六西格玛管理培训ppt课件

六西格玛管理培训六西格玛管理培训耐心倾听，循序渐进积极思考，踊跃参与团队合作，共同提高耐心倾听，循序渐进企业为什么需要六西格玛管理？六西格玛管理的精髓是什么？如何实施六西格玛管理？企业为什么需要六西格玛管理？企业为什么需要六西格玛管理？企业为什么需要六西格玛管理？企业为什么需要六西格玛管理？日复一日的苦恼：日复一日的苦恼：昨天处理好的问题，今天又出现了昨天处理好的问题，今天又出现了每天辛苦工作，却不见绩效好转每天辛苦工作，却不见绩效好转新问题层出不穷新问题层出不穷问题成堆，却无从着手问题成堆，却无从着手日复一日的苦恼：昨天处理好的问题，今天又出现了我们每天都在做什么？我们每天都在做什么？救火？救火？预防？预防？我们每天都在做什么？救火？预防？在企业生产运作中，有关产品质量、能耗、成在企业生产运作中，有关产品质量、能耗、成本、管理及服务方面存在非增值环节和急需改本、管理及服务方面存在非增值环节和急需改进之处，影响到了公司整体利润及顾客满意度。进之处，影响到了公司整体利润及顾客满意度。但是企业尚缺乏一套发现问题、分析问题、解但是企业尚缺乏一套发现问题、分析问题、解决问题并且预防问题的系统性方法，同时也没决问题并且预防问题的系统性方法，同时也没有形成相应的企业文化氛围。有形成相应的企业文化氛围。在企业生产运作中，有关产品质量、能耗、成本、管理及服务方面存 六西格玛是一套系统的六西格玛是一套系统的业务改进方法体系业务改进方法体系，是，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用质量改进流程，方法。它通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计实现无缺陷的过程设计（面向六西格玛的设计，简（面向六西格玛的设计，简称称DFSS），并对现有过程进行过程定义），并对现有过程进行过程定义(Define)、测量测量(Measure)、分析、分析(Analyze)、改进、改进(Improve)、控制控制(Control)，简称，简称DMAIC流程，流程，消除过程缺陷和消除过程缺陷和无价值作业无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。六西格玛是一套系统的业务改进方法体以合适的六西格玛改进项目为载体，通以合适的六西格玛改进项目为载体，通过推进六西格玛管理，可使企业员工掌过推进六西格玛管理，可使企业员工掌握系统性的问题解决方法，并且在公司握系统性的问题解决方法，并且在公司内形成规范化、系统性解决问题的企业内形成规范化、系统性解决问题的企业文化氛围，从而持续改进公司各方面的文化氛围，从而持续改进公司各方面的业绩，最终提升企业的核心竞争力。业绩，最终提升企业的核心竞争力。以合适的六西格玛改进项目为载体，通过推进六西格玛管理，可使企单元一 六西格玛管理概述六西格玛管理概述六西格玛管理培训ppt课件单元一1 质量概念的演进2 质量管理的发展3 六西格玛管理的起源与发展4 六西格玛的概念和作用单元一1 质量概念的演进2 质量管理的发展3 六西格玛管1 1质量概念的演进质量概念的演进ISO 9000ISO 9000：20002000有关质量的定义：有关质量的定义：质量是质量是“一组一组固有固有特性特性满足要求满足要求的程度的程度”什么是质量？什么是质量？满足什么要求？满足什么要求？1质量概念的演进ISO 9000：2000有关质量的定义：产品、服务、过程和体系的质量产品、服务、过程和体系的质量（管理系统的质量、经营质量）（管理系统的质量、经营质量）产品、服务和过程质量产品、服务和过程质量（工作质量、成本、环境、交付、安全）（工作质量、成本、环境、交付、安全）产品和服务质量产品和服务质量（交货期、周期时间）（交货期、周期时间）产品质量产品质量（性能、可靠性等）（性能、可靠性等）什么是质量？什么是质量？产品、服务、过程和体系的质量产品、服务和过程质量产品和服务质符合性质量：满足标准或规范的要求即为合格，满足标准或规范的要求即为合格，否则为不合格。否则为不合格。适用性质量：质量就是满足顾客要求，质量的质量就是满足顾客要求，质量的好坏关键在于对顾客的适用性。好坏关键在于对顾客的适用性。顾客及相关方综合满意的质量：产品、服务、产品、服务、过程和体系综合满足顾客、股东、员工、供应过程和体系综合满足顾客、股东、员工、供应商及合作伙伴、社会等利益相关方的程度。商及合作伙伴、社会等利益相关方的程度。满足什么要求？满足什么要求？符合性质量：满足标准或规范的要求即为合格，否则为不合格。满足如何提高如何提高“大质量大质量”，（即产品、服务、过程和体系的（即产品、服务、过程和体系的质量）质量），综合满足顾客、股东、员工、供应商及综合满足顾客、股东、员工、供应商及合作伙伴、社会等利益相关方的水平，正是六合作伙伴、社会等利益相关方的水平，正是六西格玛管理产生的时代背景。