分享-研发项目管理

May 24深圳市汉捷研发管理咨询有限公司深圳市汉捷研发管理咨询有限公司研发项目管理研发项目管理2深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.内容提要内容提要一、项目和项目管理的概念一、项目和项目管理的概念二、研发项目目标的制定二、研发项目目标的制定三、研发项目团队的角色、职责和技能要求三、研发项目团队的角色、职责和技能要求四、结构化的并行开发流程四、结构化的并行开发流程五、研发项目计划制定五、研发项目计划制定六、研发项目计划控制六、研发项目计划控制七、研发项目需求管理七、研发项目需求管理八、项目质量、成本及风险管理八、项目质量、成本及风险管理九、项目人力资源管理九、项目人力资源管理3深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.q项目(Project)定义1.创造唯一的产品或服务的时限性工作。2.（美国项目管理协会-PMI）：项目是为了在规定的时间、费用和性能参数下满足特定的目标而由一个人或者一个组织所进行的具有规定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。q例如：新产品/新服务的开发项目房地产开发项目大型体育比赛项目或文娱演出项目咨询项目、企业管理变革项目项目的概念项目的概念4深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.q目的性具有特定而明确的最终目标q时限性 具有明确的开端和明确的结束，历时有限 q唯一性每个项目只发生一次q合作性由一系列具有内在联系的活动组成，靠项目团队的努力来实现项目的特征项目的特征5深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.“一切皆项目”？q何为运作(Operation)？日常工作q显著区别运作具有连续性和重复性的列车按时刻运行表运行项目则是有时限性和唯一性的 某次军用物资的运输项目与运作的区别项目与运作的区别6深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.q项目管理项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目干系人的要求和期望。q项目干系人发起人项目经理、项目团队外围执行组织客户、用户其它项目管理项目管理7深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.q经验式项目管理（经验式项目管理（30年代前）年代前）1917年Henry L.Gantt发明甘特图20世纪30年代：里程碑（Milestone）的提出与广泛应用q传统项目管理（传统项目管理（40年代年代-80年代）年代）1957年杜邦公司应用CPM（Critical Path Method），使维修停工时间由125小时锐减为78小时。1958年美国海军在北极星导弹项目应用PERT（Program Evaluation&Review Techniques），缩短了2年工期（计划时间8年）。q现代项目管理（现代项目管理（8080年代以后）年代以后）项目管理形成系统学科。由PMI与IPMA协会创立并完善项目管理标准。项目管理的发展项目管理的发展8深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.范围S质量Q成本C时间T约束三角形约束三角形9深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.q启动过程（Initiating）：授权批准一个项目或阶段。q计划过程（Planning）：界定和改进项目目标，从各种备选的行动方案中选择最好的方案，制定项目计划。q实施过程（Executing）：协调人员或其他资源以执行计划。q控制过程（Controlling）：通过定期监控和测量进展，确定与计划存在的偏差，以便在必要的时候采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。q收尾过程（Closing）：项目或阶段的正式接收并达到有序的结果。启动启动计划计划控制控制实施实施收尾收尾项目管理五大过程项目管理五大过程10深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.收尾收尾项目管理过程是重叠的项目管理过程是重叠的11深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.满足或超过项目干系人的需求和期望项目干系人的需求和期望工具、技术工具、技术范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源沟通管理风险管理采购管理项目综合管理项目管理九大知识领域项目管理九大知识领域12深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.q 外部挑战产品生命周期大幅缩短客户需求多变，对产品质量与性能的要求越来越高技术发展迅猛价格竞争导致利润持续下滑关键人才短缺研发项目管理面临的挑战研发项目管理面临的挑战13深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.q内部问题项目目标项目组织产品开发流程计划控制质量与成本管理风险管理讨论：企业研发项目管理存在的问题讨论：企业研发项目管理存在的问题14深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.