绩效为纲—构建管理者绩效管理能力

培训师培训师赵云龙赵云龙 2012-7-192012-7-19绩效为纲绩效为纲构建管理者绩效管理能力构建管理者绩效管理能力（第二讲（第二讲 绩效辅导与绩效考核）绩效辅导与绩效考核）一、绩效管理制度的基本内容绩效管理重要性、必要性绩效考核指标的设定绩效管理的地位作用绩效管理的报表格式绩效管理的组织设置绩效管理的信息数据统计绩效管理的目标程序绩效反馈的实施制度绩效理念的培训制度考核结果应用的原则政策绩效计划的实施制度绩效会议的定期举行绩效辅导的责任制度员工申诉的权利方法绩效考核的方法原理绩效管理制度的解释修订绩效考核的层次期限其他未尽事宜的说明二、宏观绩效计划的十大内容序号绩效计划具体计划内容1绩效系统完善计划根据上一次绩效管理周期出现的问题，进行绩效管理各个环节的完善，以确保绩效管理体系持续改善并最终完善。2绩效改进追踪计划绩效追踪计划是在上一次考核结束后，针对上一个绩效周期所出现的问题，而提出来的一系列改进问题的措施，要不断地对这些改进问题的措施保持追踪。3绩效总体目标计划绩效总体目标计划就是领导者与经理人思考在新的绩效管理周期中企业的总体目标。4绩效总指标库计划企业里每一个岗位具体有哪些考核指标，经理人要逐步完善企业的绩效指标库。5绩效实施进度计划领导者和经理人要及时监控总体的绩效进度，完善控制和纠偏措施。6绩效总体行动计划领导者和经理人要落实达成绩效总目标的行动计划，尤其加强执行力建设。7绩效考核实施计划事先做好关于每天、每周、每月、每季度、每半年、每年，何时？如何考核？等内容。8绩效双向沟通计划企业要制定经理人和员工之间就绩效问题进行双向沟通的计划，同时还应该考虑对不同的员工如何进行绩效沟通。9绩效总体培训计划充分分析企业员工在整体素质或者能力方面的不足，明确员工在本绩效管理周期中，企业可以提供的相关培训帮助。10绩效管理创新计划企业要时刻考虑有没有关于绩效管理或者提升绩效创新的方法、工具或者指标等。三、微观绩效计划的基本内涵通常所讲的绩效计划主要是微观层面的绩效计划。绩效计划是企业与员工之间，在明晰责、权、利的基础上，对在当前绩效管理期间结束时，员工工作所应达到的期望结果的共识。绩效计划结果是企业与员工之间签订一个：绩效协议。四、微观绩效计划制定十大基本原则以岗位职责为基础全员参与原则与企业发展战略和年度经营计划相一致足够激励原则以客户、市场为导向客观公正原则突出重点原则综合平衡原则可行性原则具体职位特色原则车间主任绩效计划的核心内容示例考核指标指标定义权重指标标准行动计划生产计划组织编制生产车间作业计划15%每月第一个工作日,将生产计划报表生产部经理审批;每月生产计划完成率达到98%以上.每月月度最后一个工作日着手下月具体计划;每月第一个工作日上午与营销部协商计划.产品产量产品产出情况40%产品甲月度产量达到100吨,产品合格率达到99%;产品乙月度产量达到52吨,产品合格率达到90%.将产量标准落实到每个班组;加强每个班组每天产量和合格率的检查.生产设备管理对生产设备进行日常的保养与修护15%设备完好率达到95%以上;设备利用率达到80%以上.每天例行5s检查;每周全面维护设备一次.生产安全管理执行车间生产安全计划情况20%无任何工伤事故.安全教育;每天例行5s检查.员工管理指导、监督员工工作，提高员工的工作业绩，调动员工工作积极性10%下属无任何违章记录;下属月度集中培训时间超过10小时.每周三晚上集中培训三个小时.