西格玛管理产生的时代背景。20世纪以生产力的世纪载入史册，未来的世纪以生产力的世纪载入史册，未来的21世世纪将是质量的世纪。纪将是质量的世纪。J.M.Juran 1994 美国质量管理学会年会美国质量管理学会年会如何提高“大质量”，（即产品、服务、过程和体系的质量），综合1900 1920 1940 1960 1980 2000全面质量管理阶段全面质量管理阶段统计质量控制阶段统计质量控制阶段质量检验阶段质量检验阶段2 2质量管理的发展质量管理的发展后全面质量管理阶段后全面质量管理阶段1900 1920 19质量检验阶段（质量检验阶段（2020世纪初至世纪初至2020世纪世纪3030年代）年代）特点特点：质量管理初级阶段，质量管理初级阶段，以事后检验为主。以事后检验为主。质量检验人员根据技术标准，对零部件和成质量检验人员根据技术标准，对零部件和成品进行检查，作出合格与不合格的判断。品进行检查，作出合格与不合格的判断。思考：事后检验能否提高产品质量？思考：事后检验能否提高产品质量？质量检验阶段（20世纪初至20世纪30年代）特点：质量管理初统计质量控制阶段（统计质量控制阶段（SQC）(20 世纪世纪40年代至年代至20世纪世纪50年代年代)特点特点:从单纯依靠质量检验、事后把关，发展到过程控制，突从单纯依靠质量检验、事后把关，发展到过程控制，突出了质量的预防式控制的管理方式。出了质量的预防式控制的管理方式。强调用数据说话、强调应用统计方法进行科学管理，强强调用数据说话、强调应用统计方法进行科学管理，强调定量分析。调定量分析。为严格的科学管理和全面质量管理奠定了基础。为严格的科学管理和全面质量管理奠定了基础。两个广泛应用的理论：两个广泛应用的理论：统计过程控制理论（控制图）统计过程控制理论（控制图）抽样检验方法抽样检验方法统计质量控制阶段（SQC）(20 世纪40年代至20世纪5X统计过程控制：统计过程控制：Xbar-RXbar-R控制图控制图过程处于稳态时，绝大多数的质量特性值都不会超出控制限。过程处于稳态时，绝大多数的质量特性值都不会超出控制限。过程受到异常因素影响时，质量特性值出界的机会将大大增加。过程受到异常因素影响时，质量特性值出界的机会将大大增加。X统计过程控制：Xbar-R控制图过程处于稳态时，绝大多数的抽样检验方法：抽样检验方法：随机抽样抽样检验方法：随机抽样全面质量管理阶段（全面质量管理阶段（TQM）(20 世纪世纪60年代起至今年代起至今)背景：背景：随着科技的高速发展，大规模系统增随着科技的高速发展，大规模系统增多，出现了强调全局观点的系统科学；国际贸易多，出现了强调全局观点的系统科学；国际贸易竞争加剧，对产品质量提出了更高的要求竞争加剧，对产品质量提出了更高的要求 。全面质量管理阶段（TQM）(20 世纪60年代起至今)背景全面质量管理阶段（全面质量管理阶段（TQM）(20 世纪世纪60年代起至今年代起至今)特点：特点：三全管理：三全管理：1.全面的质量全面的质量产品质量产品质量服务质量服务质量工作质量工作质量狭义的质量狭义的质量广义的质量广义的质量全面质量管理阶段（TQM）(20 世纪60年代起至今)特点全面质量管理阶段（全面质量管理阶段（TQM）(20 世纪世纪60年代起至今年代起至今)2.全过程全过程组织组织生产过程生产过程市场调研市场调研产品设计产品设计开发开发生产技术生产技术准备准备销售销售售后服务售后服务全面质量管理阶段（TQM）(20 世纪60年代起至今)2.全面质量管理阶段（全面质量管理阶段（TQM）(20 世纪世纪60年代起至今年代起至今)总公司领导总公司领导职能部门职能部门二级厂二级厂职能部门职能部门管理人员管理人员生产车间生产车间质量技术员质量技术员生产班组生产班组个人个人管理人员管理人员管理人员管理人员管理人员管理人员3.全员参加全员参加全面质量管理阶段（TQM）(20 世纪60年代起至今)总公全面质量管理阶段（全面质量管理阶段（TQM）(20 世纪世纪60年代起至今年代起至今)2020世纪世纪6060年代以后，全面质量管理的观点在全球年代以后，全面质量管理的观点在全球范围内得到了广泛的传播，各国都结合自己的实范围内得到了广泛的传播，各国都结合自己的实践进行创新。践进行创新。