连锁经营的管理体系ppt课件

第四章 连锁经营的管理体系连锁经营第四章 连锁经营的管理体系连锁经营1方向方向工作部工作部门职业岗位位专业要求要求学学历人数人数1总部科室工作（91）营运管理中心营运管理科员市场营销、工商管理、信息管理、信息系统大专以上122营销策划科员市场营销、工商管理、广告策划13采购管理中心业务科员不限大专以上204支持科室科员105财务管理中心税务管理科员会计学、审计学等本科以上26内控部内审科员会计学、审计学等大专以上57督导科员工商管理、市场营销、会计学等本科以上28资产监管科员不限大专以上19资信部网站设计科员平面设计、计算机科学与技术本科以上110信息处理科员信息管理与信息系统大专以上2资料 2008年苏果超市招聘需求方向工作部门职业岗位专业要求学历2方向方向工作部工作部门职业岗位位专业要求要求学学历人数人数11总部科室工作行政部综合调研科员中文、汉语言文学等本科以上212行政文档科员不限213外协科员行政管理、工商管理等大专以上114物业、消防、安保管理科员物业管理、消防工程、行政管理等615人力资源部人力资源科员人力资源管理、劳动与社会保障等本科以上216网点发展部网点开发科员法学、市场营销等大专以上617工程招标、审计科员工程造价等大专以上218设计科员室内设计、电气设计、暖通、给排水设计等候大专以上619设备（空调）管理科员暖通等大专以上320配送中心（23）马群配送物流操作员不限大专以上2021生鲜加工配送中心车辆调度科员物流管理、交通运输等大专以上122工程招标、审计科员食品检测、食品工程等大专以上123人事管理科员人力资源管理、劳动与社会保障等大专以上1方向工作部门职业岗位专业要求学历人数11总部科室工作行政部综3资料方向方向工作部工作部门职业岗位位专业要求要求学学历人数人数24门店专业岗位（233）各业态门店核算员会计学、审计学等大专以上10025平价店、社区店、购物广场人事管理科员人力资源管理、劳动与社会保障8326各业态门店美工平面设计、广告策划、市场营销12027购物广场商场部管理人员市场营销、工商管理等1028各业态门店人事管理员人力资源管理、劳动与社会保障2029门店运营管理岗位（100）标准超市、平价店、社区店、购物广场储训领班/副课不限大专以上100303132资料 2008年苏果超市招聘需求方向工作部门职业岗位专业要求4案例思考l如果你前去应聘，准备应聘哪一类岗位？l你认为，准备应聘的岗位可能需要哪些知识技能？案例思考如果你前去应聘，准备应聘哪一类岗位？5一、连锁经营管理系统（一）连锁经营管理系统的基本模式1.连锁经营管理系统的基本要素 连锁经营管理系统是指为满足连锁企业规模化经营有效运作，将组织机构、活动过程、作业程序、经营资源配置等有机地结合设计而成的系统。l组织系统部门、岗位结构及责权利关系l活动过程将输入转化为输出占用资源和活动效率l作业程序完成活动的规定途径和方法l经营资源有形资产与无形资产一、连锁经营管理系统（一）连锁经营管理系统的基本模式1.连锁62.连锁经营管理系统的基本模式 组织系统、营运系统、支持系统和控制系统的有机作用，形成了连锁经营管理体系的基本横式。（1）组织系统 组织系统是连锁经营管理系统的基础，反映连锁企业的资产结构、法律形式、纵横一体化协作水平以及企业内部的专业化分工关系。主要包括组织机构图、岗位说明书、标准的答理文件、绩效考核等方面。（2）营运系统 营运系统是连锁经营管理体系的主要部分，反映连锁企业进销存运各业务营运的系统结构，主要包括店铺开发、市场营销、信息收集与反馈、商品与资金的流转管理等。2.连锁经营管理系统的基本模式 组织系统、7 （3）支持系统 连锁企业的发展离不开社会的支持和企业内部各部门、各环节的相互支持和紧密配合。支持系统是为保降对外服务质量最终目标而设计的一系列内部服务项目和措施的系统结构，是连锁企业为确保营运系统的效率而必须具备的条件。主要包活人员配备、人员培养、后勤保障、业务指导、企业文化等。（4）控制系统 控制的主要内容为：n对组织的控制。