平衡计分卡在ST公司战略管理中的应用研究分析工商管理专业

平衡计分卡在企业财务监控与管理中的应用研究一、 绪论1.1 研究背景 财务监控与管理虽然初始于企业内部控制， 为企业内部经营管理服务， 但是它对企业组织的结构或体制以及企业所面临的市场环境具有很强的依附性。新的世纪，呈现在我们面前的已然是一个以国际化、信息化和网络化为其重要特征的现代市场经济。社会经济环境的变化必然导致企业组织结构或体制以及企业面临的市场环境的变化。这些变化又必然会引起财务监控实务发生变化，从而最终导致财务监控研究的目的、内容、重点和方法也相应地发生变化。随着现代企业制度的发展，企业规模越来越大，企业向跨行业、跨地区的跨国公司和多元化经营发展，内部组织机构和管理层次也更加复杂。企业日渐呈现分级授权管理态势，在一定程度上使得原代理人内部又出现新的委托人和新的代理人，从而形成多层次、复杂化的委托代理链条。在企业这种多层次、复杂化的委托代理链条中，企业管理当局与其下属、高级管理人员之间、高级管理人员与基层管理人员、管理人员与一般人员之间存在固有的利益冲突。这种利益冲突，在现代企业管理中是不容忽视的，否则，各种非合意的财务行为必将渗透到企业的各个方面、各个环节，影响和制约企业的战略目标，动摇企业生存和发展的基础。因此，如何设计一套有效的机制，促使全体员工追求企业价值最大化，是现代企业财务管理理论的核心任务。从理论研究的成果可知， 健全的财务监控可以通过对企业财务活动进行监督和控制，防范非合意的财务行为，确保企业遵循战略规划，保证企业经营的效率和效果。任何企业监控政策或制度的良好与否都离不开现代企业制度这个客观存在。好的企业政策制度，能有效协调和激励合意的行动，约束和惩罚非合意的行为，从而带来良好的企业绩效。差的企业政策制度，则产生相反的结果。因此，我们要设计前者，防范后者。企业政策制度的好差，必然与现代企业制度安排有很大关联。企业制度的安排和企业所处的环境共同影响企业战略的制定。企业所处的环境发生变化，企业战略必然要随之发生相应的调整。战略的调整，可能会使原本可以带来良好企业绩效的政策制度，不能有效地协调和激励合意的行为，约束和惩罚非合意的行为，从而成为企业绩效提高的障碍。因此，我们要时刻注意对企业政策制度的基本内容、实施方式等方面的评估和反馈，以确保企业政策制度的有效性。然而，就目前而言，我国企业财务监控还是不够完善的，主要体现在重定性分析而轻定量考核，重财务目标而轻非财务目标，重内部评价而轻外部反馈，重短期实现而轻长期战略，重静态能力分析而轻动态成长激励，这些都是企业财务监控不能很好遵循企业战略的后果， 严重伤害了企业价值的实现。1.2 研究目的与意义随着时代的发展以及管理方式的改变，我国目前企业面对的经营环境在不断变化，因此，财务监控与管理的思维方式也要随之变化。企业不应该继续把财务监控局限于一个仅仅涉及财务的狭小范畴，而应该以横向、开放的思维方式，使其成为全面的财务监控。只有这样才能合理确保企业经营的效率和效果、财务活动合意性和企业战略规划遵循性，才能使企业对战略、计划、组织、领导、研发、生产、销售、质量、价格、产量、服务、人力、能源和环境等进行整体考虑，认识到现代企业财务监控的广泛性，树立全面的财务监控意识，最终形成企业的一种管理哲学。因此，企业在实施财务监控时至少应在监控内容与方式、监控过程、监控执行者三方面强调全面性。首先，要做到内容与方式上的全面性。不仅要着眼于企业财务的监控，更要注重从企业战略的高度审视企业财务监控。同时，还要注重采用多种方法和技术，包括科学的组织管理工作、各种专业技术、数理统计方法、财务成本分析等。其次，要做到全过程控制。要把财务监控作为核心贯穿到企业业务流程的管理中，即从市场调研、产品开发、生产控制、仓储销售一直到售后服务的各个环节都要进行财务监控，不但要生产出物美价廉的产品，而且要为企业的战略规划服务，实现企业价值最大化。而平衡计分卡作为目前在国内外运用较为广泛并且取得了很好的效果的企业管理工具，通过将其运用于企业的财务监控与管理中能够使公司的财务监管科学地分解到各部门，在保证各部门效益最大化的同时降成本最小化，促进公司持续健康发展，提高公司的竞争力，从而达到提高绩效管理系统的运作效率，真正实现企业的高效、长远发展。