全面质量管理阶段（TQM）(20 世纪60年代起至今)全面质量管理阶段（全面质量管理阶段（TQM）(20 世纪世纪60年代起至今年代起至今)美国：美国：GE：TQC（全面质量控制）（全面质量控制）Crosby（克劳斯比，美国质量管理专家）：（克劳斯比，美国质量管理专家）：“零缺陷零缺陷”理论（明确需求、做好预防、理论（明确需求、做好预防、一次做对、科学衡量）一次做对、科学衡量）Motorola：提出六西格玛管理：提出六西格玛管理马尔科姆马尔科姆波多里奇国家质量提高法波多里奇国家质量提高法TQM（全面质量管理）（全面质量管理）全面质量管理阶段（TQM）(20 世纪60年代起至今)美国全面质量管理阶段（全面质量管理阶段（TQM）(20 世纪世纪60年代起至今年代起至今)日本：日本：全公司质量管理（全公司质量管理（CWQC）质量管理小组（质量管理小组（QCC）田口方法田口方法5S管理管理全面生产维护（全面生产维护（TPM）丰田生产方式（丰田生产方式（TPS）整理（整理（SEIRI）整顿（整顿（SEITON）清扫（清扫（SEISO）清洁（清洁（SEIKETSU）素养（素养（SHITSUKE）6S：自检（自检（SELF-CRITICISM）8S：整理、整顿、清扫、清洁、素整理、整顿、清扫、清洁、素养、节约、安全、保密养、节约、安全、保密全面质量管理阶段（TQM）(20 世纪60年代起至今)日本全面质量管理阶段（全面质量管理阶段（TQM）(20 世纪世纪60年代起至今年代起至今)国际：国际：ISO9000系列标准颁布系列标准颁布 （1987版、版、1994版、版、2000版）版）卓越绩效模式卓越绩效模式 （马尔科姆马尔科姆波多里奇国家质量、欧洲质量奖、波多里奇国家质量、欧洲质量奖、日本戴明奖日本戴明奖）全面质量管理阶段（TQM）(20 世纪60年代起至今)国际我国质量发展回顾我国质量发展回顾19491977 质量检验阶段；质量检验阶段；1978 第一次第一次“质量月质量月”活动；活动；1979 中质协成立，第一次全国中质协成立，第一次全国QC小组大会；小组大会；1985 工业企业全面质量管理办法工业企业全面质量管理办法颁布；颁布；1989 推出推出GB/T10 300系列国家标准；系列国家标准；1992 开始开展开始开展“中国质量万里行中国质量万里行”活动；活动；GB/T19000ISO9000系列标准（等同采用）系列标准（等同采用）我国质量发展回顾19491977 质量检验阶段；1996质量振兴纲要质量振兴纲要颁布；颁布；2000 GB/T190000；2001 重新启动全国质量管理奖评审工作；重新启动全国质量管理奖评审工作；国家质量监督检验检疫总局成立；国家质量监督检验检疫总局成立；中国国家认证认可监督管理委员会和中国国家认证认可监督管理委员会和 国家标准化委员会成立。国家标准化委员会成立。我国质量发展回顾 1996质量振兴纲要颁布；我国质量发展回顾质量大师的贡献质量大师的贡献统计过程控制统计过程控制首先倡导首先倡导PDCA循环循环1891-1967WAShewhart（休哈特）（休哈特）质量大师的贡献统计过程控制1891-1967WAShew DCPA D PAC D PAC质量改进1质量改进2质量改进3Plan 计划Do 执行计划Check 检查计划Action 采取措施 DCPA D PAC D PAC质量改进1质量改进2质对统计控制理论在日本的发展起对统计控制理论在日本的发展起重大作用重大作用日本国家质量奖即为日本国家质量奖即为“戴明奖戴明奖”推广推广PDCA循环（戴明环）循环（戴明环）戴明戴明14条条1900-1993W.E.Deming（戴明）（戴明）对统计控制理论在日本的发展起重大作用1900-1993W.E戴明14条戴明为美国企业制订的戴明为美国企业制订的1414条转变管理的原则，对经理条转变管理的原则，对经理们提出了更高的要求。们提出了更高的要求。一、持之以恒地改进产品和服务一、持之以恒地改进产品和服务。要努力保持竞争性，做长期经营打算，提供就业要努力保持竞争性，做长期经营打算，提供就业机会。机会。1 1顾客只购买更好的产品和服务顾客只购买更好的产品和服务 2 2公司要利润，更要美化人们的生活公司要利润，更要美化人们的生活 二、采用新的质量管理思想。二、采用新的质量管理思想。1 1要采用能应对竞争的新观念要采用能应对竞争的新观念 2 2不要低估改变思想观念的困难性不要低估改变思想观念的困难性 戴明14条戴明为美国企业制订的14条转变管理的原则，对经理们戴明14条三、停止依靠大规模检查去获得质量。三、停止依靠大规模检查去获得质量。靠检查去提高质量，太晚了，无效而且昂贵。质靠检查去提高质量，太晚了，无效而且昂贵。质量不是来自检查，而是来自植入源头，改进系统过程。量不是来自检查，而是来自植入源头，改进系统过程。检查、扔弃、降级、返工不是改进系统过程的正确方检查、扔弃、降级、返工不是改进系统过程的正确方法，当质量不到位时，检查总比不检查好，而检查也法，当质量不到位时，检查总比不检查好，而检查也只可能是唯一可用的方法，但损失已造成，有的无法只可能是唯一可用的方法，但损失已造成，有的无法弥补，有的可以返工但仍会增加开支。弥补，有的可以返工但仍会增加开支。1 1检查是一个非常有限的工具检查是一个非常有限的工具 2 2奖励检查人员多发现缺陷十分有害奖励检查人员多发现缺陷十分有害 3 3检查要统一标准，责任要明确到个人检查要统一标准，责任要明确到个人 戴明14条三、停止依靠大规模检查去获得质量。戴明14条四、结束只以价格为基础的采购习惯四、结束只以价格为基础的采购习惯。