课堂举例工具五、绩效计划的制定流程及14项关键内容绩效计划的制定流程步骤一：绩效计划的前期准备步骤二：绩效计划的双向沟通步骤三：绩效计划的共识达成微观绩效计划14项关键内容工作职责指标标准工作重点指标权重工作难点指标计算工作规范协作关系工作权限双向沟通任职资格资源与帮助考核指标行动计划六、绩效协议的主要内容岗位责任人基本信息关键绩效考核指标本职位关键职责描述特殊罚分因素作为设定业绩考核内容的依据不可犯的错误，可能扣除全部得分具体的工作目标额外加分因素工作目标的权重岗位责任人、直接经理人、人力资源部三方签字绩效协议书的标准模板部门名称职务名称姓名有效期间业绩考核指标系序号业绩指标指标定义指标标准有何障碍如何解决权重行动计划0102能力考核指标系序号能力指标指标定义评分标准有何障碍如何解决权重行动计划0102态度考核指标系序号态度指标指标定义评分标准有何障碍如何解决权重行动计划0102责任人主管领导人力资源经理备注课堂举例工具七、如何有效实施绩效辅导OJT：在职训练或职业培训，经理人对员工的培育、辅导活动OFFJT：脱产训练，离开工作场所的集合式培训与教育SELFDEVELOPEMEMT：自我训练，员工对自己进行的培育活动OffJTOffJTSelfSelfDevelopmentDevelopmentOJTOJT（OntheJobTrainingOntheJobTraining）八、绩效辅导的14个常用技巧建立信任的技巧发现绩效问题的技巧观察员工绩效的技巧解决绩效问题的技能有效倾听的技巧负面行为教导技巧问话与反馈的技巧提高员工责任心的技巧有效沟通的技巧领导技巧示范演练的技巧建立共识的技巧有效授权的技巧权变技巧你是一名优秀的绩效辅导型的经理人吗？最差的经理人最佳的辅导型经理人1、表达的期望不明确1、表达明确的期望2、确立的目标/标准不清2、确立清楚的目标/标准3、给予有限或模糊的反馈3、定期给予反馈4、不经常对绩效进行观察4、经常对绩效进行反馈5、只给予负面反馈5、给予有建设性的反馈6、给予非常有限的正面认同6、对成绩进行及时表彰和奖励7、几乎不提供培训7、定期提供培训8、给予零星的建议8、提供有益的建议9、把更多时间花在技术或事务上9、花时间帮助员工10、倾听的效率较低10、倾听的效率很高11、处理人际关系技巧较差11、良好的处理人际关系技巧课堂举例工具九、传统绩效考核与现代绩效考核的区别比较内容传统绩效考核现代绩效考核基本目的考核是为了对上级有所交代，注重形式，单纯为了完成人事工作考核是为了完善组织的人力资源管理，注重内容，形成员工对组织的归属感，提高员工的满意度主要方法主观描述，单向评定制定绩效标准，双向沟通员工权利员工不了解考核结果，没有提出问题的机会员工有权了解考核结果，让员工提出问题，并允许充分解释考核内容要么一味地注重行为，要么一味地注重结果注重行为与注重结果，相得益彰主管地位居高临下，经理人像法官平等沟通，互相交流，经理人像教练考核方向单向的双向的主要应用注重惩罚，或束之高阁注重改善，各项人事决策紧密挂钩考核收益员工无所收获，组织无实质性的改进员工增强满意感，士气高涨，组织凝聚力增强，活力无限十、绩效考核内容绩效考核内容绩效计划能德勤德行表现工作态度绩工作能力十一、绩效考核的权重分配职级层次工作业绩（绩）工作态度（德，勤）工作能力（能）高级经理层50%25%25%中级经理层70%15%15%普通员工层80%（结果导向）10%10%备注说明一般来说，越是基层，越看重业绩（结果）；随着职级的升高，工作态度和工作能力就很重要了。