内容提要内容提要一、项目和项目管理的概念一、项目和项目管理的概念二、研发项目目标的制定二、研发项目目标的制定三、研发项目团队的角色、职责和技能要求三、研发项目团队的角色、职责和技能要求四、结构化的并行开发流程四、结构化的并行开发流程五、研发项目计划制定五、研发项目计划制定六、研发项目计划控制六、研发项目计划控制七、研发项目需求管理七、研发项目需求管理八、项目质量、成本及风险管理八、项目质量、成本及风险管理九、项目人力资源管理九、项目人力资源管理15深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.q明确性（明确性（S Specificpecific）最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成？q可度量性（可度量性（M Measurableeasurable）你能在多大程度上测量最终目标的完成情况？q可完成性（可完成性（A Achievablechievable）最终目标是否合理，能够实现？q相关性（相关性（R Relevantelevant）最终目标是否符合企业战略目标、是否值得进行下去？q可跟踪性（可跟踪性（T Time-boundime-bound）你能够对整个项目的时间进程进行跟踪检查吗？项目目标的标准项目目标的标准16深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.q预研q技术开发q产品开发产品开发q在线产品（老产品）升级维护研发项目的类型研发项目的类型17深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.q我们要做什么？做成什么样？q它将于什么时候完成？q需要哪些资源（资金、人员、设备等）？q如何评估它的效果？如何描述项目目标如何描述项目目标18深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.某企业的项目目标举例q根据高速公路客户提出的需求,开发一款适用于高速公路收费处使用的热敏打印机q2004年1月1日上市q第一年占据该市场10%的市场份额并达到盈亏平衡点，第二年占据该市场50%的市场份额并实现毛利1300万完整的项目目标项目任务书模板项目目标举例项目目标举例19深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.q每一组确定一个可行的项目，写下项目的名称；q制定项目目标；q选代表向其他小组介绍自己的项目；本次培训将对此假定的项目进行反复演练。演练演练20深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.内容提要内容提要一、项目和项目管理的概念一、项目和项目管理的概念二、研发项目目标的制定二、研发项目目标的制定三、研发项目团队的角色、职责和技能要求三、研发项目团队的角色、职责和技能要求四、结构化的并行开发流程四、结构化的并行开发流程五、研发项目计划制定五、研发项目计划制定六、研发项目计划控制六、研发项目计划控制七、研发项目需求管理七、研发项目需求管理八、项目质量、成本及风险管理八、项目质量、成本及风险管理九、项目人力资源管理九、项目人力资源管理21深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.q职能型组织结构不注重客户，人们强烈忠诚于自己的部门，而不是项目或客户；但减少了重复工作，有专业化的好处。q项目型组织结构成本低效，项目间缺乏知识信息交流；但能控制资源，对客户高度负责。q矩阵式组织结构综合上述优点，但管理运作的复杂性提高了。研发项目组织形式研发项目组织形式22深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.研发总监研发总监硬件部硬件部结构室结构室工程部工程部测试测试质量质量软件部软件部工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3职能型组织结构职能型组织结构23深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.研发总监研发总监项目经理项目经理1项目经理项目经理3项目经理项目经理4项目经理项目经理5项目经理项目经理2硬件工程师硬件工程师1软件工程师软件工程师2测试工程师测试工程师3硬件工程师硬件工程师1软件工程师软件工程师2测试工程师测试工程师3硬件工程师硬件工程师1软件工程师软件工程师2测试工程师测试工程师3硬件工程师硬件工程师1软件工程师软件工程师2测试工程师测试工程师3硬件工程师硬件工程师1软件工程师软件工程师2测试工程师测试工程师3项目型组织结构项目型组织结构24深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.研发与行销管理委员会项目管理部技术开发部总工办市场部财务部其他职能部门中试研究室硬件研究室测试研究室结构研究室软件研究室PDT1PDT2PDT3矩阵型组织结构矩阵型组织结构 25深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.