没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致产品没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致产品品质下降，所以整体成本开支上升是不可避免的结果。结品质下降，所以整体成本开支上升是不可避免的结果。结束只以价格为基础的采购习惯，事实上，可以减少整体成束只以价格为基础的采购习惯，事实上，可以减少整体成本开支。本开支。1 1没有质量的低价格采购代价极高没有质量的低价格采购代价极高 2 2用单一供应商提供单一零件或服务用单一供应商提供单一零件或服务戴明14条四、结束只以价格为基础的采购习惯。戴明14条五、持之以恒地改进生产和服务系统五、持之以恒地改进生产和服务系统。改进质量和生产能力，可持续减少成本开支。改进质量和生产能力，可持续减少成本开支。1 1只想改进结果，而不改进系统是在骗自己只想改进结果，而不改进系统是在骗自己 2 2统计过程控制学是系统管理和改进的钥匙统计过程控制学是系统管理和改进的钥匙 3 3控制图是强大的系统管理和改进工具控制图是强大的系统管理和改进工具 六、实行岗位职能培训。六、实行岗位职能培训。为了今天，确认每个人有技能和知识去做好目前的工为了今天，确认每个人有技能和知识去做好目前的工作。作。1 1培训不是在制造额外开支培训不是在制造额外开支 2 2培训教师要专业，自学常会有缺陷培训教师要专业，自学常会有缺陷 戴明14条五、持之以恒地改进生产和服务系统。戴明14条七、建立领导力企业管理。七、建立领导力企业管理。经理的工作不是监督，而是用领导力来领导。管经理的工作不是监督，而是用领导力来领导。管理的目标是帮助人、机器和设备做更好的工作。理的目标是帮助人、机器和设备做更好的工作。1 1改进是领导的责任改进是领导的责任 2 2团队精神是一个关键变量团队精神是一个关键变量 八、排除恐惧。八、排除恐惧。使每一个员工都可以为公司有效的工作。恐惧感使每一个员工都可以为公司有效的工作。恐惧感越强，员工的工作效果就越差，极度的恐惧感会对公越强，员工的工作效果就越差，极度的恐惧感会对公司或国家造成灾难性的后果。司或国家造成灾难性的后果。1 1恐惧引发低效和谎言恐惧引发低效和谎言 2 2恐惧会使公司付出沉重代价恐惧会使公司付出沉重代价戴明14条七、建立领导力企业管理。戴明14条九、打破部门之间的障碍。九、打破部门之间的障碍。部门间要用合作代替竞争，推倒围墙。研究、设部门间要用合作代替竞争，推倒围墙。研究、设计、销售、生产部门的人员必须象一个团队一样去工计、销售、生产部门的人员必须象一个团队一样去工作，去预测生产问题，尽早发现解决问题，共同提高作，去预测生产问题，尽早发现解决问题，共同提高产品和服务。产品和服务。1部门间永远有难解的障碍部门间永远有难解的障碍 2结束部门效益最大化并加强部门间交流结束部门效益最大化并加强部门间交流 3用项目或复合管理代替传统职能管理用项目或复合管理代替传统职能管理 十、取消对员工的标语训词和告诫。十、取消对员工的标语训词和告诫。过渡的标语告诫会产生压力、挫折感、怨气、过渡的标语告诫会产生压力、挫折感、怨气、恐惧、不信任和谎言，这种运动最终会成为一个恶作恐惧、不信任和谎言，这种运动最终会成为一个恶作剧式的玩笑。剧式的玩笑。1.常常不能对员工提供任何帮助或没关系常常不能对员工提供任何帮助或没关系 2常常传达不信任、恐惧或无法实现的目标常常传达不信任、恐惧或无法实现的目标戴明14条九、打破部门之间的障碍。戴明14条十一、取消定额管理和目标管理。十一、取消定额管理和目标管理。用领导力来代替。用领导力来代替。1销售定额违反客观规律销售定额违反客观规律 3生产定额是不断改进的巨大障碍生产定额是不断改进的巨大障碍 4改变对待人的方式态度，用信任代替控制改变对待人的方式态度，用信任代替控制 5公司规章制度要针对公司规章制度要针对95%可信任的员工可信任的员工 十二、消除打击员工工作情感的考评。十二、消除打击员工工作情感的考评。管理人员的责任必须从单纯的数字目标转化到质量。管理人员的责任必须从单纯的数字目标转化到质量。这意味着要废除年度个人目标或排名绩效考核和目标管理。这意味着要废除年度个人目标或排名绩效考核和目标管理。1年度排名年度排名/评分绩效考核损人不利公司评分绩效考核损人不利公司 2目标绩效奖励使员工丧失内在工作动力目标绩效奖励使员工丧失内在工作动力 3目标绩效考核管理是在努力摧毁自己目标绩效考核管理是在努力摧毁自己戴明14条十一、取消定额管理和目标管理。戴明14条十三、鼓励学习和自我提高。十三、鼓励学习和自我提高。为了明天，实行强劲的学习和自我提高教育计划。为了明天，实行强劲的学习和自我提高教育计划。1 1最大的改进来自系统内工作人员的头脑最大的改进来自系统内工作人员的头脑 2 2学习是员工和公司明日生存的保障学习是员工和公司明日生存的保障 十四、采取行动实现转变。