十二、绩效考核的周期与时间安排职级层次高级经理层中级经理层普通员工层考核周期一年/半年/季度半年/季度/月份季度/月份/每天考核时间年末半年、（季）月末（天）月末执行天数年末3天（供参考）月末2天（供参考）月末2天（供参考）备注说明1、中级经理、普通员工考核与工资挂钩，一般以月度考核为主2、不 同 企 业 规 模、不 同 工 作 性 质，其 考 核 时 间 不 一3、规范的企业，考核属于常规工作，不用太多时间，实际很简单4、特殊部门期限另行确定十三、绩效考核的常用方法1配对比较法配对比较法，就是将所有要进行考核的对象列在一起，两两配对比较。其对比较好者可得1分，最后将各对象所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将对象进行排列，即可划定考核等级。配对比较法，基本作法是：将每一位员工按照所有的考核要素与其他员工进行比较。运用配对比较法，首先要标明所有被考核的员工姓名及考核的所有工作要素。然后将所有员工依据某一类要素进行配对比较，然后用好和差标明谁好一些，谁差一些。最后，将每一位员工得到的好的次数相加。十三、绩效考核的常用方法2等级择一法等级择一法，是指在事先规定各等级标准的基础上，由经理人根据考核对象的实际状况对属于某一等级做出决定，等级择一法是最为简单而又实用的考核方法。等级择一法，同时也是将定性考核指标定量化的最佳方法！使用这种方法，应该事先给考核档次ABCDE赋予相应的等级内涵和评分标准，例如：A100分，工作业绩非常出色，从未出现过任何差错B80分，工作业绩优秀，几乎不曾出过差错C60分，工作业绩基本达到标准，略有差错D40分，工作业绩较差，差错比较多E20分，工作业绩特别差，经常出错十三、绩效考核的常用方法服务态度考核等级择一量化标准考核项目考核要素考核等级择一量化标准服务态度服务水平服务技巧细节意识规范意识 100分，始终都能够对客户提供最优质的服务，让每一个客户都能满意离开。80分，对一般客户能按服务规范服务，对不礼貌的客户能以礼相待，对无礼取闹的客户能晓之以礼。60分，对一般客户能按服务规范服务，对不礼貌的客户和无礼取闹的客户能保持克制，态度平和。40分，对待一般客户态度和蔼，不消极应付，举止大方，说话使用礼貌用语。0分，对客户态度恶劣，消极应付，语言粗鲁。课堂举例工具十三、绩效考核的常用方法3关键事件法关键事件法，是由经理人纪录员工平时工作中的优秀行为和不良行为的关键事件，来考核员工工作绩效的一种方法。关键事件法，利用积累的纪录，经理人与员工讨论相关事件，为绩效考核提供重要依据，为绩效反馈提供面谈素材。关键事件法，主要原则是认定员工与岗位有关的行为，并选择其中最关键的部分来评定其结果。其重点在于界定不同岗位的标准化的关键特征和行为要求。其焦点集中在岗位的关键行为上，因为行为是可观察的，而行为是缔造绩效的核心因素。十三、绩效考核的常用方法普通员工每周工作行为表现记录卡出勤情况迟到次数早退次数事假次数病假次数工作行为表现记录完成工作岗位情况完成特殊任务情况关键行为表现情况工作态度工作质量工作效率与他人协调情况独立处理问题能力工作创新能力表现遵守规章制度情况课堂举例工具十三、绩效考核的常用方法关键事件举例序号岗位表现行为不合格原因1前台人员冷若冰霜有损公司形象2人事专员迟到不能起好表率3秘书未完成交办事项就下班忽视上级命令4生产人员违规操作造成安全隐患5财务人员提供数据不准确数据失真6销售人员未带名片缺乏职业意识7外出工作人员手机关机要事无法联系8经理人员不敬业，玩忽职守不承担经理责任课堂举例工具十三、绩效考核的常用方法4述职考核法不同人员的考核方式一般都是有一定差异的。对于企业的中高级经理人而言，因为其工作的特殊性，往往也是采取有别于一般员工的考核方式，要求中高级经理人进行公开述职。述职考核法：是指企业的中高级经理人在接受考核时，向特定范围内的人员公开汇报个人履职情况，并由听取述职的人员进行考核评分的一种考核方式。