发，而不是从主观判断，来确定用人标准。第三出发点：下属的缺点影响有效产出，那是管理者的无能每个人都有缺点或短处，但缺点或短处几乎难以改变，聚焦于优点可以使这些缺点或短处与组织绩效无关。这就意味着，组织存在的目的，就是发挥每个人的优点，让大家通过合作创造更大的有效产出。德鲁克用人之道有三个出发点第三出发点：下属的缺点影响有效德鲁克有效用人三个出发点德鲁克说：第一出发点：只有优点才能创造产出。第二出发点：发现才能比使用才能重要。第三出发点：下属的缺点影响有效产出，那是管理者的无能。姜博士解读：在对待用人问题上，德鲁克强调了一个非常重要的基本点，那就是以客户价值，以公司绩效来建立用人的出发点。德鲁克有效用人三个出发点德鲁克说：基于有效产出的沟通德鲁克说：所有致力于对员工弱点进行改造的行为，都是对组织的伤害，组织非常重要的属性，是既使人的长处得到发挥，又使人的短处不起作用。姜博士解读：为什么我们有不少的民企高管或老板喜欢改造员工，是不是权力欲与地位观在暗中发挥作用？员工是需要改变的，但改变的力量主要是市场与自我，而不是公司与管理。基于有效产出的沟通德鲁克说：记住德鲁克先生这句话 德鲁克说：管理者工作不是改变 人性，而是如何为组织创造成倍的业绩。记住德鲁克先生这句话商业社会最伟大的用人之道有效用人的领导力第一定律：向外看，向前（钱）看。只有有效产出才是衡量才能的唯一标准。从外往内看，看到的是有什么才能能够把客户价值做到极致？从内往外看，看到的是如何改造缺点适应自己头脑中价值。要以客户价值的角度看问题，由外而内，从而把用人变成一门科学，而不是权谋。商业社会最伟大的用人之道有效用人的领导力第一定律：要以用人所用人所长是是创造客造客户价价值的唯一源的唯一源泉泉德鲁克说：德鲁克说：在用人所长的问题上，管理者首先遇到的第一个挑战，就是如何选人。卓有成效的管理者在选用或提升某人时，考虑的首要问题是，这个人擅长干什么。他在选人时，最重要的是发现人的长处，而不是去看他有什么不足或短处。姜博士解读：姜博士解读：牢记：客户价值是由优点创造的，缺点并不创造价值。用人所长是创造客户价值的唯一源泉德鲁克说：由外而内是一种由外而内是一种创造价造价值的的态度度德鲁克说：重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。如果管理者不在用人之前先问自己：“他能干些什么？”，就等于他不是在尽力发现此人之所长，也不是在尽力发现此人最大的贡献。因为他要么低估了别人的实际能力，要么对别人不称职的表现事先就采取了一种容忍的态度。真正“要求严格”的上司（一般来说，能造就人的上司总是要求严格的）总是一开始就能看清某人的长处，了解他什么事情应该做的很好，接着就会严格地要求他去把事情做好。姜博士解读：用人所长，其实是在制定一个双赢的工作标准，人们做自己最擅长的事最容易，而组织从中也可以获得最大收益！由外而内是一种创造价值的态度德鲁克说：用人所长是组织的独特价值卓有成效的管理者常常会问：“这个人在某个重要方面有特长吗？这一特长与他所要完成的任务有什么关系？如果他能在这一方面取得杰出的成就，那会给组织带来什么显著的不同？”假如答案是肯定的，那么他就会用此人。任何一个组织都不可能把有效性建立在弱点之上用人所长是组织的独特价值 任何一个组织都不可能把有效性建商业社会最伟大的用人之道只有有效只有有效产出才是衡量才能的出才是衡量才能的唯一唯一标准准客客户价价值就是价格，是客就是价格，是客观的，的，可可见的，可衡量的。的，可衡量的。由此，人的价由此，人的价值就从客就从客户价价值中中第一次第一次获得了客得了客观性与科学性性与科学性由外而内，由外而内，决定用人决定用人的科学性。的科学性。只要违反只要违反了这一条，了这一条，用人都叫用人都叫不科学。不科学。商业社会最伟大的用人之道只有有效产出才是衡量才能的由外有效用人的价有效用人的价值 德德鲁克最克最伟大的大的创造造客观标客观标准，客准，客户价值户价值或有效或有效产出产出有效产出是由优点或长处创造有效产出是由优点或长处创造的的避免缺点或短处只能避免避免缺点或短处只能避免“损害损害”有效产出，但并不有效产出，但并不能创造有效产出能创造有效产出只要缺点不损害有效产出，只要缺点不损害有效产出，就不要在意就不要在意有效用人的价值德鲁克最伟大的创造客观标准，客户价值或有商业社会最伟大的用人之道有效用人的领导力第二定律：发现长处比使用长处重要。