即对连锁企业组织机构、总店与分店的产权关系、人员选用、职务的分工、部门的运作等方面加强控制。n管理标准的控制。标准既是管理的依据，又是连锁企业正常营运的保证更是连锁企业管理经验的提升。一股连锁企业的标准主要包括选择性标淮、配置性标准、技术性标准、操作性标准和效益性标准。（3）支持系统83.连锁总部和分店（门店）的关系 连锁总部与分店两者之间很难各自独立生存，虽然有时候会因双方利益及权利义务的认知差距而导致某些冲突，但基本上双方还是一体两面的“命运共同体”，有着互助依存而生的密切关系。l经营目标有差异，经营理念应统一。l统一经营理念的基础是市场定位l总部规模的大小决定于门店的数量及所发展的形态l连镇经营形态不同决定了连锁门店对总部的依赖程度不同l“重统轻分”是连锁经营的基本趋势3.连锁总部和分店（门店）的关系 连锁总部与分店两者之9（二）连锁企业组织机构设置的类型1.连锁企业的标准组织形式最高管理层分 店分店1分店2分店3分店4职能部门财务部人事部开发部商品部总经理分店部门经理ABCD职能部门经理ABCD（二）连锁企业组织机构设置的类型1.连锁企业的标准组织形式最102.按规模分类的连锁企业组织形式 小规模的连锁店可以采用直线型组织，由总经理一人负责所有总部业务，各分店经理对总经理负责，财务职能由财务专业人士或总经理自身承担，而商品采购、新店开发也皆由总经理一个人负责。这种组织方法虽然专业分工较差，但由于承担主要责任的总经理往往就是连锁店的所有者，而且精通业务，因此可以承担起小型连锁的中央管理任务，而且决策快、控制及时、人员少、效率高。随着连锁规模的扩大，总部必须设置职能部门。此时的连锁企业可以采用直线职能制2.按规模分类的连锁企业组织形式 小规模的连11总经理分店1分店2分店3分店4分店5（1）小规模连锁店组织结构总经理分店1分店2分店3分店4分店5（1）小规模连锁店组织结12总经理采供部副总经理副总经理财务部营运部管理部销售部开发部供 货 商配 送 中 心直营分店直营分店直营分店直营分店（2）连锁企业的直线职能制组织结构总经理采副总经理副总经理财营管销开供 货 商配 送 中 心直13（3）连锁企业的事业部制组织结构董事会及总经理国际事业部百货事业部超市事业部便利店事业部配送事业部人事部商品部分店财务部营运部分店1分店1分店1（3）连锁企业的事业部制组织结构董事会及总经理国际事业部百货14（4）多元化零售商组织结构董事会CEO营运总监行政总监财务总监总经理区域经理部门经理财务、不动产、控制、信息系统、人力资源、劳动工资、税务、投资、广告策划等。产品经理门店运营、配送中心、采购、储存、配送、客服、促销、客服等。地区和产品规划、分店开设、服务创新、市场开发、产品业务（4）多元化零售商组织结构董事会C营运总监行政总监财务总监总153.按业态分类的连锁企业组织形式 业态的不同，决定了连锁企业产品与服务的不同，也就决定连锁企业不同的组织调整。但不论业态如何不同，连锁店总部一般设有财务、人事、营运、开发和商品五大部门。各种业态企业组织形式的区别如：l快餐店往往有加工中心或中心厨房，也可能由分店向总店所推荐的供应商进行采购，因而不设中央采购部门。l便利店连锁总部内各部门的设置相对较少，人员也少，商品部往往不再进行过细划分；l超级市场连锁总部内各部门的设置要比便利店多，人员也相对多，对各类商品继续进行划分；l百货店连镇总部内部门的设置较多，人员也多，对商品部要进行进一步的细分。3.按业态分类的连锁企业组织形式 业态的不同，决定了连16 （1）连锁超市组织结构图 最高管理层人事部营运部开发部商品部行政部财务部高层经理分 店分 店门店一门店二门店三门店一门店二门店三配送中心车 队商品一部商品二部配送中心配送中心配送中心 （1）连锁超市组织结构图 最高管理层人事部营运17（2）连锁百货组织结构图总 裁法律专家管理专家财务部财务控制资料分析促销部广告组公关组商品部一 部二 部采购一组采购二组采购三组营运部存货控制人员指导维 修总 店销售经理营运经理人事经理分 店销售经理营运经理人事经理营业员A营业员B营业员C营业员N营业员A营业员B营业员C营业员N（2）连锁百货组织结构图总 