企业开展qcc品管圈活动的时机

什么时候需要品管圈（什么时候需要品管圈（QCCQCC）？）？我们的企业已经十全十美，毫无问题可改善了吗？各部门的问题要由谁来改善呢？难道事事都要等老板、主管来解决？其他占80%的基层员工袖手旁观？如要员工自行改善，他们会吗？不必培训吗？如何培训？企业雇用了那么多的员工，难道只用他们的劳力吗？无限的脑力资源任其浪费？员工们上班工作，难道只是为了领薪水、工资而已吗？不必让员工们对工作感到快乐、享受成就感，甚至使员工们成长、进而提高士气、强化向心力？员工们有无如下的想法：“我只要准时上下班就可以了，品质、成本、效率是老板的事，是主管的事，与我无关！”员工们如有类似错误的观念，对企业会造成莫大的伤害，难道不想尽速设法导正吗？有方法吗？品管圈（品管圈（QCCQCC）的过去、现在与未来）的过去、现在与未来品管圈活动是由日本石川馨博士于1962年所创，至今已有43年的历史。国际品管圈同盟每年轮流主办国际品管圈大会（ICQCC），促进全世界品管圈的交流，提高品管圈活动的水准及其普及化。1978年，QCC走入中国，到目前为止，我国每年有1000多万员工参与QC小组活动，每年举办一届全国优秀QC小组成果发表及表彰大会。北京于1997年8月30日至9月1日成功地主办了ICQCC-97北京，共有约20多个国家、数千人参加，大会主题是“QCC-人才、质量、效益”。品管圈活动是全世界各企业对基层员工的自主管理、全员品管及持续改善最佳的管理活动，过去适用，现在适用，将来也仍然适用。品管圈（品管圈（QCCQCC）的适用范围）的适用范围只要有人的地方就适合实施品管圈活动。石川馨制造业的管理、行政及工程、服务部门制造业的生产部门各行各业 DO YOU KNOW？品管圈（品管圈（QCCQCC）可以给企业带来什么？）可以给企业带来什么？1.可以提高现场基层干部、班组长的管理能力及领导力，在培养优秀管理人才的同时提升部门绩效；2.可以提高最基层员工们的品质意识、问题意识及改善意识，可使圈员们自动自发，做事更主动更积极，并能将此气氛渗透至现场每一个角落；3.可使现场成为品质保证的核心，可使Q（品质）、C（成本）、D（交期）、M（士气）、S（安全）达到更佳，使各部门管理稳定并持续进步；4.可以提高员工对上班工作的喜悦与成就感，并提高员工向心力及士气，进而提高效率；5.可达成全员参与、全员品管及自主管理的功效；6.可使前后工程、部门间相互协力，促进沟通，消除本位主义；7.可使TQM推行更加落实。品管圈重要的活动形式品管圈重要的活动形式-圈会圈会一般而言，每周一次会议即可，每次开会时间不宜过长，约3050分钟左右，可在上班的空档时间或下班后。开会地点在公司内外均可，最好是有桌椅及白板，桌子摆法宜采用对坐。如没有桌椅时，席地而坐也是很好的。开会前，需落实下面几件事情是否都做好：在开会前，圈长必须参照活动计划，了解现状及问题点，决定开会要讨论的内容，并准备开会有关事宜；日期、场所决定，决定是否请相关领导、专家列席指导；通知小组成员参加。圈会的会议议程圈会的会议议程圈员报告上次会议分配任务的执行情况圈长介绍小组活动进展情况圈长说明本次开会讨论的事项圈长带领小组成员充分发言讨论，创造全员参加、全员发言的气氛一个事项讨论后再进行下一个事项圈长将决议事项分配给有关成员指派一人做会议记录。目录目录一、品管圈活动的基本概念二、品管圈活动的组织三、品管圈活动的历程四、关于发表会五、成功关键改善历程（改善历程（改善历程（改善历程（QC StoryQC StoryQC StoryQC Story）改善历程（改善历程（改善历程（改善历程（QC StoryQC StoryQC StoryQC Story）、选择课题、选择课题寻找问题点寻找问题点寻找问题点寻找问题点 何谓问题点何谓问题点日常工作的处理过程中，日常工作的处理过程中，“应有应有”现象与现象与“实际实际”现象间，所产生的偏差或失衡。现象间，所产生的偏差或失衡。列出问题点附页列出问题点附页列出问题点附页列出问题点附页1 1 1 1 日常工作经常发生的问题下工序或顾客经常抱怨的问题上级经常要求的问题自己经常觉得碍手碍脚的问题正进行解决的问题尚未达成目标的问题将来可能遇到的问题 活动才刚刚开始，圈员们有问题意识吗？不容易找出现场问题活动才刚刚开始，圈员们有问题意识吗？不容易找出现场问题点了吧？