既然只有长处才能创造价值，那么发现长处就是发现重大的业绩机会商业社会最伟大的用人之道管理者害怕别人挑战自己，便会强调缺点德鲁克说：不管是谁，在选人或用人时，如果只想避免短处，那么他多领导的组织必然最终归于平庸。所谓什么都能够干的人，实际上可能是什么都干不好。一个管理者如果过于在乎下属干什么，而不是在乎他们能干什么，在乎如何去回避下属的缺点，而不是考虑如何发挥他们的优点，这说明他本身可能就是个弱者，因为自己不行，于是就将别人的长处当成对自己的一种威胁。管理者害怕别人挑战自己，便会强调缺点德鲁克说：360度用人所长360度，处处有机会，处处有业绩。领导的长处同事的长处客户的长处下属的长处360度用人所长360度，处处有机会，处处有业绩。领导组织的属性注定了领导是对下属有一种责任德鲁克说：确保下属的长处能得以充分发挥，其意义远超出了有效性，发挥下属的长处，是一种道义责任，更是管理者身居高位、使用权力应当负起的责任。过分强调下属的缺点，不仅很愚蠢，也是缺乏责任感的表现。姜博士解读：为什么德鲁克对领导者用人错误这么严厉？这是因为他了解组织的属性，那就是要么帮助个人创造价值，要么摧毁个人价值。组织的属性注定了领导是对下属有一种责任德鲁克说：商业社会最伟大的用人之道：取长不补短有效用人的领导力第三定律：取长不补短能够做什么，是组织器重他的原因，而是不能够做什么，是他个人的限制，我们可以让缺点与组织无关。从管理者的角度看，损害有效产出最大的要素，是管理者用自己的喜好，替代了客户价值标准。商业社会最伟大的用人之道：取长不补短从管理者的角度看，损不补短的三种方法德鲁克说：合作：某人之短，他人所长。某人之长，他人之短。制度：权力制衡，不给你犯错的机会。用人：若短处太明显，那是用人之误吗？长处到极致，便无短处。姜博士解读：在上述三种情况下，都不需要对缺点包容，而是需要建立机制来使个人缺点与公司业绩“无关”。不补短的三种方法德鲁克说：姜博士姜博士辅导：中西方用人入口之不同：中西方用人入口之不同中西方对缺点之不同：中国人强调“容人之短”，意思是你的缺点我没有，由于我“心胸”宽广，不计较你缺点，所以：1、我用你的所长你要感谢我（居高临下的地位优越感）；2、我容你之短，别人未必容你之短，你要感激。西方文化强调“原罪”，意识是上帝面前“人皆有罪”，所以：1、有缺点正常，不要五十步笑百步；2、既然皆有缺点，所以要用人所长。姜博士辅导：中西方用人入口之不同中西方对缺点之不同：中国商业社会最伟大的用人之道：看人之长，看己之短有效用人的领导力第四定律：看人之长，看己之短。强调员工长处才能创造价值，强调自我喜好一定摧毁组织价值。从有效产出的角度看，企业给员工付钱的唯一理由，是他有某个长处，创造了有效产出，而不是他是一个好人。商业社会最伟大的用人之道：看人之长，看己之短从有效产出的德德鲁克克说：卓有成效的管理者懂得这么一个道理：员工领取工资是因为他们创造了有效产出，而不是因为他们讨上司欢心。他们懂得，在一个剧组中，如果女主角能创造高的票房，那么她发发脾气又怎么样呢？假如她的脾气就是她演出成功的关键要素，那么歌剧院的经理也许就是受聘来忍受她的脾气的。同样道理，在学校中，有效的管理者要的是一流的教师或学者，至于他是否得到系主任的欢心，在系会议上是否表现得和蔼可亲，这并不重要。校长之所以是校长，或者校长之所以拿校长薪金，就是为了保证一流的教师或学者能有效地做好他们的工作。德鲁克说：55有效用人：看人之长，看己之短。姜博士解读：客观的客户标准主观的管理者标准很多时候，看不到优点是因为管理者从自己的喜好出发，而不是从客户价值出发很多时候，缺点是因为对方伤害了我们自己，即管理者的偏好，而不是伤害客户价值用人之核心在于如何让缺点不影响客户价值，是合作与制度设计的价值。用人之核心在于如何最大限度地发挥优点，创造价值，人的长处是天生的55有效用人：看人之长，看己之短。姜博士解读：用人之核心商业社会最伟大的用人之道：价值相对论有效用人的领导力第五定律：价值相对论一个人做的事不是他擅长的，缺点最多。一个人做自己擅长的事，缺点最少。人的缺点其实是管理者“用人不当”造成的，最大的缺点就是最大的优点，只需要调整工作岗位一个人的缺点可以用另一个人的优点来补充，而不是改正他的缺点，成为一个无所不能的人商业社会最伟大的用人之道：价值相对论人的缺点其实是管理者价值相对论德鲁克说：德鲁克说：达芬奇是天才，但他真正有成就的还是在绘画上。如果歌德的诗作被遗失了，留下的只是他对光学和哲学方面的作品，那么他在百科全书中恐怕连脚注的地位都轮不到。