十四、采取行动实现转变。让公司的每一个人去工作去实现转变，转变是每一个让公司的每一个人去工作去实现转变，转变是每一个人的工作。人的工作。实现转变不是一件容易的事，最高管理层在实现转变实现转变不是一件容易的事，最高管理层在实现转变中扮演着决定性的作用，因为他们比任何人更有影响，他中扮演着决定性的作用，因为他们比任何人更有影响，他们的决定影响每一个人。而最大的阻力往往来自中层管理们的决定影响每一个人。而最大的阻力往往来自中层管理人员。出路在伟大领导的远见，不是高技术设备人员。出路在伟大领导的远见，不是高技术设备 戴明14条十三、鼓励学习和自我提高。1904-2008朱兰理论的核心：管理就是不断改进工作。朱兰理论的核心：管理就是不断改进工作。80%/20%原则原则质量三元论：质量三元论：1）质量计划质量计划-为建立有能力满足质量标准为建立有能力满足质量标准化的工作程序，质量计划是必要的。化的工作程序，质量计划是必要的。2）质量控制质量控制-为了掌握何时采取必要措施为了掌握何时采取必要措施纠正质量问题就必须实施质量控制。纠正质量问题就必须实施质量控制。3）质量改进质量改进-质量改进有助于发现更好的质量改进有助于发现更好的管理工作方式。管理工作方式。J.M.Juran（朱兰）（朱兰）1904-2008朱兰理论的核心：管理就是不断改进工作。J 质量是一种适合性，而所谓质量是一种适合性，而所谓“适合性适合性（Fitness for use）”是指使产品在使用是指使产品在使用期间能满足使用者的需求。期间能满足使用者的需求。质量是一种适合性，而所谓“适合性（Fitness fo质量环质量环quality loop质量螺旋质量螺旋quality spiral 为了获得产品的适用性，需要为了获得产品的适用性，需要进行一系列活动。也就是说，产进行一系列活动。也就是说，产品质量是在市场调查、开发、设品质量是在市场调查、开发、设计、计划、采购、生产、控制、计、计划、采购、生产、控制、检验、销售、服务、反馈等全过检验、销售、服务、反馈等全过程中形成的，同时又在这个全过程中形成的，同时又在这个全过程的不断循环中螺旋式提高，所程的不断循环中螺旋式提高，所以也称为质量进展螺旋。以也称为质量进展螺旋。1904-2008质量环quality loop1904-2008“零缺陷之父零缺陷之父”质量即符合要求质量即符合要求质量的系统是预防质量的系统是预防工作标准是零缺陷工作标准是零缺陷质量的衡量标准是质量的衡量标准是“不符合要求的代价不符合要求的代价”Crosby（克劳斯比）（克劳斯比）1926-2001“零缺陷之父”Crosby（克劳斯比）1926-20013 质量管理的基本概念质量改进的基本要素质量改进的基本要素领悟（领悟（Comprehension）承诺（承诺（Commitment）能力（能力（Competence）沟通（沟通（Communication）改正（改正（Correction）坚持（坚持（Continuance）3 质量管理的基本概念质量改进的基本要素Kaoru Ishikawa（石川馨）（石川馨）1915-1989全公司质量管理（全公司质量管理（CWQC）基于顾客导向的原则并充分考虑到公众的基于顾客导向的原则并充分考虑到公众的福祉，经济地设计、生产和提供具有顾客所福祉，经济地设计、生产和提供具有顾客所要求质量的产品和服务的活动。它通过全体要求质量的产品和服务的活动。它通过全体员工在所有保证质量的活动中，包括调查、员工在所有保证质量的活动中，包括调查、研究、开发、设计、采购、检验等一系列活研究、开发、设计、采购、检验等一系列活动以及公司内外的其他相关活动中，理解和动以及公司内外的其他相关活动中，理解和应用统计思想和方法，有效地重复应用统计思想和方法，有效地重复PDCA循循环而实现企业的目标。环而实现企业的目标。Kaoru Ishikawa（石川馨）1915-1989全公Genichi Taguchi（田口玄一）（田口玄一）1924-质量好的产品就是给社会带来损失小的产质量好的产品就是给社会带来损失小的产 品，强调质量的经济效果和设计的目的性。品，强调质量的经济效果和设计的目的性。以质量损失来评价质量水平的概念和减少质以质量损失来评价质量水平的概念和减少质 量损失的方法。量损失的方法。引发了以减少质量波动、提高产品稳健壮性引发了以减少质量波动、提高产品稳健壮性 为目标的设计思想的重大变革。为目标的设计思想的重大变革。“田口方法田口方法”：以参数设计、容差设计方法：以参数设计、容差设计方法为主的线外质量管理方法；以对质量特性、为主的线外质量管理方法；以对质量特性、过程反馈控制，对过程诊断、调节等方法为过程反馈控制，对过程诊断、调节等方法为主的线内质量管理。主的线内质量管理。