研发组织形式比较研发组织形式比较功能型功能型(职能型职能型)弱弱强强项目型项目型项目经理的权力项目经理的权力几乎没有或完全几乎没有或完全没有没有有限有限中等到高中等到高高到几乎全部高到几乎全部执行组织中，全职执行组织中，全职为项目工作的人员为项目工作的人员的百分比的百分比几乎没有几乎没有0-25%50-95%85-100%项目经理的角色项目经理的角色兼职兼职兼职兼职全职全职全职全职项目经理角色常用项目经理角色常用的头衔的头衔Project CoordinatorProject LeaderProject CoordinatorProject LeaderProject ManagerProgram ManagerProject ManagerProgram Manager项目管理行政人员项目管理行政人员 兼职兼职兼职兼职全职全职全职全职项目特征项目特征组织类型组织类型平衡平衡低到中等低到中等15-60%全职全职Project ManagerProject Officer矩阵矩阵兼职兼职来源：项目管理知识体系指南，来源：项目管理知识体系指南，2000年版年版26深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.职能结构职能结构“轻度矩阵轻度矩阵”团队结构团队结构DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM职能经理（FM）决策层次项目经理（L)项目经理的影响组员(M)MMLM主管主管主管主管“重度矩阵重度矩阵”团队结构团队结构DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT职能部门经理处理本部门的职能部门经理处理本部门的所有决策所有决策当项目或组织变得很大或需当项目或组织变得很大或需要广泛的跨部门运作时，难要广泛的跨部门运作时，难于协调于协调项目经理是协调人项目经理是协调人项目组成员是职能部门的联络员项目组成员是职能部门的联络员（没有权力）（没有权力）职能部门经理仍然做出本部门的关职能部门经理仍然做出本部门的关键决策键决策当规模和复杂度增大时，这种结构当规模和复杂度增大时，这种结构也难于支持也难于支持项目经理在不同功能中发挥直接的、综项目经理在不同功能中发挥直接的、综合性的影响合性的影响组员完全代表相应的职能部门组员完全代表相应的职能部门项目经理和成员有项目权力和责任项目经理和成员有项目权力和责任职能部门经理关注于建立优秀的部门，职能部门经理关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策而不是日常的决策是复杂项目和组织的最好的组织结构是复杂项目和组织的最好的组织结构研发组织形式比较（续）研发组织形式比较（续）27深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.基于矩阵结构的基于矩阵结构的PDT团队（举例）团队（举例）PDTPDT（产品开发团队）采用基于产品开发团队）采用基于“重度矩阵结构重度矩阵结构”的核心项目小组法，的核心项目小组法，保证沟通、协调和决策的高效。保证沟通、协调和决策的高效。核心小组组长在不同功能中发挥直接核心小组组长在不同功能中发挥直接 的、综合性的影响的、综合性的影响 组员完全代表相应的职能部门组员完全代表相应的职能部门 核心小组组长和成员有项目权力和责任核心小组组长和成员有项目权力和责任 职能部门经理（资源经理）关注于建立职能部门经理（资源经理）关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策优秀的部门，而不是日常的决策 是复杂项目和组织的最佳结构是复杂项目和组织的最佳结构核心小核心小组组外围组外围组核心小组组长核心小组组长 协调人协调人 用户服务用户服务 制造制造 硬件设计硬件设计 软件设计软件设计 市场营销市场营销 质量质量28深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.PDT在公司组织结构中的位置（举例在公司组织结构中的位置（举例)供供应应部部生生产产部部财财务务部部生产生产部长部长财务财务部长部长服务服务部长部长服服务务部部制造总监制造总监总经理总经理技术管理中心技术管理中心工工艺艺部部PDT经理经理PDT经理经理技术研究部技术研究部市场总监市场总监结结构构部部电电气气部部总总 工工实实验验室室燃燃气气部部产品经理产品经理产品线总监产品线总监产品经理产品经理产品总监助理产品总监助理品品质质部部品质品质部长部长供应供应部长部长29深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.核心组核心组外围组外围组PDT中的角色构成（举例中的角色构成（举例)IPMTPDT1PDT2PDT3LPDTRDPDTMKPDTFPDTPROPDTMNPDTTSPDTEESWEMEIDEMOPSPPAMETSSTSSEESWEEESWEMEIDEEESWEPROESPSFFMKTE.SEPOPTE30深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.q角色，是承担一类相同活动的主体，强调对职责的描述是承担一类相同活动的主体，强调对职责的描述，相同角色的工作性质、类别完全相同，完成工作所需条件也基本一样，如RDPDTRDPDT（研发代表）研发代表）、TE(TE(测试工程师）测试工程师）都是一个角色。q同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有多个人来承担。角色与岗位角色与岗位岗位岗位角色角色角色角色活动活动活动任务任务任务技巧，知识，能力任务任务任务技巧，知识，能力任务任务任务技巧，知识，能力信息、界面&设备信息、界面&设备信息、界面&设备一个角色是以特定的职责一个角色是以特定的职责和被要求的行为来定义的，和被要求的行为来定义的，并用该角色的标准来评价并用该角色的标准来评价和衡量绩效。和衡量绩效。31深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.项目经理（项目经理（LPDT）的角色及职责的角色及职责领导者：领导整个项目小组领导者：领导整个项目小组1.