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讲讲 师师:张小强张小强(张天张天)课程目录公公司司战战略略与与采采购购战战略略采采购购供供应应商商管管理理采采购购价价格格管管理理技技术术采采购购谈谈判判战战略略技技术术1采采购购绩绩效效管管理理2345采采购购风风险险管管理理采采购购质质量量管管理理采采购购成成本本管管理理采采购购经经理理人人素素质质模模型型9876实实用用采采购购方方法法与与技技巧巧10第一部分公司战略与采购战略1.某采购部门领导人说：“我们老板的话就是流程”，对吗，为什么？2.有始有终，形成习惯，流程是贯彻上级执行思路的载体,理顺思路基于战略价值的采购流程客客 户户采购管理能力范围采购管理能力范围采采 购购能能 力力采购策略制定的决策点需要控制的程度低需要控制的程度中需要控制的程度高自自产产的的优优势势外购风险外购风险高高高高外购外购建立伙伴关系建立伙伴关系自产自产5/5/20247职业经理管理技能现代采购职能分析现代采购传统采购前段：管管后段：干干流程作用区别将采购部打造成企业的利润中心销售部门计划部门采购部门生产部门品质部门储运部门工程部门提成绩效绩效绩效绩效开发提成开发控制控制控制控制采购管理与运作思路A：意识转变，像重视销售一样重视采购B：希望我们的采购工作应该用数据说话，挖掘我们的数据C：供应商管理是我们工作的重心，记住，采购其实分为采购和供应2个部分，供应不上来的罪责不完全属于采购D：采购计划，是一切的前提，但是不能总是出现“计划赶不上变化”E：支持库存、销售和生产F：采购中的考核价值和考核体系 资料来源：美国采购管理协会 大部分时间花在了对企业并没有多少贡大部分时间花在了对企业并没有多少贡献的繁琐的行政性工作上，如献的繁琐的行政性工作上，如:处理采购需求，处理采购需求，发订单，跟踪订货情况，收货，启动付款，解发订单，跟踪订货情况，收货，启动付款，解决纠纷等决纠纷等采购成本与公司利润 就美国和日本的制造业而言，采购支出占销售收入的平均百分比为53%，当采购支出（直接原料）降低5%时，则利润增加270万元。若欲获得相同的结果，则直接人工必须降低22%，制造费用必须降低24%企业各项支出对利润的影响企业各项支出对利润的影响 成本结构成本结构 降低比率降低比率 利润增加率利润增加率直接原料直接原料 53%*5%=2.7%53%*5%=2.7%直接人工直接人工 12%*22%=2.7%12%*22%=2.7%制造费用制造费用 11%*24%=2.7%11%*24%=2.7%管销费用管销费用 16%*17%=2.7%16%*17%=2.7%销售收入销售收入 8%*34%=2.7%8%*34%=2.7%100 100用数据说话用数据说话生产性采购：生产性采购：49.0%非生产性采购：非生产性采购：20.9%利润：利润：9.1%人工人工 费用费用14.7%其它其它6.3%企业出厂价的构成比例明确采购类别划分原则明确采购类别划分原则采购类别划分的原则采购类别划分的原则根据供应商/供应市场的特征而不是根据用途对采购物资进行分类：“能够向同一组供应商能够向同一组供应商采购的物资种类的集合采购的物资种类的集合”划分采购类别时，通常遵循的标准有：类似的供应商类似的制造过程类似的规格类似的制造技术类似的用途现在：现在：按供应商分类按供应商分类原来：原来：按用途分类按用途分类适当的采购类别划分是最大限度地实现集中购买力，增加购买优势的前提！适当的采购类别划分是最大限度地实现集中购买力，增加购买优势的前提！从动轮大链轮挡圈铸件铸件绞刀头轴绞刀瓦盖绞刀瓦片绞刀叶轴联接轴锻件锻件从动轮大链轮挡圈绞刀头轴绞刀瓦盖绞刀瓦片绞刀叶轴联接轴机加工件机加工件定义采购类别定义采购类别所属的大类所属的大类采购类别采购类别设备专用件 按照加工工艺分类（机加工件、结构件、耐磨材料、耐火材料)设备通用件 按照性质分类（轴承、标准件、橡胶、电器、仪器仪表)其他 包装袋、收尘袋、劳保用品、金属材料、五金、水暖、化仪化药、油品、油漆设备类（主机和主要辅机）泵、窑、磨、破碎机、篦冷机、汽轮发电机、锅炉、风机、收尘器、选粉机、输送机、提升机、起重机、包装机、空压机器器材材配配件件设设备备根据上述原则，对器材配件及设备进行了相应的划分。