裁法律专家管理专家财务部财务18（3）多业态连镇企业组织机构模式一最高管理层超 市连锁总部百 货连锁总部快 餐连锁总部便利店连锁总部开发部财务部人事部营运部超市 一超市 二超市 三开发部财务部人事部营运部超市 一超市 二超市 三开发部财务部人事部营运部超市 一超市 二超市 三开发部财务部人事部营运部超市 一超市 二超市 三（3）多业态连镇企业组织机构模式一最高管理层超 市百 19（4）多业态连镇企业组织机构模式二董事会首席执行官副总经理（总监）副总经理（总监）行政部内控部资讯部营运管理中心财务管理中心采购管理中心生鲜加工配送中心人力资源部网点发展部市场发展部配送中心子公司购物广场社区店超市百货店便利店加盟店（4）多业态连镇企业组织机构模式二董事会首席执行官副总经理（20（1）“总部分店”二级模式4.按地区分类的连锁企业组织设置总 部采购管理中心财 务 部营运管理中心资讯部办公室人力资源部市场批发部结算中心配送中心各直营店各加盟店（1）“总部分店”二级模式4.按地区分类的连锁企业组织设置21（2）“总部地区管理部分店”三级模式总 部人事部营运部开发部商品部行政部财务部区域管理部区域管理部区域管理部财务部开发部商品部商品部（2）“总部地区管理部分店”三级模式总 部人事部营运部22（一）连锁总部的职能1.连锁总部的总体职能l企业发展战略研究l制定企业管理制度l连锁分店发展策略l连锁业务监督管理l代表企业对外联系l企业网络资讯管理二、连锁门店的职能（一）连锁总部的职能1.连锁总部的总体职能企业发展战略研究二232.连锁总部职能部门的职责与权限 （1）开发部的职责和权限l对新开分店的商圈、市场、竞争对手、投资规模、房产及租金、经济效益等方面的调查、分析与评估；l对新开分店的装修工程的设计、招标、审核、监督、验收；l对连锁企业整个分店网点的战赂分布发展研究。（2）采供部(商品部)的职责与权限l对采购方式、采购渠道、采购谈判、采购合同、销售价格的管理、制定与签订等；l对企业所经营的商品的种类、结构、数量、特色、新商品开发与滞销商品淘汰的研究与决策；l在对商品的库存及销售信息及时掌握的基础上保证采购品种、数量、结构、进货时间的稳定性与可控性。2.连锁总部职能部门的职责与权限 （1）开发部的职责和24 （3）营运部的职责与权限l对采供部采购的商品的接收、核对、库存(一般由营运部管理下的配送中心来具体完成)；l对配送中心商品的加工、整理、集配等方面的管理；l对商品出库的核对、运输等方面的管理。（4）销售部的职责与权限l对各分店店堂、陈列、商品配置的设计与管理；l对广告宣传、促销策略、顾客服务等工作的策划、实施与管理；l对各分店所经营商品的种类、数量、结构、补货等方面的监督与瞥理；（3）营运部的职责与权限25 （5）财务部的职责与权限l连锁经营企业财务制度的制定与执行；l审核进货凭证、与供应商货款对账并付款、统计营业额、核算利润与费用、缴纳税金、年度预决算等业务的核算与管理；l员工工资和奖金、津贴的发放；l各分店营业收入利率、费用等财务运行的管理与监督；l企业贷款、投资、财务运行等的分析与决策。（6）管理部的职责与权限l连锁经营企业的企业宗旨、文化、发展目标的制定；l企业人事、工资、劳动与奖惩制度的制定与管理(也可以设为人事部的职权)：l员工手册的制定、落实、监督与管理；l员工的招聘与培训。（5）财务部的职责与权限26（二）连锁门店的职能1.连锁门店的基本职能 （1）连锁门店的基本职能和业务活动 门店是总部政策的执行单位，是直接向顾客提供商品及服务的单位。其基本职能，就是按照总部的指示和规范要求，承担日常的销售任务。履行这一基本职能的主要业务活动有：商品销售。向顾客展示、供应商品并提供服务，是门店的核心职能。进货。指向总部要货成自行向由总部统一规定的供货商要货的活动。经营绩效评估。包括对影响经营业续的各项因素的观察、调查与分析，也包括对各项经营指标完成情况的评估以及改善业绩的对策。（二）连锁门店的职能1.连锁门店的基本职能 （1）连27 （2）连锁门店管理的主要内容l环境管理，主要包括店头的外观管理和卖场内部的环境管理。