建立和领导整个PDT团队，直接对产品的市场成功负责直接对产品的市场成功负责；2.召集PDT核心组，针对项目任命和期望值做沟通，将项目职责分配到PDT核心组成员；3.启动项目和保持项目正常沟通，当无法达成一致时做出决策；沟通者：与管理层进行沟通沟通者：与管理层进行沟通1.作出各DCP的日程安排及将业务计划和建议提交和呈现给公司管理层；2.从公司管理层获得承诺，并确保所需要的资源的到位；3.及时提供项目的进展情况；32深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.管理者：管理整个项目小组：管理者：管理整个项目小组：1.确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售计划互相耦合；2.为所开发产品包制定和管理跨功能部门的计划；3.制作和综合项目交付件、预算和时间进度承诺；4.对整个项目准备工作分解结构图（WBS），并指导各功能部门的核心项目组成员详细制定各功能领域的WBS；5.制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动；6.进行风险评估和制定风险管理计划；7.跟踪问题直到问题解决；8.管理项目更改控制；9.确保合法的有调整的需求被满足。项目经理（项目经理（LPDT）的角色及职责（续）的角色及职责（续）33深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.成功的项目经理应有成功的项目经理应有50的关注点在管理技能方面的关注点在管理技能方面业务才干业务才干25%25%软硬件开发技能软硬件开发技能15%15%市场技能市场技能15%15%项目管理技能项目管理技能35%35%团队合作技能团队合作技能10%10%项目管理35业务25团队合作10市场15开发1534深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.1.周边部门锻炼（如：市场部、用户服务部、制造部等），提高产品全流程意识和技能。2.参加项目经理知识和技能培训。3.通过在项目经理助理等岗位上进行培训，获取经验。4.与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨。5.自我批评总结，不断学习总结，改正错误。6.最根本的在于赋予充分的责权，敢于压担子。如何培养如何培养PDT经理经理/项目经理项目经理？35深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.PDT成员的职责成员的职责PDT核心小组的职能专家核心小组的职能专家1.负责职能领域的设计并解决问题2.代表功能部门做决策3.共同负责小组的最终结果（管理项目计划，履行PDT与IPMT的合同）4.对计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责对功能部门的交付负责1.充当与职能部门的桥梁2.向职能部门经理汇报项目情况3.应用职能部门的策略、工具和标准协同外围小组的活动协同外围小组的活动1.管理职能部门外围组的项目计划和预算2.负责PDT与职能部门间的信息交换3.在职能部门内对设计/项目进行评审4.向职能经理提供外围组成员的项目绩效输入36深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.外围小组成员的职责外围小组成员的职责1.执行项目计划，独立完成产品定义、市场交付、设计、测试等工作（关注于特定的功能性任务，“Justdoit”）2.向PDT成员和资源部门经理提供项目时间表、预算、风险和开发工具需求方面的输入3.向PDT成员提供项目交付件状态和出现问题的输入4.应PDT的要求参加PDT会议（如需要）在特殊情况下，PDT小组可能没有外围小组在PDT中没有直接代表的资源部门的成员在推动他们的资源部门活动方面要更加积极主动37深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.职能部门经理的职责职能部门经理的职责支持支持PDT工作工作1.在预算和质量的范围之内，按时完成对项目的承诺2.避免直接控制项目，但提供技术方面的专业技能和建议建立优异的功能（能力）建立优异的功能（能力）1.招聘和培养员工，及对员工进行绩效考评2.持续改进功能部门基础设施，支持产品开发管理流程的不断优化3.领导职能部门的项目（如TDT、CBB）4.执行职能部门预算提供技术指导提供技术指导1.定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准2.协调跨项目的技术合作3.对PDT和外围组成员提供技术指导管理管理“人人”而不是而不是“项目项目”38深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.q每一组根据本组研发项目的特点，选择相应的组织形式，确定项目每一组根据本组研发项目的特点，选择相应的组织形式，确定项目经理，组建自己的项目组；经理，组建自己的项目组；q作出说明：本项目组织结构的选择依据，准备如何克服该组织形式作出说明：本项目组织结构的选择依据，准备如何克服该组织形式的缺点？的缺点？演练演练39深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.