1.3 国内外研究现状1.3.1 国外研究现状平衡计分卡作为一种新型管理工具，在当今世界方兴未艾。提出这一工具的罗伯特卡普兰，也成为管理学领域的耀眼新星。作为一个会计学家，他敏锐地观察到管理会计存在的“相关性遗失”缺陷，从成本会计入手，他试图恢复管理会计与经营决策以及企业发展战略的相关性，并由此出发，提出了新的作业成本分析法，追求会计职能与企业价值链和价值增值的协调。伴随着会计研究的步步深入，卡普兰与身为诺兰诺顿研究所创始人之一的大卫诺顿联手，开发出了平衡计分卡。平衡计分卡包括财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，按照四个维度之间的因果逻辑，连结着企业的长期愿景和短期行动，从而使其成为公司战略的实施工具。为了推行平衡计分卡，卡普兰进而以战略中心型组织勾勒出战略执行的路径；为了把企业战略转变为可操作的语言，卡普兰又开发出战略地图。卡普兰的成就之一，是超越了现有的会计体系，把无形资产的运用和价值创造放到企业经营中的重要位置上，构建出企业治理的新框架。尽管平衡计分卡问世的时间还不算长，但它在管理方面的发展前景却十分诱人。 平衡记分卡自1992年提出来以后，就一直受到国际学术界和工商界的关注。Gartner Graup公司的调查表明，在财富杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统。Bain&Company的调查也指出，50%以上的北美企业己经采用它作为企业绩效考核的方法;在欧洲这个数字为45%-50%a William M. Mercer公司在对214家公司的调查中发现，88%的公司表示平衡计分卡对于员工薪酬方案的设计与实施是有帮助的，并且，平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖励计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具(宝利嘉顾问，2003)。 与财务业绩评价方法相比，平衡计分卡克服了单一财务指标存在的缺陷，有助于企业将长期战略与短期行为联系起来，使经营者实现管理的长期与短期协调，注重企业长期发展潜力，平衡计分卡是从企业发展的战略出发，将企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标，然后再把目标分解成由财务状况、顾客服务、内部经营过程、学习和成长在内的多项指标组成的多元绩效评估系统(Kaplan andNorton. 1995) 。1.3.2国内研究状况基于平衡记分卡的绩效管理系统的应用与推广的热潮正从国外袭入国内。目前，平衡记分卡在中国的研究分为三个领域:第一个领域：管理会计领域。平衡记分卡在管理会计中的运用主要表现在与作业成本法的结合。第二个领域:人力资源管理领域中的绩效管理。平衡记分卡通过引入客户、内部流程、学习与成长等非财务指标，克服传统的以财务指标为主的业绩评价体系的缺陷，从而使我国的业绩评价方法从财务模式、价值模式扩展到平衡模式。第三个领域:战略管理领域。在我国，平衡记分卡从业绩评价领域跨越到战略管理领域，相关的理论研究正在逐步深入，研究平衡记分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域，其实践应用也在逐步展开。目前，国内有很多管理院校都开设了平衡记分卡的相关课程，如中欧国际商学院等。众多的研究机构及学者也在研究推广平衡记分卡的绩效管理系统。 根据德勤会计师事务所2003年的调查(陈虹，2003)，中国有一些企业已在使用平衡计分卡，但与平衡计分卡的初衷有一些背离。在国外，平衡计分卡被比作飞机驾驶舱内的仪表盘，里面有各种指标，管理层借此观察企业运行是否良好。在中国，平衡计分卡的运用往往以解决奖金发放问题为初衷，而不是首先以支撑企业经营目标的实现为目的。中国企业对最底层工作人员的考核指标繁多，但到部门这一级会弱很多，到公司层面基本上没有考核指标。二、 平衡卡理论概述 平衡记分卡是衡量和管理组织战略的最佳理论与实践方法，它从财务、客户、内部流程、学习与成长四个相互联系的角度来管理和测评企业的绩效，通过以上四个方面的未来财务绩效的驱动因素，来促使企业战略的实施。