l人员管理。主要包括员工的管理、供应商的管理和顾客的管理。l商品管理：主要包括商品质量管理、缺货管理、商品陈列管理、商品盘点管理、商品损耗管理及商品销售实施的管理等。l现金管理。主要包括收银管理和进货票据管理。l信息资料管理。主要包括门店的经济信息管理、顾客投诉与建议信息管理、竞争者信息管理等。（2）连锁门店管理的主要内容28 （3）总部对门店业绩考核的主要指标l门店销售额营运部将总体销售额指标分解到各个门店，一般主要考虑竞争状况和成长要求。l商品加价率门店对加价率的追求是水恒的，这是实现毛利的关健工作。l人员成本人员成本经常是门店营运成本的最主要部分，可以用来衡量门店的劳动生产率，即每位员工实现的销售额(人均劳效)。这是使用最多的评价方法。l货架效率每平方米营业面积产出的销售额(即坪效)l门店损耗零售门店的损耗无法避免，正确的方法和有效管理可以使损耗减到最低。l顾客关系留住顾客、提高顾客对门店的忠诚度是盈利的重要保证。（3）总部对门店业绩考核的主要指标292.连锁门店的机构设置（1）一般连锁门店的机构设置 店 长 组 长 组 长组 长副店长理货员财务人员收银员促销员仓务员2.连锁门店的机构设置（1）一般连锁门店的机构设置 店 长30（2）百货店、大型综合超市连锁门店的机构设置 对于百货店、大型综合超市的连锁门店而言，其门店规模和工作范围大大超过了单纯的商品销售，另增加了财务管理、售后服务、卖场美容、促销等职能。因此，在一般门店的组织结构之上，还必须增加一些职能部门和中层管理。门店经理 门店副经理经理办公室门店副经理财务部人事部客服部杂货部食品部非食品部防损部（2）百货店、大型综合超市连锁门店的机构设置 31三、连锁企业的管理模式 连锁企业的管理模式主要是指由连锁企业总部与门店之间的权力划分程废及划分方式而形成的不同管理运作方式。连锁企业要形成统一的形象和统一的管理规范，在理论上必须采取集权管理，权力一般高度集中在总部。但在现实的企业运作中，由于各市场消费需求差异较大，市场竞争激烈程度不，各地政府的政策规定差异，企业的蕾运难以达到完全的统一，必须将一部分权力在一定程度上下放到区域管理部或门店，以适应当地市场的需要。由此，就形成了多种管理模式。三、连锁企业的管理模式 连锁企业的管理模式主要32（一）连锁门店的集权管理模式1.集权管理模式的涵义 集权管理模式是指权力高度集中在总部，总部不仅拥有分店的所有权，而且还控制着门店的经营权、人事权、行政权等各项权力，分店完全没有决策权，只有执行权。这种管理模式一般适用于直营连锁企业，且该连锁企业所在的行业环境比较稳定，经营技术变化不大，经营品种相对较少。典型的集权管理企业多见于连锁加油站、快餐店等，（一）连锁门店的集权管理模式1.集权管理模式的涵义 332.集权管理模式的优点 （1）总部控制力较强 企业运作的各项决策均统一由总部制定，总部决策的执行力强，便于树立企业整体形象，能真正实现资源整合、获取规模效益的目的。（2）统一营销规划降低促销成本。连锁企业的品牌塑造以及短期促销活动均由总部统一规划，集中宣传，门店统一行动，能扩大影响力提高促销效果，而促销成本分摊到各门店相对较少。（3）集中采购，降低采购成本。集中采购是体现连锁经营优势的一个关键。各门店商品和用具器械由总部统一议价、采购。由于采购量大，总部谈判时能获得较大的价格优惠，带来更多的利润空间。同时，集中采购能减少采购人员，降低采购成本。2.集权管理模式的优点 （1）总部控制力较强34 （4）有利于资源整合，产生连带效应。总部集中管理，统运作，不仅熊大大提高资源使用效率，也能大大提高连锁企业的品牌影响力，成为供应商新品上市、广告、营业推广的首选场所，因而可以为企业赢得更多的支持和其他收入。（5）有利于作业系统与服务品质标准化 由于门店的作业流程均由总部统一设计且高度标准化，各门店严格落实执行，没有权力修改标准和流程，因而有利于各门店的服务水准一致、作业体系一致，形成完全致的企业形象。（6）人员招聘和培训工作容易实施 总部统一招聘和培训，可以花费较少而效果显著。总部掌握完全的认识任免权和用工权，有利于对员工实行统一的管理要求。