Genichi Taguchi（田口玄一）1924-质量好的稳健性参数设计示意图稳健性参数设计示意图xyf(x)x1x2y1y2x1x2y2y1稳健性参数设计示意图xyf(x)x1x2y1y2x1六西格玛六西格玛六西格玛六西格玛质量改进计划质量改进计划质量大师的质量理念质量大师的质量理念企业实践企业实践统计学、工业工程、信统计学、工业工程、信息技术、管理科学息技术、管理科学历史基础历史基础TQM、ZD3 3六西格玛管理的起源和发展六西格玛管理的起源和发展六西格玛质量改进计划质量大师的质量理念企业实践统计学、工业工1987：Motorola首席执行长官宣布首席执行长官宣布Motorola开始运用六西格玛直到开始运用六西格玛直到1992 年（五年计划）。年（五年计划）。1989：最初的六西格玛协会成立：最初的六西格玛协会成立 Motorola,Raytheon,ABB,CDI,Kodak1990：IBM，DCE尝试运用六西格玛尝试运用六西格玛失败失败1993：联合信号的：联合信号的Larry Bossidy将六西格玛方法引进来，向黑带提供支将六西格玛方法引进来，向黑带提供支 持性的基础架构持性的基础架构1995：GE的的Jack Welch采用六西格玛采用六西格玛1997：Allied和和GE成功之后，众多公司纷纷采用六西格玛成功之后，众多公司纷纷采用六西格玛 Siebe,Bombardier,Whirlpool,Navistar,Gencorp,Lockheed Martin,Poloroid,Sony,Nokia,John Deene1998：运用六西格玛公司的数目迅速增长：运用六西格玛公司的数目迅速增长 BBA,Seagate,Compaq,PACCAR,Toshiba,McKesson,AmEx1999：开始呈指数增长。：开始呈指数增长。ASQ开始提供六西格玛培训课程。开始提供六西格玛培训课程。1987：Motorola首席执行长官宣布Motorola开对六西格玛管理的发展起重要作用的两个企业对六西格玛管理的发展起重要作用的两个企业摩托罗拉的通讯部门首先于摩托罗拉的通讯部门首先于1986年启动其六西格玛方案，年启动其六西格玛方案，1987年摩托罗拉将这项新颖、具有远见的战略行动推广到年摩托罗拉将这项新颖、具有远见的战略行动推广到公司的其他部门。摩托罗拉公司首席执行官兼董事长盖尔公司的其他部门。摩托罗拉公司首席执行官兼董事长盖尔温先生特别强调提出下列目标：温先生特别强调提出下列目标：(1)到到1989年改善产品和服务质量年改善产品和服务质量10倍；倍；(2)到到1991年至少改进年至少改进100倍；倍；(3)到到1992年达到六西格玛。年达到六西格玛。对六西格玛管理的发展起重要作用的两个企业摩托罗拉的通讯部门首为了保证上述计划的实现，摩托罗拉十分重视高级管理层的表为了保证上述计划的实现，摩托罗拉十分重视高级管理层的表率作用，自上而下，说服公司员工严肃认真地推行六西格玛。率作用，自上而下，说服公司员工严肃认真地推行六西格玛。仅仅一年多以后，到仅仅一年多以后，到19881988年，摩托罗拉公司推行六西格玛已取年，摩托罗拉公司推行六西格玛已取得下列可观的成绩：得下列可观的成绩：在在9292亿美元的营业额中，通过六西格玛方案估计节约了亿美元的营业额中，通过六西格玛方案估计节约了4.84.8亿亿美元；美元；19881988年第一家获得美国国家质量奖年第一家获得美国国家质量奖波多里奇奖；波多里奇奖；1989-19911989-1991年节约制造成本约年节约制造成本约7 7亿美元。亿美元。为了保证上述计划的实现，摩托罗拉十分重视高级管理层的表率作用通用电气（通用电气（GEGE）公司在杰克）公司在杰克韦尔奇的领导下，自韦尔奇的领导下，自19961996年初开始把六年初开始把六西格玛作为一种管理战略，在公司全面推行六西格玛管理，取得了显西格玛作为一种管理战略，在公司全面推行六西格玛管理，取得了显著效益，仅用了著效益，仅用了5 5年的时间就完成了原定的年的时间就完成了原定的1010年计划，而年计划，而GEGE的首席执行的首席执行官杰克官杰克韦尔奇也因此名满天下，被誉为全球第一韦尔奇也因此名满天下，被誉为全球第一CEOCEO；19951995年引入六西格玛管理时平均质量水平为年引入六西格玛管理时平均质量水平为33；经过经过2222个月的努力，达到了个月的努力，达到了3.53.5，其收益明显增长：，其收益明显增长：19961996增长增长13%13%，19971997增长增长14%14%，19981998增长增长16.7%16.7%；19961996年六西格玛带来的收益为年六西格玛带来的收益为3 3亿美元，亿美元，19971997年超过年超过6 6亿美元。亿美元。