它的核心思想就是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一战略修正的目标。BSC中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关组织的目标同战略联系在一起。2.1 财务 尽管财务指标有诸多的局限性，但作为对传统绩效管理系统的继承，平衡记分卡仍保留了财务方面的指标。其原因主要有两个：一是因为财务目标能够集中体现企业的最终目标，即在风险一定的情况下取得最大的投资收益率，财务指标能够综合地体现企业的经营业绩，财务绩效衡量方法能够显示企业的战略及其实施是否正在为最终财务状况的改善做出贡献；二是因为财务指标体现了企业各利益相关者的利益。在平衡记分卡绩效管理系统中，财务方面的指标主要围绕着五个方面来进行设置:获利能力，典型的指标有利润率、投资收益率(或经济增加值)和净现金流量等；收入的增加，典型的指标有销售收入增长率和市场份额等；降低成本和提高生产率，典型的指标有单位成本和费用功效等;资产的运营效率，典型的指标主要有资产周转率、经营周期(或现金周转期)和设备利用率等；经营风险和财务风险，典型的指标有流动比率、负债比率和利息保障倍数等。需要注意的是，平衡记分卡中财务方面的指标并不是孤立的，它一方面要与企业的发展战略密切相关，集中体现企业的战略目标以及实现的情况；另一方面则要作为其他三个非财务方面的最终结果和衡量标准，使得企业的财务业绩与其非财务的业绩动因之间构成一条垂直的因果关系链，这条因果关系链贯穿于平衡记分卡的四个方面。2.2内部流程内部流程方面是企业从内部业务角度来评价企业运营状况的。内部流程是形成企业竞争能力的主要过程，是企业改善经营业绩的重点，客户满意、股东价值的实现都要从内部经营过程中获得支持。内部经营过程可以按普通价值链原理分为三个过程：创新、经营和售后服务。创新表现为企业确立和培育新的市场、新的客户以及开发新的产品和服务。只有不断创新，才能为企业带来持续不断的活力和经营利润，因此企业必须重视创新指标的设计和运用。通常，企业的创新能力可以用以下典型指标来进行衡量和评价:新产品开发所用的时间、耗用的人力、物力和财力以及新产品销售收入占总收入的比例等。2.3客户价值客户方面是企业从客户的角度来评价企业运营状况的。在激烈地市场竞争中，客户对于企业来说是至关重要的，企业应树立正确的客户观，做到真正了解客户，不断满足客户的需要，使企业的产品能够适应市场需要，顺利实现产品的价值，只有这样企业才能在复杂多变的经营环境中生存和发展下去。将客户方面作为平衡记分卡绩效管理系统的一个重要组成部分，可以促使企业在制定市场战略和策略时将自己主要客户的需求考虑进来，以便保证市场战略和策略制定的正确性，进而产生良好的财务结果。客户方面的典型指标主要包括:客户满意度、客户留住率、新客户获得率、顾客获利能力和市场份额等。2.4学习与成长学习与成长方面是企业从学习和成长的角度来评价企业运营状况的。无论在什么时候，企业的经营都离不开以下基本要素:雇员、信息系统、规章制度，这些要素构成了企业学习与成长方面的主要内容，它们是企业生存和发展的基础条件。企业如果要实现财务方面所定的目标，在客户方面和内部经营过程方面取得业绩的突破，则必须首先要在学习与成长方面做好充分的准备，否则就会使企业在其他方面努力的效果大打折扣。一般来说，学习与成长方面的雇员部分主要是指雇员的工作状态和精神状态，核心是激发雇员的活力和提高其技术水平，其衡量指标主要有:培训支出、雇员学历(或职称)构成、雇员技术水平、雇员满意度、雇员积极性、雇员保留率和雇员生产率等;信息系统部分则主要是指企业对内、外部数据和信息的收集、加工、传递和应用系统，既包括硬件也包括软件，一个良好的信息系统要能够保证企业雇员能够及时获得足够的有关客户、内部流程以及财务决策后果等方面的信息，对信息系统的完善程度主要是通过信息处理和响应的时间以及信息覆盖比率等指标来进行衡量；规章制度部分主要是指企业用于组织日常工作的规章制度，其核心在于为员工发挥积极性和创造力创造良好的环境，并能够有效地将员工的个人目标与企业的整体目标有机地结合起来。它可以通过责权利对称性分析、集权与分权的平衡程度和管理。