内容提要内容提要一、项目和项目管理的概念一、项目和项目管理的概念二、研发项目目标的制定二、研发项目目标的制定三、研发项目团队的角色、职责和技能要求三、研发项目团队的角色、职责和技能要求四、结构化的并行开发流程四、结构化的并行开发流程五、研发项目计划制定五、研发项目计划制定六、研发项目计划控制六、研发项目计划控制七、研发项目需求管理七、研发项目需求管理八、项目质量、成本及风险管理八、项目质量、成本及风险管理九、项目人力资源管理九、项目人力资源管理40深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.阶段(6)步骤(20)活动(2000+)流程指南任务(200)应用一个多层次的结构来协调各个层次细节通过标准和规范保证各项活动的质量确保关键的任务未受到忽略，形成可靠的计划通过提供通用的术语使混淆最小化通过连接跨项目的职能促进职能的优化结构化的流程为团队实施项目提供了一个指南结构化的流程为团队实施项目提供了一个指南!产品开发流程的结构化产品开发流程的结构化41深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.产品开发要求在非结构化和过于结构化之间取得平衡产品开发要求在非结构化和过于结构化之间取得平衡42深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.TR2CDCPTR3PDCPTR4TR6TR5概念计划发布生命周期ADCPTR1开发转产用户验证生 产初始产品产品发布LDCP生命周期生命周期发布发布验证验证开发开发计划计划概念概念验证GATR4：模块/系统评审TR5：样机评审TR6：小批量评审TR1：产品需求和概念评审TR2：需求分解和规格评审TR3：总体方案评审产品开发流程阶段划分产品开发流程阶段划分43深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.IPD流程文件体系（示例）流程文件体系（示例）IPD流程概览6个阶段流程10个支持流程/制度文档模板6个阶段流程：PP001 概念阶段流程PP002 计划阶段流程PP003 开发阶段流程PP004 验证阶段流程PP005 发布阶段流程PP006 产品生命周期管理流程10个支持流程/制度：SP001 项目管理流程SP002 配置管理流程SP003 需求管理流程SP004 决策评审流程SP005 硬件开发流程SP006 软件开发流程SP007 技术评审流程SP008 文档控制流程SP009 外协管理制度SP0010 质量管理制度指导PDT对项目进行计划和管理，体现所有任务，描述任务间的依赖关系，建立流程和子流程、模板等之间的关系。对全流程提供快速浏览，体现阶段和主要任务指导各功能部门的具体开发工作44深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.IPD整体框架整体框架计划计划概念概念制定市场细分策略调整&优管理市场细分并评估绩效理解理解市场市场市场市场细分细分组合组合分析分析制定细制定细分市场分市场策略及策略及计划计划调整调整/优化业优化业务计划务计划管理细分市场并评估绩效管理细分市场并评估绩效产品评审委员会产品评审委员会集成组合管理团队（集成组合管理团队（IPMTIPMT）开发开发验证验证 发布发布生命生命周期周期市场信息市场信息客户反馈客户反馈竞争信息竞争信息技术趋势技术趋势产品组合产品组合市场管理市场管理平台与技术的开发平台与技术的开发IPDIPD流程流程一流的子流程一流的子流程项目管理配置与变更技术评审CBB文档管理质量管理采购/外协管理软硬件设计管道管理考评考评平衡记分卡（BalancedScorecard）IPD工具工具共用工具（业务，技术）CBB重用产品战略产品战略DevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPMTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPDTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcTDT产品战略产品战略需求管理45深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.（袖珍卡示例（袖珍卡示例）46深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.基于业务的需要，在保证公司利益的前提下兼顾产品质量、成本和效率基于产品开发流程的框架（Pocket Card）各阶段DCP、TR不能省略，可以考虑合并流程裁剪的原则和方法：产品开发流程裁剪产品开发流程裁剪47深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.产品开发流程与项目管理的关系产品开发流程与项目管理的关系48深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.产品开发流程与项目管理的活动对应产品开发流程与项目管理的活动对应49深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.产品开发流程与项目管理相辅相成的关系产品开发流程与项目管理相辅相成的关系q流程定义活动和相应的角色，建立规范、模板；项目管理保证流程落实。即：研发流程保证“正确地做事情”项目管理保证按流程做事，顺利推进，“把事情做正确”q流程为项目管理提供了基础，如：活动定义是项目计划的基础q有效的流程可以降低对人员的素质要求50深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.