述职一般有两种，一种是向企业经营层、同级部门述职，一种是向部门内员工述职，分管领导参加。对中高级经理人进行述职考核，对于判断其工作能力、发展潜力具有良好的参考价值，个别群众反映不佳的中高级经理人也将在述职考核中得到显现！十三、绩效考核的常用方法5360度反馈考核法360度考核法又称为全方位考核法，顾名思义，就是多角度或全方位的绩效考核方式，叫做360度考核。360度代表着全面，代表着完整。而所谓360度考核是指帮助一个组织中的成员，从与自己发生工作关系的所有主体中，获得关于本人绩效信息反馈的过程。360度绩效信息的来源包括：上级监督者自上而下的反馈；下属自下而上的反馈；本人反馈；平级同事的反馈；企业外部的客户和供应商的反馈。360度考核有比较大的优势，但是在中国，儒家文化和中庸之道，使得360度考核有先天的不适应。360度考核对被考核人来说，是一份很好的工作考核与改进工作建议书，对员工的职业发展提供了非常有价值的建议。十三、绩效考核的常用方法人力资源部门满意度360度考核表部门项目很好较好一般较差很差权重100-9089-8079-6059-5049-01、部门整体工作效率20%2、部门整体工作态度10%3、招聘的及时性和效果10%4、培训规划及培训效果10%5、工资核算及发放10%6、人员岗位安置的效果5%7、人事制度的合理性与科学性5%8、部门的整体素质与形象5%9、企业文体活动的策划5%10、与各部门协调配合情况20%课堂举例工具十三、绩效考核的常用方法6平衡记分卡（BSC）平衡记分卡，是一种将传统的财务指标分析与非财务指标组合来，评价组织绩效的方法。平衡记分卡，通常按4个角度来设定考核指标：财务方面、客户市场方面、内部流程、人员与发展。平衡记分卡，打破了过去传统的只注重财务指标的业绩管理方法，同时关注企业无形资产等非财务指标对企业价值的贡献。传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，要全面反映企业的进步，必须将财务指标与企业战略、市场、客户、发展等要素结合起来考虑。十三、绩效考核的常用方法7标杆管理法标杆管理内涵：企业将自己的产品、服务和经营管理方式等，同行业内或其它行业的领袖企业进行比较和衡量，并在此基础上进行的一种持续不断的学习过程，学习对象可以是行业强手，也可以是本企业内的先进单位，从面提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力。简言之：“找出差距，制定目标，对照基准点，学习无止境”。标杆管理实质：标杆管理法是一项有系统持续的绩效考核过程，透过不断地将企业流程与世界上居领导地位之企业相比较，以获得协助改善营运绩效的方法。十三、绩效考核的常用方法8最佳的绩效考核方法：绩效考核工具的组合考核工具突出优点，重点应用最佳适合对象KPI考核法结果与过程兼顾，抓住工作重点中层经理、职能部门、职员、行政后勤MBO考核法结果导向，简单、易于实施业务部门、生产部门、基高层岗位360考核法发现问题，反馈问题，帮助改进优秀员工、后备干部、在任经理述职考核法自我审视、定位与反省各级经理、优秀员工BSC考核法有利于企业可持续发展高层、尤其是总经理；部门考核标杆管理法找到差距，缩小与竞争对手距离整个企业、部门等级择一法定性指标量化定性考核关键事件法抓住重点行为事件所有岗位配对比较法校验可信度抽样调查岗位影响绩效考核的常见错误定势误差好恶倾向首因错误逻辑推断倾向从众心理中间化倾向光环效应宽倒推化倾向宽容化倾向轮流坐庄严格化倾向晕轮效应对比误差近期行为偏见Thank you!