2.5 平衡计分卡的优点平衡计分卡体现了一种平衡的思想其平衡思想主要体现在以下几个方面：企业长期目标与短期目标之间的平衡；外部(顾客、股东)衡量和内部衡量之间的平衡；领先和之后指标之间的平衡；成果(利润、市场占有率等)和成果执行动因(新产品开发投资、员工培训等)之间的平衡。从理论上讲，平衡记分卡顺应了近年来公司经营目标从单纯对股东负责到对利益相关人负责的管理思想的转变，体现了人本管理的思想，完整表述了劳动的几种转化形态。从理念上讲，平衡记分卡为公司经营战略的实施提供了一套系统化的思路，是对目标管理MBO思想的延续和发展，也是对关键绩效指标(KPI)的完善和提高。与财务业绩评价方法相比，平衡计分卡克服了单一财务指标存在的缺陷，有助于企业将长期战略与短期行为联系起来，使经营者实现管理的长期与短期协调，注重企业长期发展潜力，平衡计分卡是从企业发展的战略出发，将企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标，然后再把目标分解成由财务状况、顾客服务、内部经营过程、学习和成长在内的多项指标组成的多元绩效评估系统。2.5.1反应了企业战略的科学发展观平衡记分卡的功能在于以战略为核心。平衡记分卡所指的平衡，是一种综合的平衡，动态的平衡，战略的平衡，增量的平衡。事实上，平衡记分卡的特点恰恰在于：它不仅提出了一项战略，而且在寻求该项战略提出的各种因果关系的落实和实证。它不仅提出了一项战略，而且它在调整该项战略开发和实施中的不适应性；它不仅提出了一项战略，而且它在调动该项战略开发和实施中的各种管理要素，通过积极的平衡，创造一种增量保障能力，以保障企业发展战略的有效实施和落实。它不仅提出了一项战略，而且它通过战略实施中各种管理要素平衡中的问题，能动地、适时地反馈给战略设计者，以便做出相应的战略调整。因此，平衡记分卡反应的是一种关于企业发展战略的全面的、科学的战略发展观。2.5.2对指标体系的完善平衡计分卡所设计的评价指标体系做到了财务指标与非财务指标的有机结合，能够对企业的经营绩效和竞争能力进行系统完整的评价。它从绩效驱动因素入手，改变了以往仅仅从财务数据间的关系着手分析并寻找问题症结所在的局限性。平衡计分卡首先对财务、客户、内部流程及创新与学习等方面建立合理的考核手段，确立客观的评价指标;然后通过各考核手段实际值与指标之间的对比进行差异性分析，并根据各方面考核手段之间的因果关系，找出企业薄弱的环节;最终，根据该薄弱环节引起的后果以及产生的根源，确定企业为了实现财务目标和客户目标(最终目的是实现企业的长远财务目标)所必须改进和发展的方面。所以，利用平衡计分卡可以找出企业存在问题的真正症结所在，并有利于企业对目前有待解决的问题做出全面合理的安排。2.5.3对管理信息的整合平衡计分卡将企业许多不同的关键成功因素，汇总一份管理报告中，包括:以顾客为导向、缩短顾客等待时间、改善品质等。在从四个不同角度向企业提供信息的同时，平衡计分卡限制了使用的考核指标的数目，从而使信息过载最小化，可以提高企业整体管理效率。平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业绩效管理的效率，为企业的成功发展尊定基础。三、 平衡记分卡在企业财务管理可信性分析3.1 可行性分析平衡计分卡与财务监控整合的可行性分析平衡计分卡最初是作为一个绩效管理的工具而产生的，但在随后的发展中，它被延伸至战略层面，成为一个战略实现评价的工具， 企业使用它的主要目的是为了实施战略，提升企业价值，它是目前公认的一项较好的管理工具并且得到了广泛的应用。在运用平衡计分卡作为良好的管理工具的过程中，企业进一步发现可以将它与其他管理机制结合起来，作为一种进行信息共享、跨部门沟通和组织学习的更大的系统，帮助企业在关键领域取得突破性改善。平衡计分卡所具有的这种特性能有效地为企业财务监控提供一个理想的接口，有利于两者的整合。首先，平衡计分卡在管理思想上与财务监控有异曲同工之妙。平衡计分卡包括多个基本要素，如：维度、目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务等，它往往使用不同维度来组织实现企业的目标，每个维度都包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务等几部分。