一些伟人尚且如此，更何况我们这些凡夫俗子。所以，有效的管理者，就是要去刻意发掘下属的长处，在工作中发挥他们的这些长处，这就可以让管理者避免受到每个人缺点或短处的影响。用人时如果老是强调别人的不足之处，如果不是滥用，那起码也是错用。姜博士解读：木桶理论在用人上是不成立的，在用人上是优势理论，也就是人的价值是由优势决定的。用人所长的反面，就是不要用人所短。价值相对论德鲁克说：商业社会最伟大的用人之道：冠军定律有效用人的领导力第六定律：冠军定律。提高“标兵”的有效产出，比提高员工的有效产出要容易得多。把重点放到最能体现可能突破的员工身上。任何一个组织成长的高度任何一个组织成长的高度绝对超不过领导者的高度绝对超不过领导者的高度商业社会最伟大的用人之道：冠军定律任何一个组织成长的高度提高提高“标兵兵”绩效要比提高全体效要比提高全体员工的工的绩效容易得多效容易得多德鲁克说：体育比赛中一旦创立了一个新记录，全世界的运动员就有了一个新的奋斗目标。有好长一段时间，一英里跑的速度一直未能突破4分钟。可是，突然间罗杰。斑尼斯打破了4分钟这个记录。不久，世界上每个田径俱乐部里的一般短跑运动员的成绩都接近了4分钟那个记录，而新的领头羊们便纷纷开始突破4分钟的界限。在人类活动中，领导人与一般人之间的差距大致是一个常量(constant)。如果领导人的表现十分突出，那么平均值就会上升，一般人的表现也会越来越好。提高“标兵”的绩效要比提高全体员工的绩效容易得多。所以，设法将有条件作出贡献和能起带头作用的“标兵”安置到领导岗位上去，从而创造新的标准。姜博士解读：心理上的禁区有时候比实际中的禁区更难以跨越。用人所长的价值也就在这里，用“标兵”来破纪录，通过“标兵”创造学习价值。提高“标兵”绩效要比提高全体员工的绩效容易得多德鲁克说：商业社会最伟大的用人之道：找出破窗有效用人的领导力第七定律：找出破窗。找出这样的人并果断切除：符合管理者的喜好，但不符合客户价值从员工角度出发：人生最可怕的莫过于碰到这样的领到了，他扭曲了“人才”或“人的价值”信号商业社会最伟大的用人之道：找出破窗从员工角度出发：人生最PK谁？管理者有责任将一贯完不成任务的人（特别是经理）调离其岗位。否则，他们势必会腐蚀其他人，他们的存在对其它人也不公平(unfair)，特别是对其下属来说更不公平，由于他的无能，下属从而失去了本来可以获得的成就和机会(achievement and recognition).所以，一个不称职的经理留在原来岗位上，对他本人来说其实是一种残忍，不管他自己承认与否，他自己也知道不能胜任这项工作(inadequate)。他会在压力和极度紧张的情绪之中逐渐走向自我毁灭(destroyed)说不定他自己也在不断地祈盼着能早日离开这一岗位呢。PK谁？管理者有责任将一贯完不成任务的人（特果断撤换没有杰出表现的将军 第二次世界大战期间，马歇尔将军曾坚决主张立即撤离没有杰出表现的将军们。他认为，如果让这些人来指挥，那是与军队和国家赋予军人的责职背道而驰的。马歇尔坚决反对如下这种论调：“我们找不出人来接替他。”他指出，“最关键的问题是此人无法胜任工作，至于如何去找可以接替他的人，则是下一个问题。”果断撤换没有杰出表现的将军 第二次世界大战期间，商业社会最伟大的用人之道：警惕超人有效用人的领导力第八定律：警惕超人。如果你离不开某个人，说明这个人正在掩盖组织体系的“用人错误”、“合作失误”。人治与法人治与法治的区别治的区别商业社会最伟大的用人之道：警惕超人人治与法治的区别超人背后是组织功能的失落与用人标准的错误卓有成效的管理者不相信这样的观点：“我不能放弃某人；没有他，公司便会陷入困境(in trouble without him)”。他们知道，如果某人“不可缺少”，那么大概只有三个原因：其一，此人实际上并不是个称职的管理者(incompetent)，因为他只有在上司特殊放松的关照下(carefully shielded),他所谓的才华才能在公司中发挥。其二，此人的长处被误用(misused)，来支撑一个软弱的上司(weak superior)，这个上司没有别人的支撑，自己就站不住。其三，此人的长处被误用(misused)来掩盖某些严重问题的存在，这些问题因为此人的存在而被人为地掩盖了o 不管是哪种情况，这种“不可缺少的人(indispensable man)”应该立即调走(moved)才好，否则，这种误用长处的做法将会毁掉此人超人背后是组织功能的失落与用人标准的错误卓有成效的管理者不商业社会最伟大的用人之道有效用人的领导力第九定律：领导上级。