变革文件-《把握变革》

1爱迪斯咨询方法和管理思想交流爱迪斯咨询方法和管理思想交流把握变革读书笔记把握变革读书笔记 2004年8月17日2交流背景本次交流内容是Ichak Adizes在把握变革述及的管理思想和咨询方法*Ichak Adizes是美国组织变革和转型咨询的专家*Ichak Adizes咨询方法是把组织视为一个系统，发现使得它“健康”或“生病”的元素，通过症治总系统来解决各种特殊问题；这种方法旨在教导企业产生“维他命”利用企业自身的能量照顾自己，减少企业对外界咨询力量的依赖本次交流形式是共同探讨我们学习把握变革的意义在于可以对企业管理实践加深理解；在项目执行过程，可以利用Adizes 的理论判断客户存在的管理问题及相关人员的沟通偏好支持项目顺利完成3定义界定PAEI作者把企业的管理角色分为P/A/E/I四种，这四种就像维生素对生命一样对企业管理缺一不可，咨询顾问通过分析客户企业管理团队成员的类型可以判断客户在管理中存在的问题类型，具有不同的PAEI特征的人在管理中关注的重点不一样，行为方式及其下属都会有相应的特征，*P（Performing）执行：我们做什么来满足这些需求*A(administering)行政：我们如何不断地花最小的代价来满足那些需求*E(entrepreneuring)创新：他们的需求是什么，即我们做的原因*I(integration)整合：为谁，谁是客户，我们为什么存在理想的管理人员是PAEI的完美结合者，现实中一般不存在PAEI型管理者，企业管理团队只有包含四种特质的人员才有利于企业做出正确的决策4定义界定CAPICAPI：在决策执行过程中，对执行效率的影响可以分为：影响（influence）权力（power）职权（authority）三种，当具备CAPI(C:coalesced结合的)时实施才可能有控制力当缺失其中的一种或几种时，决策实施效率会受到影响5主要管理思想小结管理即解决因为变革而出现的各种问题的过程，这些问题有一个可预测的模式管理即解决因为变革而出现的各种问题的过程，这些问题有一个可预测的模式如如何何管管理理好好？制定出如何解决这些问题的制定出如何解决这些问题的高质量的决策高质量的决策由由PAEI型成员组成的互补团型成员组成的互补团队共同决策队共同决策在相互尊重的情况下，经过在相互尊重的情况下，经过努力制定出来的努力制定出来的能够有效地实施这些决策能够有效地实施这些决策需要具有职权、权力和影响需要具有职权、权力和影响的所有人实施的所有人实施这些人员形成利益共同体并这些人员形成利益共同体并相互信任和尊重相互信任和尊重6主要管理思想小结保持互补团队会产生冲突，因为保持互补团队会产生冲突，因为用不同方式去思考、讲话与行动用不同方式去思考、讲话与行动时很难沟通时很难沟通利益共同体不是普遍现象，不见利益共同体不是普遍现象，不见得总有大家都赢的气氛得总有大家都赢的气氛好的管理是基于相互信任与尊重、基于合作与沟通的团队工作需要决策制定过程中能够培养信任与尊重的行为规则需要成熟而平衡的人需要设计正确的企业结构管理变革的诀窍是把冲突由破坏性转管理变革的诀窍是把冲突由破坏性转化为建设性化为建设性在沟通和相互尊重的前提下，当在沟通和相互尊重的前提下，当彼此不同的人向彼此的差异进行彼此不同的人向彼此的差异进行学习时，冲突就成了建设性和协学习时，冲突就成了建设性和协同性的同性的7目录管理的含义管理的含义预测决策质量预测决策质量预测决策实施效率预测决策实施效率创建变革的环境创建变革的环境8管理同义词许多词典：操作、控制、组织、管辖、达到目标、完成任务、监督、领导、激励美国大学生词典：支配、统治牛津词典：操纵、共谋共同的特性是单向传统领导职能的理解更多的是“如何使最随者服从”而不是“决定需要做什么”“为什么做这件事”管理的含义管理质量管理质量变革变革问题问题管理管理决策决策实施实施作者对管理的理解管理的目的是解决今日的问题，为处理明日的问题做好准备变革的量和速率决定着问题的量和复杂程度管理变革涉及两个过程：决定做什么和实施决策有效的管理变革需要决策时民主，实施时专政9目录管理的含义管理的含义预测决策质量预测决策质量预测决策实施效率预测决策实施效率创建变革的环境创建变革的环境10好的决策使企业短期和长期都有效益和效率好的决策好的决策长期效率长期效率短期效率短期效率 短期效益短期效益长期效益长期效益11好的决策需要PAEI四种角色的参与投入投入过程产出决策角色决策角色使得企业企业变得提供所需服务提供所需服务P机能化短期有效益行政管理行政管理A系统化短期有效率创新创新E超前化长期有效益整合整合I有机化长期有效率短期与长期的附加价值=利润好的决策好的决策E我们为什么而干；顾客需求什么P满足需求。