那大家可从以下几个方面去思考。点了吧？那大家可从以下几个方面去思考。从何入手？问题评价问题评价 列出问题点后，即可讨论选出一个最适当的课题。列出问题点后，即可讨论选出一个最适当的课题。是否属于本身问题？下工序是否常抱怨？上级是否要求改善？迫切需要解决吗？达成可能性如何？评价角度：评价问题点并选定活动主题评价问题点并选定活动主题评价问题点并选定活动主题评价问题点并选定活动主题 日常工作问题点一览表日常工作问题点一览表问题点评价顺序本身问题顾客抱怨主管要求迫切性达成性合计1、XX 不良率高555332112、损耗成本高31311933、效率低51331152评价：5：非常 3：普通 1：少选定主题：如何降低不良率选定理由：1.产品内部失败成本高2.产品无法如期交货3产品为公司主力产品选课题的注意事项选课题的注意事项选课题的注意事项选课题的注意事项 选题要有依据选题应具体明确选题要小而实先易后难制定活动计划制定活动计划制定活动计划制定活动计划 月份 周别项目 责任人现状把握数据收集目标设定掌握重大要因因果关系检讨对策提出与实施计划改善对策检讨计划线计划线 实施线实施线 改善历程（改善历程（改善历程（改善历程（QC StoryQC StoryQC StoryQC Story）、现状调查、现状调查现状调查的常用工具现状调查的常用工具现状调查的常用工具现状调查的常用工具 选题确定后，应从调查现状开始活动。通过调查现状，掌握必要的材料和数据，进一步发现问题的关键和主攻方向，同时也为确定目标值打下基础。改善历程（改善历程（改善历程（改善历程（QC StoryQC StoryQC StoryQC Story）、设定目标、设定目标如何设定目标如何设定目标目标值应与课题一致目标值应明确集中目标值应切实可行改善历程（改善历程（改善历程（改善历程（QC StoryQC StoryQC StoryQC Story）、分析原因、分析原因特性要因图特性要因图特性要因图特性要因图 以原因与结果（问题点）的关系图，来探讨影响问题点的原因，称为特性要因图，又称鱼骨图。日本石川馨博士（品管圈创始人）第一次将此图应用在品管圈活动，亦称石川馨图。特性要因图：例特性要因图：例特性要因图：例特性要因图：例为为何何错错帐帐率率高高人人为为传传票票设设备备方方法法传票遗失传票遗失张冠李戴张冠李戴帐号户名分列左右帐号户名分列左右大小厚薄不同大小厚薄不同借贷不平借贷不平重复重复资料重复资料重复未保养未保养资料遗失资料遗失传票帐号户名传票帐号户名不符不符押章疏忽押章疏忽文字不清文字不清大小写不符大小写不符算算盘盘错错误误风风吹吹积积压压规格规格不一不一老老旧旧闪闪灯灯抽抽错错帐帐卡卡漏漏记记帐帐建建档档入入错错帐帐记记错错金金额额来来稿稿错错误误特性要因图的功能特性要因图的功能特性要因图的功能特性要因图的功能 1.现场发生问题时探讨原因的方法2.现场在职教育训练3.现场操作标准订定的参考4.现场全员参与讨论与共识5.表现现场技术水准的一种方法 脑力激荡法脑力激荡法脑力激荡法脑力激荡法(BRAIN STORMING METHOD)(BRAIN STORMING METHOD)(BRAIN STORMING METHOD)(BRAIN STORMING METHOD)1意义：全员集思广义，充分发挥脑力资源。2方法全员发言不批评意见愈多愈好不跑题台湾统一企业 QCC宣传画原因分析时常会犯的错误原因分析时常会犯的错误未针对现状调查找出的关键问题来分析原因分析原因没有分析到底，即未分析到末端原因改善历程（改善历程（改善历程（改善历程（QC StoryQC StoryQC StoryQC Story）、确定要因、确定要因确认要因的几种常用方式确认要因的几种常用方式现场验证现场测试、测量调查分析改善历程（改善历程（改善历程（改善历程（QC StoryQC StoryQC StoryQC Story）、制定对策并实施、制定对策并实施柏拉图分析柏拉图分析柏拉图分析柏拉图分析(重要要因掌握重要要因掌握重要要因掌握重要要因掌握)及特性要因分析及特性要因分析及特性要因分析及特性要因分析 ABA1A2B1B2ABCDE重点改善重点改善-事半功倍的效果事半功倍的效果 制定对策制定对策制定对策制定对策 问题具体化之后，就要针对不同原因采取不同的对策，即接下来调查为什么产生问题的原因。