最通用的4 个维度是财务、客户、流程、学习与成长。其中财务维度是最基本的也最易受到人们关注的指标，同时也是企业管理综合结果的反映。客户维度关注企业外部环境，包括定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额以及提高客户满意度等。流程维度关注企业自身的生产经营，包含了产品开发、生产控制、仓储销售等整个过程的经营和服务，它要求企业内部经营管理应具有创造性、灵活性和伸缩性。而学习与成长维度则集中反映企业如何开发和激励企业内部的人力资源，包括如何挖掘和提高人力资源的能动性，使企业员工有动力、有能力、有精力去为企业设定的各项目标协同工作，这是影响企业现在和未来持续发展的重要方面。这4个方面是企业战略决策所考虑的重要方面，有效的企业管理就是要兼顾这4个方面的目标，并充分考虑和利用它们的相互关系，以提高企业的竞争力和经营效益。其次，在战略的可整合性上，平衡计分卡和财务监控在战略目标上是一致的。虽然平衡计分卡最初是作为一个绩效管理的工具而产生的，但在随后的发展中，它被延伸至企业战略层面，成为一个战略实现评价的工具， 企业使用它的主要目的是为了实施战略，提升企业价值。也就是说，平衡计分卡的最终使命在于实现企业战略。财务监控同样把战略目标列为其重要目标，在实施过程中不仅要着眼于企业财务的监控， 更要注重从企业战略的高度审视企业财务监控，既要做到防范非合意的财务行为，又可以保证企业遵循战略规划，确保企业经营的效率和效果。两者对战略目标的实施所发挥的作用又不完全相同。平衡计分卡通过注重财务指标与非财务指标的平衡、企业内部与外部的平衡、过程与结果的平衡来评价企业战略目标的实现状况，是作为企业战略目标实现的评价工具而存在的。而财务监控是对企业经营的效率和效果、财务活动的合意性、企业战略规划遵循性的一种监控活动， 是为确保企业战略规划的遵循性而存在的。因此， 作为战略目标实现评价工具的平衡计分卡和确保战略目标规划遵循性的财务监控的整合具有了充分的基础，可以提高企业实现战略目标的可能性。最后，在管理操作的可实现性上，平衡计分卡在实际操作过程中注重全局性和整体性，这恰恰与财务监控的要求相吻合，因而将其引入财务监控的管理框架也就具备了前提条件。平衡计分卡的设计思路完全建立在企业全局发展的立场上，不是局限于某一个部门或者某一个生产环节， 它要求执行过程中各单位要形成一个闭环，企业所有部分都在该框架的考虑范围内。除此之外，平衡计分卡还在高层的支持、责任的强调和连续性的要求等方面与财务监控的要求相吻合。其一，在高层的支持上。平衡计分卡在企业的有效运用需要管理者自上而下的推动与支持，该管理工具不是自然产生于企业内部，而是从外部引进的，因此不能仅仅依靠员工的自我学习来推行， 而是要求企业管理层的推动，并且要求企业建立起配套的机制，来激励员工向着有利于企业战略发展的方向努力。其二，在责任的强调上。平衡计分卡系统强调每一个部门和每一个员工的责任，它的学习与成长维度主要关注的就是员工和部门责任的履行， 责任的落实为战略的实施创造了条件。其三，在连续性的要求上。平衡计分卡的实施强调连续性，朝令夕改不能成就行之有效的平衡计分卡系统，自然也就不能达到促使战略实施的效果。因此，正是由于平衡计分卡在全局的把握、高层的支持、责任的强调和连续性的要求方面与财务监控的要求高度吻合，不仅使得两者的结合切实可行，而且也能使得两者同步执行时成本降低，效率提高，效果更佳。3.2 基于平衡计分卡的财务监控与管理体系构建根据企业的自身情况适当地进行平衡计分卡与财务监控的整合。以企业战略为出发点，以平衡计分卡为基础，以其4个维度为途径，将财务监控的5 个要素（内部环境、信息沟通、风险评估、监控运作和监督反馈）反映到平衡计分卡中，形成基于平衡计分卡的财务监控体系。第一，确定战略规划。战略规划的提出在本质上来说是观念和方法问题，它需要有敏锐的洞察力和创造性，提出一些具有洞察力的问题比做结构性的数据分析更为重要。传统财务监控人员倾向于通过以货币计量的财务数据看战略，他们更关注战略项目的风险，因此，如果单纯让这类财务人员参与战略规划的提出阶段，会使战略提出过程变得保守，从而束缚了战略性思维。