做需要满足的事A如何满足需求I谁是靠满足顾客而得到满足的休戚相关者I谁是顾客，我们为谁而存在12PAEI四种角色共同制定决策的例子搬巨石的例子解决孩子争吵的例子13例：市场营销功能的PAEI准则销售部门的PAEI准则激励的PAEI准则但是角色不对称可能使某些角色在组织中丧失或弱化PA打网球的例子：当你想要很有效益时候，你在保持效率方面会有困难EAIA出于效率的目的冻结新思想时，长期中超前与产生效益的能力会受到抑制按人均律师衡量，日本是I（整合）国家，美国是A（行政管理）国家，一个系统中整合I越多，所需的行政管理A越少PE“工作太忙了，简直没有时间思考”P使E陷入困境。生产部门抱怨研究部门不断改变产品方案是E对P的影响IP角色不对称的情况角色不对称的情况14决策中缺少某种角色将造成管理不当管理者管理者管理不当者管理不当者（三种角色不发挥作用的极端例子）（三种角色不发挥作用的极端例子）类型类型称谓称谓类型类型称谓称谓Paei生产者P-独行侠pAei行政管理者-A-官僚主义者paEi创新者-E-纵火犯paeI整合者-I超级跟屁虫PAEI完美管理者-废物15管理失当的极端例子独行侠官僚主义纵火犯超级跟屁虫最勤奋的时刻工作没有授权没有培训只注重应该本本管理宁愿准确的错也不愿大概正确随时工作只关心为何干是梦想家只关心为谁只关心谁跟谁是一伙的没有学习，不能适应变革把本本拿走（预算系统）变革失控失去信任和尊重变革立即行动，对政治过程失去控制表现变成废物原因变革频率越快，废物越多16目录管理的含义管理的含义预测决策质量预测决策质量预测决策实施效率预测决策实施效率创建变革的环境创建变革的环境17预测决策实施效率的两个方面决策解释的清楚程度要与PAEI角色呼应界定实施范围管理能量的支持程度管理能量的介绍职权权力影响api各种组合关系管理能量对决策实施的影响18决策的清晰表达需要与PAEI角色相对应解释清楚的决策需要包含PAEI角色都得以实现的因素不同PAEI风格的管理者在决策表达的偏好不同，采用哪种要素取决于哪种风格在决策制定过程中居于支配地位决策表达要包括PAEI角色实现的所有要素为何干怎么干何时干谁来干干什么PAEI风格关注点决策实施特点P-干什么不关注“怎么干”“何时干”的答案是“马上”“谁来干”抓着谁就是谁-A-怎么干用“怎么干”来决定“干什么”和“何时干”-E-为何干只给大概的想法；会用“为何干”来解释“干什么”-I谁来干“干什么”、“怎么干”、“何时干”都由“谁来干”决定19决策的清晰表达还需要界定实施“行”和“不行”的范围四方形代表着打算实施的决策，是已确定的责任四方形内部是我们能干什么、能怎么干、该何时干以及谁来干四方形外部是什么不能干、不能怎么干、谁不该干以及什么时候不该干“在同时了解了什么是不能做的时候，才真正知道什么是能做的”清晰的决策需要限定决策实施的范围行行P-干什么A-怎么干E-何时干I-谁来干不行不行20预测决策实施效率的两个方面决策解释的清楚程度要与PAEI角色呼应界定实施范围管理能量的支持程度管理能量的介绍职权权力影响api各种组合关系管理能量对决策实施的影响管理效益函数管理效率函数管理实践的几个问题及解决方法21职权（authority）影响着变革的开展发展阶段发展阶段管理者对决策表述方式管理者对决策表述方式管理者职权与责任的匹配性管理者职权与责任的匹配性利于变革的措施利于变革的措施年轻企业年轻企业“行”和“不行”匹配创业者的绝对职权保证了变革的顺利开展成熟企业成熟企业害怕失控往往说“不行”不匹配，从结果上把说“行”的决策者（具有解决该变革问题的职权的人）和行动者隔