内容提要内容提要一、项目和项目管理的概念一、项目和项目管理的概念二、研发项目目标的制定二、研发项目目标的制定三、研发项目团队的角色、职责和技能要求三、研发项目团队的角色、职责和技能要求四、结构化的并行开发流程四、结构化的并行开发流程五、研发项目计划制定五、研发项目计划制定六、研发项目计划控制六、研发项目计划控制七、研发项目需求管理七、研发项目需求管理八、项目质量、成本及风险管理八、项目质量、成本及风险管理九、项目人力资源管理九、项目人力资源管理51深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.讨论讨论 各组讨论本公司各组讨论本公司/事业部在研发项目计划制定和控制方面存在的实事业部在研发项目计划制定和控制方面存在的实际问题，每个小组不少于五条，各组派一名代表讲述。际问题，每个小组不少于五条，各组派一名代表讲述。52深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.1.计划意识薄弱2.缺乏对活动的分解，活动遗漏3.不现实的交付时间4.没有工作量估计，或领导个人拍脑袋5.对开发活动的不同理解：导致计划制定、执行和监控上的矛盾6.物料计划意识薄弱7.文档计划未落实8.缺乏过程监控9.评审计划未落实举例：某公司产品开发计划方面存在的问题举例：某公司产品开发计划方面存在的问题53深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.1.项目计划的全面性全流程的、覆盖所有阶段的项目计划包括所有跨职能部门（市场、开发、测试、制造、技术支援、财务和采购）的活动进度、资源、成本、风险计划和控制过程有机的集成在一起2.计划模式：项目计划流程定义的活动进行WBS分解计划形成整体，不易脱节；保证不同层次间信息的畅通确保各职能部门间的配合任务分解的完备性3.设立里程碑研发项目计划需具备的特点研发项目计划需具备的特点54深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.制定研发项目业务计划书制定研发项目业务计划书1.0 1.0 引言引言/综述综述项目概况市场机会产品策略的一致性2.0 2.0 市场分析和产品策略市场分析和产品策略市场概况 目标市场产品策略3.0 3.0 竞争性分析竞争性分析现有和潜在的竞争对手当前和期望的竞争产品市场份额市场定位和策略4.0 4.0 产品概述产品概述优先和独特的产品需求技术需求和对策公用硬件&基础模块独特的内部需求系统规格书摘要5.0 5.0 生产和供货计划生产和供货计划生产策略自制/外购决策流程生产测试6.0 6.0 市场计划市场计划销售计划销售收入预计需求生成计划7.0 7.0 客户服务客户服务/支持计划支持计划客户服务的交付服务收入预计8.0 8.0 项目进度和资源项目进度和资源项目总体进度图阶段-开发时间表提议开发团队&外围项目团队总体人员需求总体资金需求预算/分配基于活动的成本分析9.0 9.0 风险评估和风险管理风险评估和风险管理项目风险意外事故计划10.0 10.0 财务概要财务概要产品财务目标详细的财务分析关键的财务假设11.0 11.0 建议建议选择方案和建议项目变化范围55深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.项目管理核心过程ActivitySequence活动排序ScopePlanning范围计划ActivityDefinition活动定义ActivityDurationEstimate活动工期估算ScheduleDevelopment进度计划制定ScopeDefinition范围定义ResourcePlanning资源计划CostEstimate成本估算ProjectPlanDevelopmentandControl项目计划制定和控制RiskManagementPlanning风险管理计划风险管理风险管理成本管理成本管理时间管理时间管理范围管理范围管理综合管理综合管理QualityManagementPlanning质量管理计划质量管理质量管理CostBudgeting成本预算项目计划管理的核心过程项目计划管理的核心过程56深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.ActivitySequence活动排序ActivityDefinition活动定义ActivityDurationEstimate活动工期估算ScheduleDevelopment进度计划制定ProjectPlanDevelopmentandControl项目计划制定和控制项目进度管理分为五个步骤项目进度管理分为五个步骤57深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.活动定义活动定义WBSWBS(工作分解结构工作分解结构)层次层级分解描述项 目可交付物子可交付物最低子可交付物成本账目工作包01234整个项目主要可交付物支持可交付物最低管理人员责任层次工作包分解以监控进度和责任可识别的工作活动58深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.WBSWBS的分解方法的分解方法q依据产品开发流程进行分解按主流程阶段分解到第一层按阶段流程分解到第二层依照产品分解结构进行分解q利用WBS模板q头脑风暴法，列出活动清单59深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.WBSWBS示例一示例一XXX软件项目需求分析总体设计A模块设计B模块设计C模块设计集成测试系统测试测试发布上市概要设计详细设计编码单元测试概要设计详细设计编码单元测试概要设计详细设计编码单元测试测试计划测试方案测试实施测试报告2级1级0级60深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.WBSWBS的的分解标准分解标准q完整性。