（4）有利于资源整合，产生连带效应。353.集权管理模式的局限 （1）门店运作缺乏弹性 由于门店没有经营权一旦市场行情发生变化，很难根据市场变化进行调整。门店如要做些竞争性策赂调整需要层层上报，容易延误时机，导致机遇丧失。（2）总部事务繁多，管理成本增大。特别是在“总部分店”的连锁管理机构中，即使最高层管理者也疲于奔命，不得不花大量时间解决门店日常经营问题，难以进行长远发展战略的思考。企业规模越大，专业化分工越细，需要总部协调的成本也就越高。（3）难以兼顾有差异的单店 各地区消费水干和消费习循存在差异是客观的市场现象，整齐划一的标准化管理，容易造成某些局部市场的“水土不服”。3.集权管理模式的局限 （1）门店运作缺乏弹性36 （4）容易形成企业组织僵化 因总部管理事务繁杂，且几乎所有作业揽程均标准化，分店事无巨细均要请示汇报，门店管理人员的主观积极性难以得到充分发挥，容易导致思想情绪上的故步自封，组织效能的僵化，对外界反应迟钝，决策延误。（5）不利于门店考核和门店人员的培养 由于门店没有任何经营权，不能对所经营的商品及价格等问题发表建议，只是决策的执行者。一旦经营出现亏损，很难分辨是决策失误还是执行失误，容易出现“踢皮球”的互相推诿现象，不利于调动门店员工的积极性。同时，由于门店管理者没有太大的经营压力，得不到锻炼，不利于人才成长。（4）容易形成企业组织僵化37（二）连锁门店的分权管理模式1.分权管理模式的涵义 分权管理模式是指，总部拥有重大问题和各项经营原则的决策权，但具体的经营策略决定权大部分下放到各门店，以便门店根据市场实际情况进行调整，满足不同商圈消费者群体的需要。这种管理模式适用于外部环境变化较大，且各个市场差异较大的连锁企业，也适用于产权联系不紧密的自愿连锁组织。现有的连锁企业管理中，新出现了一些个人承包经营管理和股权式管理，也是分权管理模式的表现。（二）连锁门店的分权管理模式1.分权管理模式的涵义 382.分权管理模式的优点 （1）总部管理战略重点突出 由于总部授权力度较大，门店自主权较大，许多事情都可由分店自行处理，总部可以集中精力专注于关键环节的管理，或更多地考虑企业长远发展问题。（2）总部人力成本较低 总部权力大部分下放，管理事务减少，因而总部组织和职能相对简单，人力成本诚少，部门与部门之间的协调成本也大大降低。（3）有利于门店管理者的培养 有关门店的所有工作以及营销策赂均由管理者负责，管理者压力增大，有利于调动管理者的积极性和主动性，有利于管理者迅速成长。2.分权管理模式的优点 （1）总部管理战略重点突出39 （4）门店适应性强，应变力强。根据市场变化及时调整经营策略已经成为门店的职责，在总部必要的统一规定之外，门店需要了解主要顾客群的消费特点，组织适销对路的商品，采取恰当的营销策略，有利于增强门店的经营获利及应变能力。（5）有利于门店的考核，调动门店人员的积极性。门店的权力增大了，相应的资任也增大了，经营状况如何完全由门店负责，因而可以极大地调动门店员工的积扳性，发挥他们的经营潜力。（4）门店适应性强，应变力强。403.分权管理模式的局限l总部控制力弱。各门店的商品和服务不统一，可能导致企业形象不统一，易形成各自为政的局面，不利于资源整合带来连带效应。l商品进货价格较高。因门店有采购权，自行采购进货，进货量小，议价能力有限导致进货成本较高。l促销成本大，促销效果降低。由各门店自行规划促销，力量分散导致效果减弱，且促销费用占营业额的较高比例。l门店管理者培养时间长。由于管理难度较大，培养的成本也较高，当企业快速扩张时，管理人才的培养往往跟不上，严重影响连锁企业新分店的开设。3.分权管理模式的局限总部控制力弱。各门店的商品和服务不统一41（三）连锁门店的混合管理模式1.混合管理模式的涵义 混合管理模式是指，将一部分经营权集中，由总部各职能部门负责；而另一部分经营权下放，使门店有一定的灵活性。门店对价格制定、服务策略、商品组合策略、促销策略、商品陈列等有一定的决策权。混合管理模式的目的，是改变集权模式和分权模式的单一性，变“一刀切”为“切几刀”。