离开，阻碍了变革的开展提出变革性质的建议要找到能够说“行”的领导，这个人应该是唯一能说“不行”的人22现实中职权与决策实施的责任是“或多或少”不是相等按照现实把责任描述为四方形而职权描述为圆，他们不会彼此相等有时管理者可能有超越责任的职权有时管理者可能有超越职权的责任责任四方形不易确定清晰的边界现实管理者的责任和职权会随时间变化昨天决定的事有可能在今天调整，责任只是一个约数管理者的职权会随着人员（上司、员工、同事及条件）的变化，边界会随着时间而移动职权和责任的范围不易确定边界且不断变化责任责任职权职权PAEI职权和责任不能重合责任责任职权职权PAEI责任责任职权职权PAEI23管理者需要通过主动争取和协调以有效实施决策当管理者负有责任却没有与之相一致的职权时，需要提出要求争取职权当管理着有职权没有责任时，需要主动承担更多的责任在无法准确了解管理者的职权与责任的情况下提供企业发展有益因素：使企业充满活力和富于变革精神24在职权和责任不确定的区域需要团队合作变革率越大，职权和责任不一致的区域越大通过团队工作，如双打羽毛球比赛，中间区域需要合作双方共同盯球并且彼此注意没有团队工作，各管理者囿于本位主义，随着时间的变化，官僚化就会蔓延25不同生命周期阶段的企业协调责任和职权的方式不同企业类型责任和职权来源责任和职权清晰的情况不确定性责任区域的解决倾向（以双打羽毛球为例）效益和效率的倾向性年轻企业40%上司给60%靠争取职权清晰责任模糊合作双方对不确定区域的球共同看着球并彼此注意对方为了效益有时宁愿牺牲一部分效率老化企业60%上司给40%靠争取责任清晰职权模糊任命第三个人站在中间.结果球场上挤满了选手，所负责的区域有重叠，大家不再打球而是盯住对方保护自己的地盘试图通过划分个人责任并消除不确定性以获得过高的效率（宁愿精确的错也不愿大概的正确）26组织中权力因素（power）定义权力是一种给予或拒绝所期待的奖励的能力权力衡量某人对你的权力大小取决于你需要他的程度他们垄断你需要东西的程度权力的来源帮助你完成责任的人“为了权力，筋疲力尽往高层爬，到后发现一块牌子“权力在此之下”一支军队打败战是当将军忽略前线的士兵时权力特点权力有成效而且易于应用但越用权力，权力的成效越是减少，因为所能进行的惩罚是有限的权力的滥用会破坏影响，减少职权直至失去权力上司合作的同事下属管理者一部分上司职权权力最原始权力的来源管理者的权力来源27组织中的影响（influece）如果客户接受我们的灌输，并在此基础上做出自己的决定。当不是按自己的意志行事时，他们就已经接受了影响客户相信它，是因为他们认为方案有意义28权力、职权及影响组合因素12345授予的权力ap，如有权提升、涨工资、批准假期的权力没有权力效力的职权，有权让某人做某事，但要是他没做，你也拿他没办法capi权权力力apaiip职职权权影影响响125463没有职权的权力在你能够拒绝合作而且不被逮住的情况下发生权力与影响重叠可称之为间接权力，当某人试图影响你，而你却觉得自己没有决定的自由，如人力资源部长视察车间时对生产线提出几条建议，工长害怕而遵从建议职权和影响重叠可称之为“职业化的职权”，有权力让别人干事情，而且能让人确信其说话的效力6C(coalesced)代表结合的，职权、权力、影响重合。当你具capi时，人们没有理由不服从你，你具有决策的合法权利，并有权力进行奖惩而且认为决策是英明的，管理者拥有控制力29预测决策实施效率的两个方面决策解释的清楚程度要与PAEI角色呼应界定实施范围管理能量的支持程度管理能量的介绍职权权力影响api各种组合关系管理能量对决策实施的影响管理效益函数管理效率函数管理实践的几个问题及解决方法30管理能量与责任的三种情形之一现实中最常出现的情形管理者具备了职权、权力、影响或他们的任一种组合，能够承担他们的责任但不具备能覆盖所有职责的capi控制力管理能量和责任情形之一capipapaiipaipEIA该管理者决策实施情况分析该管理者决策实施情况分析责任范围分割实施途径只具备职权的责任部分不得不决策，然后希望自己的决策能被实施不具备职权具备权力部分的责任对那些他们需要其帮助的人说：“帮我一把，以后我也