活动的总和完全定义了项目所有要完成的工作任务q最底层工作包的历时估计不超过80h（PMI）不超过20h（IPD）q最底层工作包可分配给个人q分解后的活动结构清晰61深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.销售信息系统Beth问题界定Beth系统分析Jim系统设计Tyler系统开发Hannah测试Maggie实施Beth收集数据Beth可行性研究Jack准备报告Rose会晤用户Jim研究现有系统Steve明确用户需求Jeff准备报告Jim数据输入输出Tyler处理数据建库Joe评估Cathy准备报告Sharon菜单Tyler数据输入屏幕Tyler定期报告Steve特殊问题Jeff硬件Joe软件Hannah网络Gerri准备报告Jack包装软件Hannah定制软件Maggoe硬件Gene软件Maggie网络Greg装备报告rose培训Jim系统转换Beth装备报告JackO级1级2级3级1234561.11.21.32.12.22.32.43.13.23.33.44.14.24.34.45.15.25.35.46.16.26.33.1.13.1.23.1.33.1.44.1.14.1.2WBSWBS示例二示例二62深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.实际的实际的WBSWBS分解模式分解模式按流程各阶段活动按流程各阶段活动 在一个项目计划文件（如E2E3/4级项目计划）中包含所有部门的活动。项目计划严格按流程阶段活动的方式进行WBS分解。计划形成整体，不易脱节；保证不同层次间信息的畅通；确保各部门间的配合；在同一计划文件中因任务间的关联使得各任务调整的同步；能较方便的控制项目计划的执行；按活动来进行工作的层层嵌套式分解，更能保证计划与目标间的一致，保证任务分解的完备性，活动间、角色间的依赖关系也更易于表达；计划文件大，不直观，制定一个好的项目计划需要PDT经理具有良好的计划制定技巧。优点优点缺点缺点63深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.销售信息系统PSSSS1问题界定问题界定PS1.1收集数据PSSS1.2可行性研究PSSSS1.3准备报告SP2系统分析系统分析PSSS2.1会晤用户PSSS3系统设计系统设计PSSS3.1.1菜单SP3.1数据输入和输出SSPWBS工作细目工作细目BethJimJackRoseSteveJeffTylerCathySharonHannahJoeGerriMaggieGeneGreg注：注：P主要责任；主要责任；S次要责任。次要责任。制订责任矩阵制订责任矩阵64深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.q完成完成开始开始Finish-to-Start(FS)Finish-to-Start(FS)q开始开始开始开始Start-to-Start(SS)Start-to-Start(SS)q完成完成完成完成Finish-to-Finish(FF)Finish-to-Finish(FF)q开始开始完成完成Start-to-Finish(SF)Start-to-Finish(SF)活动之间的四种依赖关系活动之间的四种依赖关系活动的排序活动的排序1 165深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.活动活动紧前事件紧前事件(前置任务）前置任务）1收集数据2可行性研究3准备问题界定报告1，24会晤用户35研究现有系统36明确用户需求47准备系统分析报告5，68数据输入输出719准备测试报告16，17，1820培训1921系统转换1922装备实施报告20，21制作活动和紧前事件序列表制作活动和紧前事件序列表活动的排序活动的排序2 266深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.1、估计的层次 （产品）系统级估计；（软件/硬件）子系统级估计；（模块）项目级估计；活动级估计；2、估计的对象 可分为三类：规模、工作量、工期(进度)3、规模、工作量、工期(进度)的关系 工作量 规模/生产率 工期(进度)工作量/资源(人数)工期估计工期估计67深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.q自上而下：自上而下：基于历史数据对项目或主要任务进行的较粗估计q自下而上：自下而上：以底层工作任务的估计为基础，由下而上进行的非常详细的估计两种层次的估计两种层次的估计常用的估计方法有：（类比/比较、专家判断、推测）68深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.步骤动作1协调人向各专家提供时间估计表格2协调人召集小组会，各专家讨论估计时间的相关因素3各专家单独填写表格(匿名)4 协调人召集会议在互相不通报结果的情况下一同开会详细讨论评审要素，对整个评审的要素进行优化，达成统一的评估因素5各专家再次单独填写表格(匿名)6重复35，直至有一个趋于一致的结果DelphiDelphi专家估计法简介专家估计法简介69深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.采取对每项分工作估计三种时间的办法，然后加权平均计算出这项分任务的计划时间。