注重上司的优点，而不是缺点，你就可以领导上司所谓领导上司，就是那些可以帮助你实现目标的人商业社会最伟大的用人之道所谓领导上司，就是那些可以帮助你实现拍马屁和领导老板的区别德鲁克说：发挥老板所长，是下属拥有效能的关键。逆来顺受并不是在发挥老板所长，发挥老板所长的做法是，从“何为正确”开始，到让老板接受结束。姜博士解读：把老板的缺点也当成优点赞扬，叫拍马屁。把老板的优点当成创造业绩的要素去鼓励，就叫领导上司。拍马屁和领导老板的区别德鲁克说：上司同样是个错误百出的人德鲁克说：卓有成效的管理者相信：上司也是人，也有错误与缺点（这一点最常被忽略的是年轻下属）。既然上司是普普通通的人，那么他有其优点的同时，当然，他同时也会有局限性(limitations)。管理上司的I在于，在他的优点与长处方面下功夫，协助他发挥他的优点与长处。帮助上司提高有效性，就是帮助下属和自己提高工作的有效性如果下属过于强调上司的弱点，那就像上司过于强调下属的弱点一样，结果会令双方感到沮丧(stultifying)。姜博士解读：有效的管理者知道他的上司也是人，所以也知道他的上司一定有一套有效的方式，找到这种方式，就找到了领导上级的入口。上司同样是个错误百出的人德鲁克说：“上司”并不是无能的借口德鲁克说：德鲁克说：“某人不让我干某事”，常常被用来掩盖自己的惰性(inert)。如果我们这样问：“我能做什么？”那么会发现可以做的事，远比有时间与资源的时候要多得多。姜博士解读：正确的提问有时候远比回答问题要重要得多。任何时候都问自己。我能够选择做什么？就会发现你永远有选择，选择的背后就是价值。“上司”并不是无能的借口德鲁克说：商业社会最伟大的用人之道：亲近导致蔑视有效用人的领导力第十定律：亲近导致蔑视。与最直接的下属或同事保持距离。为什么老师的孩子通常不怕老师？太近了商业社会最伟大的用人之道：亲近导致蔑视有效用人的领导力第十商业社会最伟大的用人之道：亲近导致蔑视德鲁克说：德鲁克说：组织的用人体系要体现公平、合理，不能带有个人因素，否则的话就会失去能干的人才，或者打击他们的工作积极性。不能根据个人的好恶来挑选人才，而应当看他们能干些什么，看他们的工作表现，决不能看他们是否顺从自己。为了保证这一点，管理者需要与其较为亲密的同事保持 一定的距离。姜博士解读：姜博士解读：据说林肯就与他的一些关系非常密切的人员（诸如陆军部长斯坦顿）保持着一定的距离，因此才成为一名卓有成效的最高管理者。富兰克林D罗斯福总统在内阁没有“朋友”，即使与他的财政部长亨利摩根索也保持着一定的距离，尽管在非政府事务领域中他们仍是十分亲密的朋友。马歇尔将军与艾尔弗雷德P斯险，出于同样的理由，他们的关系也保持着一定的距离。他们都是一些热心肠的、渴望亲密的人际关系的、善于结交朋友的人，但是他们懂得必须将他们 的友谊保持在“公事”的范围之外。他们认为，是否喜欢某人或者赞同他的观点这并没有什么关系，只要不造成矛盾和不和就行了。只要他们不与一部分人保持过分亲密的关系，郡他们就能建立起一支强有力的、有各种各样人才组成的管理队伍商业社会最伟大的用人之道：亲近导致蔑视德鲁克说：商商业社会最社会最伟大的用人之道：大的用人之道：亲近近导致蔑致蔑视德鲁克说:组织的用人体系要体现公平、合理，不能带有个人因素，否则的话就会失去能干的人才，或者打击他们的工作积极性。不能根据个人的好恶来挑选人才，而应当看他们能干些什么，看他们的工作表现，绝不能看他们是否顺从自己。为了保证这一点，管理者需要与其较为亲密的同事保持一定的距离 .姜博士解读：能够摧毁公司的，往往不是你提防的人，而是那些你想不起来要提防的人。商业社会最伟大的用人之道：亲近导致蔑视德鲁克说:德鲁克推荐的用人评估清单德鲁克说：下面是我推荐的卓有成效的管理者拟定的评估表格。表格一开始便是此人的一段记录：在当前和过去不同阶段，组织希望他所能做出的贡献以及他在各阶段中的实际工作成绩。接着，表格便提出以下四个问题：1、“哪方面的工作他（或她）确实做得比较好？”2、“因此，哪方面的工作他（或她）有可能完成得较好？”3、“若想充分发挥它的长处，他（或她）还需要学习或获得那些知识？”4、“如果我有个儿子或女儿，我愿不愿意让他（或她）在此人手下工作？”（a）“如果愿意，理由是什么？”（b）“如果不愿意，原因是什么？