通用电气（GE）公司在杰克韦尔奇的领导下，自1996年初开六西格玛关注重点的变化六西格玛关注重点的变化1986摩托罗拉摩托罗拉提出六西提出六西格玛的质格玛的质量目标量目标1992六西格六西格玛成为玛成为企业质企业质量文化量文化1995六西格玛六西格玛质量改进质量改进战略战略2000企业整企业整体业务体业务改进战改进战略略六西格玛关注重点的变化1986摩托罗拉提出六西格玛的质量目标4六西格玛的概念和作用 六西格玛是一套系统的六西格玛是一套系统的业务改进方法体系业务改进方法体系，是旨，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用质量改进流程，方法。它通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计实现无缺陷的过程设计（面向六西格玛的设计，（面向六西格玛的设计，简称简称DFSS），并对现有过程进行过程定义），并对现有过程进行过程定义(Define)、测量、测量(Measure)、分析、分析(Analyze)、改进、改进(Improve)、控制、控制(Control)，简称，简称DMAIC流程，流程，消除过程缺陷和无价值作业消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。意，增强企业竞争力。4六西格玛的概念和作用 六西格玛是一套系统的业务改进质质质质 量量量量时时时时 间间间间成成成成 本本本本企业生存和发展服务服务服务服务管理学管理学/工业工程工业工程/统计学统计学/信息技术信息技术DFSS/DMAICDFSS/DMAIC顾客满意持续改进质 量时 间成 本企业生存和发展服务管理学/工业工程/“六西格玛”的解释六西格玛的统计含义六西格玛的统计含义“西格玛西格玛”“”，在统计学中表示，在统计学中表示“标准差标准差”，用，用来表征数据离散程度的指标，也是一种评估产品和生产过来表征数据离散程度的指标，也是一种评估产品和生产过程的质量特性波动大小的参数；程的质量特性波动大小的参数；“西格玛质量水平西格玛质量水平”：将过程输出的平均值、标准差与质量：将过程输出的平均值、标准差与质量要求的目标值、规格限联系进行比较，是对过程满足质量要求的目标值、规格限联系进行比较，是对过程满足质量要求能力的一种度量。西格玛水平越高，过程满足质量要要求能力的一种度量。西格玛水平越高，过程满足质量要求的能力就越强；西格玛水平越低，过程满足质量要求的求的能力就越强；西格玛水平越低，过程满足质量要求的能力就越低；能力就越低；“六西格玛质量水平六西格玛质量水平”：每一百万个出错机会（：每一百万个出错机会（DPMO）中，实际出现的缺陷个数不超过中，实际出现的缺陷个数不超过3.4“六西格玛”的解释六西格玛的统计含义公差上限公差下限 3 6 6 质量水平的质量水平的统计解释统计解释公差中心过程输出实际中心与公差中心重合时，3质量水平的合格率为99.73%质量特性质量特性 6过程输出实际中心与公差中心重合时，6质量水平的合格率为99.9999998%公差上限公差下限 3 6质量水平的统计解释公差中心公差上限公差下限 6 6 质量水平的质量水平的统计解释统计解释公差中心质量特性质量特性 6实际生产中，过程输出中心与公差中心大约有1.5 左右的偏移，此时，6质量水平的合格率为99.99966%，即不合格率为百万分之3.4。1.5公差上限公差下限 6质量水平的统计解释公差中心质量特性西格玛水平与缺陷率西格玛水平与缺陷率西格玛水平与缺陷率西格玛水平与缺陷率 西格玛水平西格玛水平 DPMO（百万出错机会缺陷数）（百万出错机会缺陷数）63.45233462103 6680723087701697670西格玛水平与缺陷率 西格玛水平 DPMO（Six Sigma Tree 质量水平质量水平-西格玛树西格玛树 3 水平水平 掉在地上的果实掉在地上的果实7种基本工具4 水平水平-过程改善过程改善结矮的果实结矮的果实过程控制技术大部分水果大部分水果过程特性化和最佳化5 水平水平-改善设计改善设计最好吃的水果最好吃的水果达到达到6 水平水平2 3:5倍改善倍改善3 4:10倍改善倍改善4 5:28倍改善倍改善5 6:70倍改善倍改善 Six Sigma Tree 质量水平-西格玛树 3 水六西格玛的管理含义六西格玛的管理含义 客户驱动下的持续改进管理模式；客户驱动下的持续改进管理模式；六西格玛目标：使过程趋于目标值并减小波动，追求零缺六西格玛目标：使过程趋于目标值并减小波动，追求零缺陷，追求完美；陷，追求完美；六西格玛方法：强调系统集成与创新。六西格玛绝非仅仅六西格玛方法：强调系统集成与创新。六西格玛绝非仅仅应用统计技术解决问题，而是一套系统的业务改进方法体应用统计技术解决问题，而是一套系统的业务改进方法体系，其工具和方法包括现代质量管理技术、应用统计技术、系，其工具和方法包括现代质量管理技术、应用统计技术、工业工程和其他现代管理技术、信息技术等等；工业工程和其他现代管理技术、信息技术等等；六西格玛文化和战略：将六西格玛价值观和改进方法融入六西格玛文化和战略：将六西格玛价值观和改进方法融入企业文化，列为企业战略，提升企业战略执行力，实现企企业文化，列为企业战略，提升企业战略执行力，实现企业战略目标。