对了，调查原因的时候，分成大家都知道的人、机、料、法、测，由全体圈员来检讨每一个项目哪里有问题。（为何做）回答为什么要做（做什么）回答需要做些什么（何地）回答应在何处做（何人）回答由何人来做（何时）回答何时进行和完成（如何做）回答如何进行和完成改善对策实施计划表改善对策实施计划表改善对策实施计划表改善对策实施计划表 对策评价：A本身能力能够实施 B自己努力外，尚须别单位协助 C自己没有办法，须别单位协助 不良项目要因（项目）对策目标措施措施评价地点责任人完成时间WhatWhyHowABCWhereWhoWhenAA-1A-1-1A-1-1-1A-1-1-2A-1-2A-1-2-1A-2A-2-1A-2-1-1A-2-1-1B注意事项注意事项注意事项注意事项 针对要因制定对策，具体措施解决具体问题对策应能实施和检查，不应使执行者无所适从对策应由不同组员提出和承担，做到全员参与对策实施要分步进行，以验证各对策的有效性改善对策思考的原则改善对策思考的原则改善对策思考的原则改善对策思考的原则 应用愚巧法 （1）愚巧法的意义：为使再愚蠢的人来操作或作业中稍有不注 意，也不会发生错误，而考究出来的一种方法。（2）愚巧法要点 A用形状、味道、颜色、声音等感官能直觉 B用治具、辅助工具、限度样本 C作业顺序排列 例：电器的保险丝瓦斯的臭气高速公路、铁路平 交道之凹凸路面HONDA车门声响提出改善对策的具体方法提出改善对策的具体方法提出改善对策的具体方法提出改善对策的具体方法 1条文式（避免用加强，随时）2数据化（大小、长度、厚度、直径、温度、压力、速度）3图示、图面表示4符合实际工作现场情形改善对策之检讨改善对策之检讨改善对策之检讨改善对策之检讨 1经济性2安全性3品质上4管理上5自主性 对策实施对策实施对策实施对策实施 严格按照对策计划执行保持经常性和全员性必要时可修改对策注意记录和检查改善历程（改善历程（改善历程（改善历程（QC StoryQC StoryQC StoryQC Story）、效果检查、效果检查改善前改善中改善中改善后改善后P0=P1=P2=对策1对策2对策3时间不不良良率率效果确认工具：推移图效果确认工具：推移图效果确认工具：推移图效果确认工具：推移图 1异常值处理方式（注明原因，不列入计算）2分段实施分别确认各对策之效果3效果有副作用时必须同时比较利弊得失4实施中要注意效果，严重不良发生时应立即停止对策实施5效果确认时间之划分（1）改善前对策开始实施前（2）改善中改善对策实施至对策标准化前（3）改善后有效对策实施标准化以后如何判断对策措施是否有效？如何判断对策措施是否有效？如何判断对策措施是否有效？如何判断对策措施是否有效？J有效：主要因的频数急剧减少排列顺序后移，总频数也相应减少K效果不明显：各要因的频数都有少量变化，但排列顺序不变。L效果不好：主要因项目后移，次要因项目前移，而总频数无多少变化。说明各项要因之间存在着相互影响，有些措施可能有副作用。应进一步分析原因，再次从现状调查开始，重新设定目标值，开始一轮PDCA循环。改善历程（改善历程（改善历程（改善历程（QC StoryQC StoryQC StoryQC Story）、效益评估、效益评估效益评估的目的效益评估的目的效益评估的目的效益评估的目的 1让圈员了解活动成果，得到成就感。2让主管了解基层人员解决问题的能力。3达到公司经营管理的目标。有形效益与无形效益有形效益与无形效益有形效益与无形效益有形效益与无形效益有形效益：凡可用数量表示的称之为有形效益，一般是节省费用、降低成本。如不良率、故障次数、抱怨次数、金额、费用等。无形效益：无法用数量表示的称之为无形效益，一般是QC小组活动后，小组成员们所获得的成果。如品质意识的提高、改善意识的增强、统计手法学习、团队士气提高等。成果检讨的要领成果检讨的要领成果检讨的要领成果检讨的要领 1资料真实性2多方面考虑(品质、成本、效率)3主题评价特性基准一致4改善期间划分(改善前、中、后)柏拉图比较 改善成果 改善前改善前 改善后改善后 有形效益的计算有形效益的计算有形效益的计算有形效益的计算1凡可用数量表示的称之为有形效益，一般是节省费用，降低成本。如不良率、故障次数、抱怨次数、金额、费用等。