德鲁克推荐的用人评估清单德鲁克说：德鲁克有效用人的十大定律向外看，向前看 发现长处比使用长处重要取长不补短看人之长，看己之短价值相对论冠军定律找出破窗警惕超人领导上级亲近导致蔑视德鲁克有效用人的十大定律向外看，向前看 有效有效时间 卓有成效的管理者卓有成效的管理者 重读大师经典 回归管理本源锡恩云管理学院 姜汝祥博士有效时间 五星领导者领导人的五星一星：有效产出（客户，强调贡献）：客户 认可的产出二星：有效用人（合作，人才的有效产出）：客户认可的才能，合作价值三星：有效时间（资源时间的有效产出）四星：有效做事（要事第一，做事的有效产出）五星：有效决策（决策的有效产出）五星领导者领导人的五星一个最基本的问题 在资金、技术、徒弟、人才等等这样一些资源中，哪一个最重要？一个最基本的问题这是哪一种资源？1、不可或缺2、不可增减3、不可替代这是哪一种资源？1、不可或缺结论是：被忽视的最重要时间这种资源最重要1、不可或缺2、不可增减3、不可替代为什么最重要的资源却被忽视了结论是：被忽视的最重要时间这种资源最重要1、不可或缺2、不可有效时间：经营时间 的领导艺术基于有效产出的时间管理有效时间：经营时间 的领导艺术基于有效产出的时间管理看德鲁克如何说吧德鲁克说：1、卓有成效的管理者往往会从时间安排，而不是从计划入手。2、他们首先要去确定时间到底都花到哪，然后管理时间。3、削减不产生价值的时间，最后，将可以支配的碎片时间汇合成大块时间。这段话，我们花了将近半个世纪才懂看德鲁克如何说吧德鲁克说：这段话，我们花了将近半个世纪才懂竞争空间还是竞争时间？一、同样结果的情况下，要相对还是要 绝对？是去赢得百亿的10%还是去赢得十亿的100%二、要时间还是要空间？是用20年去做十亿？还是用10年去做百亿？时间就是生命，我们竞争的是时间两个基本问竞争空间还是竞争时间？一、同样结果的情况时间的“黑洞效应”姜博士解读：人们过于重视眼前的空间价值，看不见的时间价值却常常被忽视。让时间看得见，这就是管理时间的起点。时间的“黑洞效应”姜博士解读：有效有效时间 时间领导力第一定律力第一定律时间领导力第一定律让时间看得见！1、记录时间，懂得时间到底消耗在哪？2、人的时间感觉是最靠不住的。要想体现时间的价值，就要让时间成为第一要素。有效时间时间领导力第一定律时间领导力第一定律让时间看得见！有效有效时间 时间领导力第二定律力第二定律时间是有效性，那什么不是有效性？空间不是有效性。所以，摆脱空间的束缚，创造时间的价值有效时间时间领导力第二定律时间是有效性，那什么不是有效性？有效有效时间 时间领导力第二定律力第二定律组织空间：组织规模越小，管理者可以自由支配的时间越多；组织规模越大，管理者实际掌握的时间越少。体力空间：用脚的时间越多，用头的时间越少；用脚的时间越少，用头的时间越多。职位空间：职位越高，时间越少。零碎时间：被分散的时间越多，整块时间就越少，效率就越低；被分散的时间越少，整块时间就越多，效率就越高。有效时间时间领导力第二定律组织空间：组织规模越小，管理者有效有效时间 时间领导力第三定律力第三定律人是不可以随意改变的，要知人善任。因为善任是受益最大的，但知人同时也是时间成本最高的。有效时间时间领导力第三定律人是不可以随意改变的，要知人善任有效有效时间 时间领导力第四定律力第四定律 把那些本来就应该由别人来做的事情，统统交给别人去做。“授权委托”一词其实令人误解，还会产生误导。把那些别人可以做的事情交付出去，这样管理者也就不用再去“委托”他人，自己又可集中精力做好该做的工作，于是便可大大地提高自己的工作效率。时间领导力第四定律：不存在授权，只存在错位有效时间时间领导力第四定律时间领导力第四定律：不存在授权，有效有效时间 时间领导力第五定律力第五定律用人不当，或者自己做不擅长的，浪费的是别人的时间。有效时间时间领导力第五定律用人不当，或者自己做不擅长的，浪有效有效时间 时间领导力第六定律力第六定律 时间领导力第六定律：管理不善是时间最大的浪费。1、重复危机2、人浮于事3、会议过多有效时间时间领导力第六定律 时间领导力第六定律：管理不善是有效有效时间 时间领导力第六定律力第六定律重复危机同样的危机如果出现了第二次，就绝不应该再让它出现第二次。重复出现的危机，并不仅限于组织的较低层次，组织中每个部门都深受其害。同一个危机如果重读出现，往往是疏忽和懒散造成的。有效时间时间领导力第六定律重复危机同样的危机如果出现了第二有效有效时间 时间领导力第六定律力第六定律人浮于事如果高级管理人员（特别是经理）不得不将他工作时间的十分之一花在处理“人际关系”上，花在处理内部的纠纷与摩擦上，花在处理内部权限之争以及相互合作等问题上，那么这支队伍肯定是人浮于事。