业战略目标。六西格玛的管理含义精而不准精而不准准而不精准而不精又精又准又精又准六西格玛的目标：又精又准六西格玛的目标：又精又准精而不准准而不精又精又准六西格玛的目标：又精又准六西格玛管理的作用六西格玛管理的作用1 解决困扰企业的重要与复杂的难题，降低不良质解决困扰企业的重要与复杂的难题，降低不良质 量成本量成本2 建立持续改进和创新的企业文化，消除沟通壁垒建立持续改进和创新的企业文化，消除沟通壁垒3 全面提升企业的核心竞争力和经营管理成熟度全面提升企业的核心竞争力和经营管理成熟度4 促进员工职业发展促进员工职业发展六西格玛管理的作用1 解决困扰企业的重要与复杂的难题，降低解决困扰企业的重要与复杂的难题，包括解决困扰企业的重要与复杂的难题，包括提高产品和服务质量提高产品和服务质量降低运营成本降低运营成本提高生产率，缩短生产周期，优化生产流程提高生产率，缩短生产周期，优化生产流程提升顾客满意度，提高市场占有率提升顾客满意度，提高市场占有率改善环境和安全问题改善环境和安全问题解决困扰企业的重要与复杂的难题，包括我们所能够看到的，我们所能够看到的，仅仅是浮出海面的很小一部分仅仅是浮出海面的很小一部分不良质量成本不良质量成本海中的冰山海中的冰山我们所能够看到的，不良质量成本海中的冰山就像生产中大多数问题一样，我们所能直接看见的，也就像生产中大多数问题一样，我们所能直接看见的，也只是表像只是表像不不良良质质量量成成本本废品成本废品成本返工成本返工成本维修成本维修成本停工成本停工成本检验成本检验成本高员工流失率高员工流失率高顾客流失率高顾客流失率高库存水平高库存水平高资金占用率高资金占用率高保修成本高保修成本资金回收延迟资金回收延迟信誉损失信誉损失运输损失运输损失产品质量低下会带来：产品质量低下会带来：显性成本约占销售显性成本约占销售额的额的4%5%4%5%隐藏成本约占销售额隐藏成本约占销售额的的16%35%16%35%就像生产中大多数问题一样，我们所能直接看见的，也只是表像资料显示：资料显示：34西格玛水平的企业，不良质量成本占销售额的西格玛水平的企业，不良质量成本占销售额的20%40%；六西格玛企业的不良质量成本仅占销售额的六西格玛企业的不良质量成本仅占销售额的1%5%；而一般企业的平均利润水平仅占销售额的而一般企业的平均利润水平仅占销售额的1%4%；资料显示：对于处于对于处于3西格玛水平的企业来说，提高一个西格玛水平可西格玛水平的企业来说，提高一个西格玛水平可以：以：利润增长利润增长20%；产能提高产能提高12%18%;劳动力减少劳动力减少12%；资本投入减少资本投入减少10%30%对于处于3西格玛水平的企业来说，提高一个西格玛水平可以：建立持续改进和创新的企业文化，消除沟通壁垒建立持续改进和创新的企业文化，消除沟通壁垒企业文化：企业在长期的生存发展中形成的，为本企业所企业文化：企业在长期的生存发展中形成的，为本企业所特有的，被企业多数成员共同遵循的宗旨（使命）、最高特有的，被企业多数成员共同遵循的宗旨（使命）、最高目标（愿景）、价值标准、基本信念和行为规范等的总和目标（愿景）、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在企业活动中的反映。及其在企业活动中的反映。建立持续改进和创新的企业文化，消除沟通壁垒企业文化：企业在长标志标志包装包装外貌外貌外观外观名称名称体系文件体系文件非文件非文件程序程序潜规则潜规则愿景愿景使命使命价值观价值观物质层：物质层：外在表现和载体外在表现和载体制度层：制度层：展开、约束、规范展开、约束、规范精神层：精神层：核心与灵魂核心与灵魂企业文化的三重结构企业文化的三重结构标志包装外貌外观名称体系文件非文件潜规则愿景使命价值观物质层六西格玛不仅仅是一个解决问题的技术方法，同六西格玛不仅仅是一个解决问题的技术方法，同时也是一种处世和处事的哲学，其标准为时也是一种处世和处事的哲学，其标准为“完美完美”，是一种持续改进和创新的文化。随着六西格，是一种持续改进和创新的文化。随着六西格玛的推进，企业文化将会得到不断的完善，形成玛的推进，企业文化将会得到不断的完善，形成一种齐心协力克服障碍，积极关注、参与改进和一种齐心协力克服障碍，积极关注、参与改进和创新的文化氛围。创新的文化氛围。六西格玛不仅仅是一个解决问题的技术方法，同时也是一种处世和处全面提升企业的核心竞争力和经营管理成熟度全面提升企业的核心竞争力和经营管理成熟度六西格玛管理通过以下作用来实现企业的六西格玛管理通过以下作用来实现企业的战略目标：战略目标：提高顾客满意度，增加市场份额提高顾客满意度，增加市场份额减少缺陷错误，降低风险和成本减少缺陷错误，降低风险和成本改进产品和服务，使企业获得持续成功改进产品和服务，使企业获得持续成功加快改进的速度加快改进的速度全面提升企业的核心竞争力和经营管理成熟度六西格玛管理通过以下单元一 结束单元一 结束