会帮你的”只具备影响的责任部分使人信服以帮助自己具有控制力部（capi）制定决策后事情得以实施有责任区域不具备任何管理能量当责任大于职权或职权大于责任时争取责任或职权31管理能量与责任的三种情形之二管理能量和责任情形之二iappEIA管理者的职权、权力、影响没有重合但基本覆盖了责任四方形管理者决策实施情况分析没有权力的职权不能发挥作用没有职权的权力是危险的，虽然作用时间短但迟早会带来意想不到的恶果没有职权和权力，影响同样起作用，但是需要长时间才能建立实施效果能够取得成效，但是苦思加强决策的方法32管理能量与责任的三种情形之三在现实中管理者不可能在自己责任范围内长期处于该种情形管理者必须学会在正常条件下提高管理效率管理者在具有承担自己的责任所需的所有权力时，必须抵制只应用权力的诱惑管理能量和责任情形之三capipEIA管理者具有决策的权利，而且可以通过影响和权力支持这一权力，影响和权力都是合法的33分析发现管理效率和管理效益预测模型权威指职权、权力、影响、职权与权力、职权与影响、影响与权力及capi之和（即权威a+p+i+ap+ai+ip+api）管理效果是权威和责任的函数即管理效果f（权威/责任）只要具有足够的权威去承担自己的责任，作为管理者就是有成效的管理效率是capi和权威的函数即管理效率f(capi/权威)Capi量越大，就越不需要求助他人34预测决策实施效率的两个方面决策解释的清楚程度要与PAEI角色呼应界定实施范围管理能量的支持程度管理能量的介绍职权权力影响api各种组合关系管理能量对决策实施的影响管理效益函数管理效率函数管理实践的几个问题及解决方法35问题一：接到非自己责任范围的任务管理实践普遍的职权、权力、影响情况capipapaiipaipEIA新任务问题描述任务在PAEI范围之外，不属于该管理者的责任正确的处理方法把问题带给在其责任范围的同事错误的处理方法因不在自己的责任范围而忽略任务，不予理睬独行侠把一切事都列为自己的责任36问题二：接到是责任范围并且具有完全的管理能量的任务管理实践普遍的职权、权力、影响情况capipapaiipaipEIA新任务问题描述任务是该管理者的责任范围内，并且具备了所需的全部职权、权力和影响正确的处理方法制定决策并坚持到底不需要会议或者仅仅是通报会，由该管理者控制局面37问题三：接到是责任范围但只具有职权的任务管理实践普遍的职权、权力、影响情况capipapaiipaipEIA新任务问题描述任务是该管理者的责任范围内，但只具备职权，没有权力和影响。本问题属于管理者处于透支状态正确的处理方法召开会议，人员包括具有破坏解决办法的权力的人需要其合作的人以影响威胁的人解决超前问题考虑共同利益，创造合作环境38问题四：接到是责任范围但只具有影响的任务管理实践普遍的职权、权力、影响情况capipapaiipaipEIA新任务问题描述新任务是该管理者的责任范围内，但只具备影响。上司拥有职权，下属拥有权力，该管理者夹在中间，承担责任正确的处理方法使得拥有职权的人召集有权力和影响的人开会并有效的沟通（解决超前的超前的问题）：了解各参会者的类型用对方听的懂的语言而非自己的语言来沟通39目录管理的含义管理的含义预测决策质量预测决策质量预测决策实施效率预测决策实施效率创建变革的环境创建变革的环境40创建变革的环境培养信任和尊重的组织气氛破坏性冲突转换为建设性冲突的需要保证决策质量和实施效率的需要需要组织结构、决策流程的调整选择成熟的人当团队成员给予和赢得信任和尊重的能力冲突协调的能力“什么样的人”与“有什么”的关系注意沟通技巧决策制定风格对沟通的影响务实精神“是怎样”、“应该怎样”、“想怎样”的关系41信任和尊重的氛围利于冲突向建设性转化破坏性冲突建设性冲突信任与尊重缺乏沟通利益分歧长期共同利益通过建立相互信任使变革团队成员认同长期的利益并且贡献各自观点，推动变革42有效的信任和尊重体系需要在判断标准差异和利益冲突时也发挥作用信任与尊重缺乏沟通差异相同沟沟通通风风格格和和判判断断标标准准利利益益点点同事之间能很好地交流，而且是朋友，能够互相合作通过是否具有该组织气氛可以判断企业的决策质量和实施效率项目 