既实现资源整合获取规模效益，又调动门店的灵活性和积极性，提高连锁企业的应变能力。呼和管理模式成功的关键在于，集权与分权的比重和内容是否恰当。（三）连锁门店的混合管理模式1.混合管理模式的涵义 混422.混合管理模式的优点l门店有一定的灵活性有利于调动门店的积极性，避免制度僵化的危害。l能在一定程度上满足当地商圈消费群的需要更好地适应不同地区的情况。l门店保留一定的经营权，在竞争中能掌握主动，有利于提高竞争力。l采购上可以同时享受规模化和差异化的好处。对于销量较大的商品和器具，统一采购有利于降低进货成本；对于销量不大且有地区偏好差异的商品，分散采购有利于适应不同市场的环境变化。2.混合管理模式的优点门店有一定的灵活性有利于调动门店的积433.混合管理模式的局限l如果权力划分不当，可能导致集权管理和分权管理两方面的弊病。l不易形成统一的管理风格，其授权效果容易受到管理者个人风格的影响。3.混合管理模式的局限如果权力划分不当，可能导致集权管理和分44（四）连锁门店的契约管理模式1.契约管理模式的涵义 契约管理模式是指总店和门店之间的关系是通过合同、契约等法律形式确定的，以合同、契约的建立、延续和终止为两者问关系的建立、延续和终止的依据。契约管理模式的特点是：契约中规定的权力完全集中于总部，而契约上没有规定的权力则完全分散到各门店。这与前三种管理模式中某一权力在一定程度的集权和分权有本质区别。契约管理模式的典型的形式就是特许连锁经营和自由连锁经营，目前部分地区出现的承包经营和股份制经营，也是契约管理模式的具体形式。（四）连锁门店的契约管理模式1.契约管理模式的涵义 452.契约管理模式的优点l门店的所有权归管理者所有，而不是归总部所有，管理者承包了全部的经营风险，因而能最大限度地调动门店管理者的积极性。l能享受到连锁经营进行资源整合所带来的规模效益，实现单店经营不能达到的效益。l在总部和门店的共同努力下，对品牌价值的提升有较大帮助。l总部在关键的经营模式方面对门店进行指导和监督，不需要事无巨细地对门店进行管理，可以省去相当一部分人力成本，并将精力集中在连锁企业发展的重大问题上。2.契约管理模式的优点门店的所有权归管理者所有，而不是归总部463.契约管理模式的局限l由于门店管理者不由总部指定，一旦因管理者素质问题导致门店经营失败，会给整个连锁事业造成不良影响。l门店管理者拥有一部分权力，有时可能不完全按总部规定经营，这对统一的连锁品牌形象会带来不利影响。l若总部与门店发生矛盾和冲突，总部需要花很多时间和精力去解决，甚至要诉诸法律。当矛盾不能解决时，两者关系有破裂的危险。l由于契约的时间性限制，双方关系可能不合长久，经营可能出现不稳定的状况。3.契约管理模式的局限由于门店管理者不由总部指定，一旦因管理47资料 （1）店面设计标准化 所有新开业的零售店的店址选择都按统一标准，店铺面积大小、店铺装饰、货架尺寸、商品摆放位置、商品标牌位置等都由公司统一规定。店面的内部装饰、店面商标及商场货架等都有公司统一设计和制作。所有商品的价格标牌都要求挂在货架上。（2）组织结构扁平化 公司根据业务单元分为四个事业部：折扣店事业部、购物广场事业部、山姆会员店事业部和家居商店事业部。事业部下设区域总裁、区域经理和店铺经理。事业部总裁管理所有区域总裁，每一个区域总裁管理12个区域经理，一个区域经理管理所在区域的店铺经理。管理责任展次分解，但从下到上反馈信息是没有级别和层次的。资料 沃尔玛超市的管理模式 （1）店面设计标准化48 （3）管理程序规范化 沃尔玛在管理上要求三个标准：一是“日落原则”。即今天的工作必须于今天日落之前完成，对客户的服务要求在当天予以满足，绝不延迟；二是“比满意更满意”的服务原则。即不断改进服务，给予客户更好的服务，这种服务要超过客户原来的期望；三是“10英尺原则”。要求员工无论何时，只要顾客出现在自己10英尺距离范围内，员工必须看着这个客户的眼睛主动打招呼，并询问是否需要帮助。（3）管理程序规范化49案例思考请根据所给出的资料，画出沃尔玛的组织结构示意图。案例思考请根据所给出的资料，画出沃尔玛的组织结构示意图。50