有效时间时间领导力第六定律人浮于事如果高级管理人员（特别是有效有效时间 时间领导力第六定律力第六定律会议过多会议是处理例外，而不应当成为一种常规。不管是什么机构，只要时间记录显示会议开得过多，它必然是个消耗时间的、功能不健全的组织。有效时间时间领导力第六定律会议过多会议是处理例外，而不应当德鲁克有效时间六大定律让时间看得见。时空守恒。空间越多，时间越少，空间越少，时间越多。做事要快，选人要慢。不存在授权，只存在错位。管理者浪费的是别人的时间。管理不善是对时间最大的浪费德鲁克有效时间六大定律让时间看得见。有效做事 卓有成效的管理者卓有成效的管理者 重读大师经典 回归管理本源锡恩云管理学院 姜汝祥博士有效做事 五星领导者领导人的五星一星：有效产出（客户，强调贡献）：客户 认可的产出二星：有效用人（合作，人才的有效产出）：客户认可的才能，合作价值三星：有效时间（资源时间的有效产出）四星：有效做事（要事第一，做事的有效产出）五星：有效决策（决策的有效产出）五星领导者领导人的五星做什么，如何做？1、有效产出：做最大产出的事2、有效人才：做最擅长的事做什么，如何做？1、有效产出：做最大产出的事做什么，如何做？3、有效时间：用最快的速度做4、现在的问题是：如何做？做什么，如何做？3、有效时间：用最快的速度做行动的哲学德鲁克说：如果效能还有什么“秘密”的话，那就是聚焦。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做，一次只做一件事。行动的哲学德鲁克说：为什么什么说聚焦是一种行聚焦是一种行动的哲学的哲学姜博士解读：德鲁克讲做事的两个方法，我称之为两个哲学观1、要事第一，讲的是“做正确的事”，值得去做的事，做不好也值得。不值得去做的事，做好也不值得。所以做事就要做值得去做的事这叫“要事第一”。2、一段时间只做一件事。我们都是平凡人，能够把一件正确的事做好已属不易，在这里，面对真正值得去做的事，发现对大师的敬畏之心跃然纸上。为什么说聚焦是一种行动的哲学姜博士解读：有效做事做事第一定律做事第一定律：要事第一，一次只做一件事。越是想做重大的事，越是需要整块时间。重大的事不如成功的事，一次只做一件事。越是只做一件事，越是速度快。有效做事做事第一定律做事第一定律：要事第一，一次只做一件事聚焦是源于对工作属性与人性的敬畏聚焦根植于管理工作的本性与人性。管理工作的本性：做一件事就意味着快，越是把时间与资源聚焦，越是能将够做的工作反而越多越广。管理者越想让工作有效，他就越要聚焦发挥人的长处，越要抓住重要的机会。聚焦是源于对工作属性与人性的敬畏聚焦根植于管理工作的本性与人有效做事做事第二定律失败很容易摆脱，人碰到重大失败，改正并不难。有效做事最大的敌人是成功，难的是如何对待昨天的成功。有效做事做事第二定律失败很容易摆脱，人碰到重大失败，改正并成功会成成功会成为一种一种资产 基于自尊的基于自尊的资产德鲁克说：摆脱过去，意味着哪怕今天面对的是彻底失败的局面，那也只是过去，只要不在上面花时间，过去的也就过去了。真正难以摆脱的，却是过去的成功，很多人沉湎于过去的成功，把过去的成功，演变成一种资产，一种“自我强化的资产”，并自我神化。姜博士解读：过去的成功会变成我们自尊与成就感的一部分，我们靠这种自尊与成就感来支撑自己的价值，这叫性格资产，这种资产是导致做事失败的原因之一。成功会成为一种资产基于自尊的资产德鲁克说：优秀的公司是如何走向平庸的？所谓的成功者愿意修剪杂草一样，坚决地去除这种自我神化，否则，这种自我神化的“成功”就会耗尽组织的新鲜血液。跟可悲的是，这些人往往就是组织中最有能力的人才，他们在“自我神化”的徒劳努力中，还不断地证明自己的行为是多么的有价值。组织真正的敌人并不是成功，而是成功的伟人！优秀的公司是如何走向平庸的？所谓的成功者愿意修剪杂草有效做事做事第三定律做事第三定律：做减法放弃不重要的，才显出什么是重要的。重要性是由唯一性体现出来的。有效的管理者打算做一个新业务，一定删除一个旧业务，这样才能控制组织的膨胀。有效做事做事第三定律做事第三定律：做减法放弃不重要的，才显有效做事做事第三定律 一位希望自己有效，也希望那个自己的组织有效的管理者，会自觉地检视一切计划、活动和任务。他总是问自己：“这件事仍然值得去做吗？如果答案是否定的话，他就会毫不犹豫地停手，将精力立即聚焦到最重要的几件工作上。