虽然财务人员在战略的分析、落实和执行时的监控作用是不可替代的，任何一个战略规划都必须由财务人员参与控制其风险，但是在战略提出阶段，财务人员如不能转换思维，积极参与思考， 则只能做好自己角色的安排，不要涉足超越自己角色的事务。因此，在确定战略规划时，我们在不忽视财务人员作用的同时，还要努力加大非财务人员，特别是对所服务的行业有深入了解的非财务人员对企业进行战略性的思考，使其积极参与战略提出，创造性地规划战略。第二，制定具体管理目标。战略规划要变为现实，必须融入到企业的具体管理中，一定的战略需要特定的管理目标。首先，利用财务监控的技术、技巧，如成本分析、价值分析、流程分析等方法和步骤来分析平衡计分卡的4个维度各自的监控要求，包括内部流程效率、客户满意度、企业财务指标和学习与成长能力等，使企业相关各方对财务监控总体形成一个初步的共识。其次，按照各维度监控要求的综合状况，结合战略管理的需要，来确定财务监控的总体目标， 并根据这4个方面监控要求相互影响和相互抵消的特点， 将总体目标分解到平衡计分卡的4个维度，并将所确定的财务监控目标和评价指标分别加入到这4个维度形成各自具体的目标和指标。在此过程中，必须遵循实事求是的原则，结合各企业自身的特点、企业管理当局及股东的财务行为偏好， 合理设置各层面和层次的具体目标和评价指标。最后，企业可以根据平衡计分卡4 个维度的监控目标和评价指标，制定相应的监控策略，来进行企业的财务监控。第三，确定监控关键控制点和评价指标。我们已经确立了具体管理的各个目标，接下来就是要结合企业价值分析来确定导致财务绩效目标实现和可能产生财务行为非合意的关键控制点。我们知道，不同类型的企业、不同的战略项目，其战略管理关键控制点， 也就是企业或项目的价值增值的关键点和可能产生非合意财务行为的关键控制点是不一样的，因此在构建基于平衡计分卡的财务监控机制时， 具体设计内容要根据战略管理关键控制点设计监控评价指标。监控评价指标不宜太多，否则会将管理人员的注意力分散到不重要的项目上。另外，评价指标也应该是可以控制的，这样才能激励当事人努力优化经营过程。第四，构建实时信息支持系统。基于平衡计分卡的财务监控所包含的监控评价指标不仅包括财务方面， 而且包括内部经营过程、客户以及学习与成长等方面，这些方面的指标所需数据必须要依靠一个实时信息支持系统。这个实时信息支持系统的关键在于信息的集成和共享，即实现将关键的准确的数据及时地传输到相应决策人手中，为企业的各种运作决策提供数据支持。这样，通过集成共享的信息支持系统，整合单证管理系统与档案管理系统、业务流程分析与监控系统、信息采集与信息统计及分析系统、投资风险预警系统、新型财务管理系统等，由计算机网络系统收集企业各监控点的信息，实时地向财务监控执行者提供监控分析报告，包括监控对象的图像、数据、声音、控制标准及其差异等信息，帮助企业管理人员以及其他企业员工实时掌握企业财务状况， 财务监控的执行者可以对信息及时做出反馈和处理，从而强化企业全面的财务监控能力。最后，加强财务监控制度自身评价体系的建设。企业应注重对财务监控制度进行检查和评估。整个财务监控的过程必须受到监督，监督可以通过持续的监控活动、单独的评价以及两者的配合加以实施。首先，要建立财务监控评价目标体系。财务监控评价目标以财务监控的健全性和执行有效性为一般目标，再根据各控制环节设置具体目标，如业务执行的正确性、及时性等目标。其次，按照授权批准岗位牵制和资源接触等控制类型，找出各业务流程和各部门的一般控制点和关键控制点。最后，根据控制点设置财务监控评价指标，并对每个指标进行说明，给出各种指标的评价方法和评价标准。这样， 财务监控系统才能反应自如，并能视企业内外环境的变化而随时调整，企业内审人员可以对照各项指标对财务监控进行评价， 以此来提高企业财务监控水平。四、平衡计分卡实际应用以A公司为例五、结论与展望参考文献1 王文俐.平衡计分卡指标的探讨.山西经济管理干部学院学报J.2004，(3)：45-472 毕意文，孙永玲.平衡记分卡一中国战略实施.M.机械工业出版社.20033 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