2、本期（每月）总成果经济价值计算=（有形成果+效率成果）改善费用有形成果，如：（1）每日减少废品数=对策后每日产量(对策前废品率 对策后废品率)（2）每日节省金额=单价每日减少不良数 （3）本期(每月)节省金额=每日节省金额天数效率成果：因提高效率而产生的分摊费用减少、产能提高等而折算出的价值。改善费用包括：（1）治工具费用（2）人工费用（3）修改、制造费用（4）其他无形效益的评估无形效益的评估无形效益的评估无形效益的评估 1.品质意识提高2.统计方法学习3.团队士气提升4.全体圈员参与管理5.解决问题能力增加6.人际关系提高7.表达能力提升8.提案改善件数增加9.主管满意10.日常管理的贯彻 改善历程（改善历程（改善历程（改善历程（QC StoryQC StoryQC StoryQC Story）、巩固措施、巩固措施效果维持的重要性效果维持的重要性效果维持的重要性效果维持的重要性 QC小组活动验证有效的对策措施，必须持续落实实施，否则必将旧病复发，因此要将其纳入有关技术和管理文件中，其目的是防止质量问题再次出现。改善前改善前改善中改善中改善后改善后对策对策1(X)对策对策2(O)对策对策3(O)对对策策标标准准化化标准化标准化 对策对策2.3.依实际状况，合理制定作业方法、流程、规格、有组织有系统的有效运用，达到管理的目的。标准化的目的标准化的目的标准化的目的标准化的目的1效果维持2减少个人差异3技术储蓄4教育训练 遵守作业标准的重要遵守作业标准的重要遵守作业标准的重要遵守作业标准的重要 1.作业简单化2.管理安定化3.异常易追查4.问题易改善 标准化的注意事项标准化的注意事项标准化的注意事项标准化的注意事项 1必须是被活动实践证明是行之有效的措施2、当进行文件修改时必须通过文件控制程序进行，千万不可随意更改3、措施要具体可行，不可抽象空洞 标准化的注意事项标准化的注意事项标准化的注意事项标准化的注意事项 范例开车不可太快以免危险 开车速度应控制在3040km/h 烘箱温度不可太高烘箱温度应控制在1005设备定期检查设备每运行60小时后进行检查6045 改善历程（改善历程（改善历程（改善历程（QC StoryQC StoryQC StoryQC Story）10、总结与打算、总结与打算总结与打算中存在的问题总结与打算中存在的问题活动一期下来，有得也有失，进行到这里就进行了承上启下的阶段。本期活动的优点有哪些？如何维持甚至发扬光大？本期活动缺点有哪些？原因何在？如何改进和避免？这些都是QC小组活动宝贵的收获。在下一个PDCA的转动中，小组是围绕本期问题继续改进，更上一层楼呢，还是开辟一个新的课题来改善呢？无论哪一类课题，改善与提高都是QC小组活动永恒的主题！活动资料得以整理成册，继而达到技术积累和推广的作用训练圈员们的气质与表达能力大家得以相互观摩、交流与学习对观摩人员（上、中、下）的教育联系全员情感，鼓舞士气使品管圈得以持续活动，不断发挥效果发表会的目的发表会的目的活动低潮的原因活动低潮的原因活动低潮的原因活动低潮的原因1.体系不合理，使员工失去信心2.各单位本位太强，消极阻挠3.评估、奖励不公4.上司不关心，不鼓励5.宣传不够，教育训练缺乏6.员工满足现状7.员工士气低8.成功关键成功关键1、高层一如既往的支持与热情2、中层努力营造部门内改善的氛围3、QCC管理部门对成果公平、公正的评估和奖励4、员工掌握发现问题、解决问题的技能全体达成共识：我们要改善！全体达成共识：我们要改善！主管的任务主管的任务主管的任务主管的任务 1.激励下属，多鼓励、少责备，营造踊跃改善的氛围；2.教导下属，能给以启发及暗示；3.尊重下属，不拘泥于主观，肯接纳其他意见及想法；4.肯花时间处理员工的改善意见，积极主动，实行力强；5.能在部门间做好沟通、协调。主管工作原则：只要是公司正式决定的事，那么先执行吧！主管工作原则：只要是公司正式决定的事，那么先执行吧！如何寻找问题点如何寻找问题点如何寻找问题点如何寻找问题点 1.主动挖掘新员工的想法2.善于倾听“事儿特多的员工”想法3.将所有与“不”关联的事儿记下来4.涉及到自己的问题不要先“恼火”让我们看几个例子让我们看几个例子让我们看几个例子让我们看几个例子 会后任务会后任务1、成立QCC推行委员会2、建立QCC管理员网络3、各部门主管发动组圈唯一不变的是变化唯一不变的是变化送给大家几句话送给大家几句话改变不了环境 改变自己改变不了事实 改变态度改变不了过去 改变现在