一旦把这几件最重要的工作做好，他自己以及他所在的组织都会发生很大的变化。有效做事做事第三定律 一位希望自己有效，也希望那个自有效做事做事第四定律做事第四定做事第四定律：不要让律：不要让压力做决策压力做决策根据事情的价值，重要性或值得做的程度去做，而不要迫于压力去做。产生压力的要素：环境、时间有效做事做事第四定律做事第四定律：不要让压力做决策根据事情做事次序的哲学永远要把正确的事放在首位，而不是让压力决定什么在首位。做事次序的哲学永远要把正确的事放在首位，而不是让压力决定什么压力的五大特点力的五大特点压压力力的的五五大大特特点点1、偏爱组织的内部事务而忽视外部2、偏爱已经发生的事情而忽视未来3、偏爱危机而忽视机遇4、偏爱急功近利而忽视长期利益5、偏爱紧急的事务而对重大事件反映木然压力的五大特点压力的五大特点1、偏爱组织的内部事务而忽视外部有效做事有效做事 做事第五定律做事第五定律做事第五定律：创新是一种勇气四多四少多看将来，少看过去多看机会，少看问题多讨论方向，少人云亦云多关注目标，少自欺欺人有效做事做事第五定律做事第五定律：创新是一种勇气四多四少多与其与其说是能力决定是能力决定结果，不如果，不如说是是勇气决定勇气决定结果果要看将来，不能只看过去要重视机会，不能只看到存在的问题要选择自己的方向，不能只赶浪头，人云亦云目标要高，要有新意，不能只求“安全”和方便勇气远比分析重要与其说是能力决定结果，不如说是勇气决定结果勇气远比分析重有效做事的五大原理有效做事的五大原理1、有效产出：做最大产出的事2、有效人才：做最擅长的事3、有效时间：用最快的速度做事4、现在的问题是：如何做？1、要事第一，一次只做一件事2、摆脱昨天的成功3、做减法4、不要让压力做决策5、创新是一种勇气有效做事的五大原理1、有效产出：做最大产出的事2、有效人才：有效决策 卓有成效的管理者卓有成效的管理者 重读大师经典 回归管理本源锡恩云管理学院 姜汝祥博士有效决策 什么是有效决策？德鲁克说：有效性指管理者“选择做什么，不做什么”，从而创造有效产出。姜博士解读：选择做什么，会创造最大的有效产出；选择不做什么，也可以创造有效产出，因为明确了不做什么，就会减少对最大有效产出的伤害。什么是有效决策？德鲁克说：决策是管理者最重要的工作决策是管理者最重要的工作 德鲁克说：人们雇佣管理者并不是要让管理者去做他自己喜欢做的事。人们雇佣管理者是要他们把正确的事做好，所有正确的事中，最重要的就是有效决策。基于有效产出的决定，仍然是客户价值为主。决策是管理者最重要的工作 德鲁克说：基于有效产出的决定，有效决策有效决策 决策第一定律决策第一定律有效决策第一定律：决策的入口是：“何为正确？”“何为正确”是决策的入口，由此把决策与其它活动区别开来。这个世界只有两种事：一种是正确的事，另一种是不正确的事。决策就是让人们懂得，基于正确做事，停止做不正确的事，这是最高层面的思维智慧。有效决策决策第一定律有效决策第一定律：决策的入口是：“何为决策是管理者最重要的工作决策是管理者最重要的工作德鲁克说：我在1944年为通用汽车公司作顾问时，艾尔弗雷德.P.斯隆是当时通用公司的董事长及总经理。调查刚开始，他就把我叫到了他的办公室，对我说道：“我不给你规定需要研究什么，写什么，应该得出些什么结论，那都是你的事情。我的唯一指示是：把你认为正确的东西写下来，不要担心我们会有什么反应，也不必顾忌你的看法是否符合我们的胃口。你只管提建议，不必为我们必须采取的妥协措施而操心。没有你，我们的管理者也懂得要如何通过妥协达成目标。不过，除非你告诉他们什么是：“正确的”，否则，他们并不知道什么是正确的妥协。”何为正确？决策是管理者最重要的工作德鲁克说：何为正确决策的入口是：“何为正确？”德鲁克说：要研究正确的决策是什么，而不是研究能够为人接受的决策是什么。姜博士解读：为正确性而妥协是有价值的，最可悲的是为错误而妥协！错误而执行力强是自我毁灭的开始！决策的入口是：“何为正确？”德鲁克说：有效决策有效决策 决策第二定律决策第二定律有效决策决策第二定律：决策有两个层次：战略上重视问题性质，战术上重视问题解决重视问题性质：有效的管理者在碰到问题的时候，总是先假定碰到的问题是系统性问题。重视问题解决：决策没有把行动步骤落实到具体的人，那就谈不上是决策，至多只是个良好愿望。有效决策决策第二定律有效决策决策第二定律：决策有两个层次回答“何为正确？”是战略性问题决策并不是解决问题，是界定问题。