1、最可能时间T可能 根据以往的直接经验和间接经验，这项工作最可能用多少时间完成，也就是我们一拍脑袋所确定的时间 2、最乐观时间T乐观 当一切条件都顺利时该项工作所需时间3、最不利时间T不利 在完成过程中不利条件都在起作用时该项工作需要的时间 计划时间T计划=（T乐观+4T可能+T不利）/6三点估计法三点估计法70深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.PERT PERT（Program Evaluation and Review Technique:网络计划评审技术）是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。1.用网络图来表达一项开发计划中各工作（阶段、模块等）的先后顺序和相互关系；2.通过计算找出计划中关键工序和关键路线；3.通过不断改善网络计划，选择最优方案并付诸实施；4.在计划执行的过程中进行有效的控制和监督，保证合理地使用人、财、物，按预定目标完成任务。PERTPERT71深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.PERTPERT图图示例示例需求分析1007/0107/10总体设计2107/1107/31A概要设计708/0108/07A详细设计708/0808/14B概要设计808/0108/08C概要设计1108/0108/11B详细设计1008/0908/18C详细设计908/1208/20测试计划1009/1109/20后续活动4109/2110/31B编码808/1908/26C编码1108/2108/31A编码608/1508/20A单元测试708/2108/27B单元测试808/2709/03C单元测试1009/0109/10总的开发时间为27天，与关键路径相比，时差14天总的开发时间为34天，与关键路径相比，时差7天41天“向关键路径要时间，向非关键路径要资源向关键路径要时间，向非关键路径要资源”72深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.CPM(CPM(关键路径法关键路径法)练习练习1.上图项目的关键路径是什么？2.在上图中增加一项历时5天的新活动R，新活动R的前导活动是F，后续任务是G，问项目的工期是多少单位？3.根据上图，你完成了最初的进度计划，并发现活动C的竣工日期滞后于规定的交付日期。为了对项目历时进行压缩实现进度目标，你应该如何做？4.A、减少活动E的工作 B、对活动B增加资源 C、对活动I进行外包5.D、将活动C分为两部分，并使得新设立的活动CA与活动A并行。73深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.形成进度计划形成进度计划GANTT图q是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等。q采用GANTT图虽然没有PERT图直观，但简单、罗列任务多，实际最常用。示例74深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.在概念阶段和计划阶段，在四个时间点四次制定不同阶段和层次的项目计划。如下图所示：制定计划的时间点制定计划的时间点75深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.几点经验分享几点经验分享q由上往下制订与由下往上修改相结合q在制订每一层计划时均要充分考虑上下层计划的约束关系q与各相互关联的计划、职能部门充分沟通、协调q识别假设与约束q留有余量70%30%资源线自上而下制定自下而上修订76深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.演练演练项目计划制定项目计划制定q各小组根据选定的项目目标制定项目计划1、列出WBS表1/2级；2、估计工时，画出PERT图；3、找出关键路径。77深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.内容提要内容提要一、项目和项目管理的概念一、项目和项目管理的概念二、研发项目目标的制定二、研发项目目标的制定三、研发项目团队的角色、职责和技能要求三、研发项目团队的角色、职责和技能要求四、结构化的并行开发流程四、结构化的并行开发流程五、研发项目计划制定五、研发项目计划制定六、研发项目计划控制六、研发项目计划控制七、研发项目需求管理七、研发项目需求管理八、项目质量、成本及风险管理八、项目质量、成本及风险管理九、项目人力资源管理九、项目人力资源管理78深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.1.项目计划制定后，不依据计划进行项目控制，计划约束力弱；2.没有按（项目计划）基线来管理项目，导致项目的进度拖延、预算超支、项目质量达不到要求、交付件不完整；3.过多的不可控变动（如：市场需求、计划、资源），影响计划执行：4.需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制；5.技术方案变化频繁；6.项目合同管理不严格；7.未根据变化及时调整计划；或者更改随意，更改过程不规范；8.没有充分利用项目计划进行事前的分析，起到预警作用；9.技术问题没有得到及时解决；10.在项目控制的过程中对风险的识别和规避不足；11.资源配备、供给不及时；业界在产品研发计划控制过程中存在的问题业界在产品研发计划控制过程中存在的问题(举例举例)79深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consulting Co.,Ltd.为什么要进行计划控制？为什么要进行计划控制？80深圳市汉捷研发管理咨询有限公司Shenzhen Higet R&D Management Consul