氛围信任、尊重不合作决策时面对面背靠背实施时背靠背面对面行为进程先慢后快先快后慢举例日本企业德国等欧美企业43通过企业结构变革建立信任和尊重体系重视企业环境对人行为的影响通过决策流程改进和组织结构的调整及成熟的管理者建立信任和尊重体系重视企业文化和人重视企业环境变革传统爱迪斯方法注：企业结构指组织结构、决策流程等内部因素44创建变革的环境培养信任和尊重的组织气氛破坏性冲突转换为建设性冲突的需要保证决策质量和实施效率的需要需要组织结构、决策流程的调整选择成熟的人当团队成员给予和赢得信任和尊重的能力冲突协调的能力“什么样的人”与“有什么”的关系注意沟通技巧决策制定风格对沟通的影响务实精神“是怎样”、“应该怎样”、“想怎样”的关系45变革管理者“是怎样的人”比“有什么”更重要创造一个学习的环境具有多方面且灵活的风格能够利用冲突接受与己不同的人了解自己对他人的影响能够分辨他人的优点知道自己是什么人接受自身的缺点对自己有一个客观的评价处理冲突能力强给予信任和尊重风格灵活内在矛盾少非职能部门管理者的成功是“你是怎样的人”的函数而不是“你有什么”即成功源于自身成功的管理者是“鸭式管理者”，浮在水面，显得逍遥自在，但在水底下拼命划水，在有冲突时能保持冷静的头脑通过判定给予和赢得的尊重可以判定管理者的好坏46创建变革的环境培养信任和尊重的组织气氛破坏性冲突转换为建设性冲突的需要保证决策质量和实施效率的需要需要组织结构、决策流程的调整选择成熟的人当团队成员给予和赢得信任和尊重的能力冲突协调的能力“什么样的人”与“有什么”的关系注意沟通技巧决策制定风格对沟通的影响务实精神“是怎样”、“应该怎样”、“想怎样”的关系47不同决策风格的人有不同的沟通风格PAEI速度慢快优先级过程结果非结构化的过程结构化的全局的注意力局部的48不同风格的沟通极端例子A-EPAEIEA性情急性子慢性子观点交流时在走廊就开始思考思维飞驰对E的每个主张都要条理化很快放弃思考和倾听认为E头脑发热希望E赶紧离开以恢复工作沟通时间约定一有主张就想去处理井井有条，按部就班表达偏好仅谈论“为什么干”，不注重实施细节大鹰水牛：慢而稳重一旦决定，不轻易改变纠缠于细节，问题从历史开始分析关注重点机会问题49不同风格的沟通极端例子P-IPAEIP型人以工作为重、行为敏捷，不那么亲切和敏感P型I型特点I型人考虑的是放慢步调，对人多关注一些对对方的看法认为I型人对企业的需求不敏感认为P型人打手、粗人；对人的需求不敏感50初次打交道判定PAEI风格的方式通过了解工作类型，如市场营销部门一般是E型风格，销售部的是P型风格通过其他观察预以修正，如办公桌、个人装饰等51环境、工作性质及其他相关人员对一个人的风格展现有很大影响PAEI速度慢快优先级过程结果非结构化的过程结构化的全局的注意力局部的E型人可能表现为P型风格的两种情况两个E相遇，E型性格更强的人可能呈现为P型风格A型人的加入，E型风格弱一点人会呈现为P型风格A型人可能表现为I型风格的情况A型人的加入E型人中，A会呈现为I型风格52与各决策风格人合作措施PAEI沟通时间要求尽量短独行侠则要强调是危机在A型人允许之前，不要斗胆采取主动说话慢下来，并按照约定的时间进行注视其眼睛，当迷茫时正在考虑你的问题，停顿等其反应耐心回答其细节问题考率误差系数，如其安排的一小时工作，可能真正需要的时间是远远大于一小时不要带着问题的“最后”答案去见它，给其“作贡献“的机会如果是P或E，沟通前要慢下来找其之前，巩固所有的基础，摸准所有其他人的立场后，再与他探讨接触人的类型沟通时应对措施53创建变革的环境培养信任和尊重的组织气氛破坏性冲突转换为建设性冲突的需要保证决策质量和实施效率的需要需要组织结构、决策流程的调整选择成熟的人当团队成员给予和赢得信任和尊重的能力冲突协调的能力“什么样的人”与“有什么”的关系注意沟通技巧决策制定风格对沟通的影响务实精神“是怎样”、“应该怎样”、“想怎样”的关系54学会与现实共存1234567APE挫折挫折内疚我的我的应该应该是是想想1234567区间风格所在也许否也许否否也许也许是是是IEAP表达出实际意义风格内心感受I型的人视其他成员的态度在各区间飘荡55共同学习携手明天