有效的管理者致力于研究什么是战略性与一般性，而不是“解决问题”，他们致力于最高思维层面的决策，他们致力于发现现象背后的规律性。回答“何为正确？”是战略性问题决策并不是解决问题，是界定问题决策是一种决策是一种战略性的解决略性的解决问题之道之道德鲁克说 卓有成效的决策者，总是致力于在最高的思维层面去寻求解决问题的办法。他会设计一套规则与政策来解决反复发生的事，未来靠这些规则与政策来解决大多数问题。反过来说，如果一位管理者需要天天做决策，时时做决策，那恰恰说明他是个懒散与低效的人。决策是一种战略性的解决问题之道德鲁克说决策决策战术性，解决性，解决执行力行力问题重视问题解决，可以实现结果，帮助我们成为卓有成效的的管理者。如果一项决策要成为有效的行动，那么有关人员就必须要改变自己的行为、习惯和态度。管理者应该设法落实如下两条：2、管理者对其下属的考核方式、考核标准及奖励办法都应该做出相应的调整。1、行动的责任要落到人头，负责落实的人必须要有足够的能力。决策战术性，解决执行力问题重视问题解决，可以实现结果，帮助我有效决策有效决策 决策第三定律决策第三定律有效决策第三定律：先有主见，后有行动决策的过程不是从真相开始，而是从主见开始的。有效决策决策第三定律有效决策第三定律：先有主见，后有行动决思考：基于思考：基于选择的自由与民主，的自由与民主，远见与主与主见姜博士解读：明确方向之前，坚决不听各方意见，这叫主见；在明确方向之后坚决捍卫不同意见的权利，这叫远见；主见强调我们每个人都有选择自己道路的权利，这叫自由；远见强调我们要把不同的意见当成备选方案，这叫民主。思考：基于选择的自由与民主，远见与主见主见是对经历的一种提炼德鲁克说 在某一领域的经历让人们产生看法或观点，如果有人在某个领域里经历很长时间而没有任何主见，那说明此人没有敏锐的观察力，头脑迟钝。主见是对经历的一种提炼为什么要先有主什么要先有主见，才有决策？，才有决策？德鲁克说 有效的管理者相信，之所以要决策，就是因为传统的办法不管用了，否则，稍稍调整就可以了，何必决策？传统方法是应对昨天的决策，新决策是应对明天的决策。为什么要先有主见，才有决策？为什么要先有主见，才有决策？德鲁克说 先要弄清事实与数据是不可能的，因为没有相关的标准，就不可能找到什么真相。事件本身并非就是真相何为正确永远是决策的终极问题！为什么要先有主见，才有决策？何为正确永远是决策的终极问题！有效决策有效决策 决策第四定律决策第四定律有效决策第四定律：警惕实用主义。将必然性的事件当作偶然性事件来处理，这是一种实用主义方法论。有效决策决策第四定律有效决策第四定律：警惕实用主义。将必然实用主用主义会会导致致对未来的机会未来的机会视而而不不见德鲁克说 最常见的决策错误，是将必然性的事件当作偶然性事件来处理，这是一种实用主义方法论，这种方法论对问题缺乏系统性的理解，缺乏解决问题的原则性，于是便采取一种实用主义的态度，采取兵来将挡水来土掩，也就是所谓“因势而变”的实用主义哲学，可他们不知道，这种方法会导致体系的短视，从而把组织最终引向挫折和失败。实用主义实际上是掩盖自己对未来缺乏主见与原则性的借口。实用主义会导致对未来的机会视而不见实用主义实际上是掩盖自己对实用主用主义着着实质上是上是懒散与低效的人散与低效的人德鲁克说 这也解释了为什么卓有成效的决策者，总是致力于在最高测思维层面去寻求解决问题的办法。他会设计一套规则与政策来解决反复发生的事，未来靠这些规则与政策来解决大多数问题。反过来说，如果一位管理者需要天天做决策，时时做决策，那恰恰说明他是个懒散与低效的人。实用主义者是那些天天决策的人。实用主义着实质上是懒散与低效的人实用主义者是那些天天决策的有效决策有效决策 决策第五定律决策第五定律有效决策第五 定律：不同意见就是备选方案决策的第一条规则就是：必须听取不同的意见，否则管理者根本无法决策不同意见可以为决策者提供各种不同的选择余地。如果没有充分的选择余地，那么不管他把问题考虑得多么深细，决策就成了孤注一掷式的冒险。最后，不同意见有助于激发人的想象力。有效决策决策第五定律有效决策第五 定律：不同意见就是备选通用的案例在高级管理委员会举行的会上，艾尔弗雷德.斯隆说：“各位先生，大家对这项决策的想法是不是完全一致的。”与会者纷纷表示同意。“但是，”斯隆先生却打断了大家：“我建议把对这项决策推迟到下一次会议上再进行。在这期间，大家必须发表不同的意见，只有这样，才是大家参与这个决策的目的。通用的案例在高级管理委员会举行的会上，艾尔弗雷德.斯隆说：“决策者不要成决策者不