定义采购类别定义采购类别定义采购类别时，应尽可能对所有的采购项目（包括采购的物资和外购的劳务）进行细致、全面的搜索和分析定义采购类别时，应尽可能对所有的采购项目（包括采购的物资和外购的劳务）进行细致、全面的搜索和分析原燃料原燃料器材配件器材配件办公用品办公用品水电暖气水电暖气其它其它专业服务专业服务生产设备生产设备石灰石煤石膏钢渣/页岩/铁粉/锂渣/叶腊石/铜渣/铁矿/煤矸石矿渣/油焦/水渣/矿岩/炉渣/碱渣泥灰岩粘土/硅石粉煤灰白沙土砂岩泵窑磨破碎机篦冷机汽轮发电机锅炉风机收尘器选粉机输送机提升机/起重机包装机空压机设备专用件机加工件结构件耐磨材料耐火材料设备通用件轴承标准件橡胶电器仪器仪表其它包装袋收尘袋劳保用品金属材料五金水暖化仪化药油品/油漆电力用水暖气保安监理/审计设备维修设备安装车辆维修基建广告宣传地质勘探班车接送文具计算机家具印刷品清洁用品差旅住宿餐饮车辆购置礼品/年货保险车辆年检/审照所有采购项目所有采购项目建立采购数据库建立采购数据库为了对采购数据有连续的跟踪和维护，便于实施集中采购，有必要建立起全集团统一的采购数据库。设计原则设计原则数据库设计的目的记录跟踪采购情况，提供使用情况的分析数据为今后实施战略采购及时准确地提供全面的信息根据不同采购类别的不同特征设计不同的采购项目管理数据库各子公司在数据录入过程中应紧密合作，避免相同的物资因名称或规格表述不同而出现差异全面记录详细的技术质量指标使用工厂、部门、设备和部位/用途目前的采购数量、库存数量与库存状态基本的供应情况分采购类别设计数据库，记录采购项目数据相关的数据库相关的数据库器材配件采购数据库根据每个采购类别不同的技术参数情况分别设计原燃料采购数据库根据每种采购物资的不同分别设计技术参数分析采购市场分析采购市场市场新加入者市场新加入者供应商供应商*供应市场竞争态势供应市场竞争态势是否存在规模经济效益/不依赖于规模的成本优势大小产品的差异化程度如何对资本投资的要求高低退出的门槛/转换的成本高低分销渠道获得的可能性大小是否存在可能出现的报复替代者替代者是否少数公司占主导地位供应商是否要比购买者更集中是否不存在可靠的替代品该供应市场行业是否是该供应商群体的重要客户供应商是否实现了产品的差异化转换的成本如何前向的整合是否可能是否有大量或同等大小的供应商存在该行业的增长率是否较低是否存在较高的固定或仓储成本产品是否有差异或转换的成本较低生产能力的扩大/利用是否依赖于大量生产品牌的同质性如何是否存在较高的退出门槛相对于供应商的销售量，购买量大小采购的物品是否是标准产品或无差异供应商更换成本高低是否有替代产品购买者从采购中获得的收益高低是否存在存在后向整合的可能性该行业的产品质量对于购买者的产品来说是否重要购买者是否掌握全面的供应市场主要信息替代产品的相对价值/价格比如何转向替代者的更换成本高低购买者或供应商的新技术高低自制还是外购的决策SWOTSWOT分析分析供应市场五种力量的分析是为了分析找出“谈判的杠杆”。优势优势(Strengths)(Strengths)本地区最大的购买商，购买量占到当地市场的60%以上良好的付款信誉几乎没有或仅有很低的供应商转换成本拥有自己的矿山，并且正在积极寻找其它的矿山资源供应市场供大于求供应商分散，开采规模小新供应商的进入门槛较低劣势劣势(Weaknesses)(Weaknesses)对供应商和供应市场的了解不充分，替代方案的可操作性不强供应商对石灰石供应市场有良好的了解，他们互通信息机会机会(Opportunities)(Opportunities)供应商开采能力的扩大需要大稳定的采购量的支持可以利用新进入的供应商和自己开采的矿山威胁威胁(Threats)(Threats)值得利用的现有优势值得利用的现有优势需要创造优势需要创造优势没有考核的执没有考核的执行行,是走不远的是走不远的台湾著名学者汤明哲指出台湾著名学者汤明哲指出:一家企业的成功，一家企业的成功，30%靠战略，靠战略，40%靠执行力靠执行力，其余的，其余的30%靠运气。靠运气。采购落地潜规划第二部分采购经理人素质模型（3 3）对自身的责任）对自身的责任 （1)1)对公司的责任对公司的责任 （2 2）对供方的责任）对供方的责任 采购工作者的责任采购管理系统化采购管理系统化职业化是从游击队到正规军的训练过程采购经理经理职业化职业化职业化技能职业化心态职业化形象职业化道德员员工工的的素素质质低低，不不是是你你的的责责任任，但但不不能能提提高高部部下下的的素素质质（采采购技能），是你的责任。购技能），是你的责任。-松下幸之助松下幸之助随时提醒自己：随时提醒自己：一位好的采购管理人员一定是一好的一位好的采购管理人员一定是一好的质量培训老师质量培训老师采购管理人员应具备的涵养采购管理人员应具备的涵养智、信、仁、勇、严智、信、仁、勇、严智（智慧）智（智慧）：要有过人的智慧，能做出正确的判断与合理的决策。信（威信）信（威信）：要言出必行，建立威信；要信赖属下，给予机会与偿试，进而获得部属的信赖。仁（仁德）仁（仁德）：要有仁德，待人要宽厚，要爱护和关心部属，帮助部属克服工作与生活中的困难。勇（勇敢）勇（勇敢）：要有做事的勇气，能下决断，并且有魄力地执行任务，不畏闲言闲语或威逼利诱。严（严明）严（严明）：要严守公司纪律，尊重公司制度，同时要赏罚分明。（小组讨论（小组讨论（小组讨论（小组讨论 10 10 10 10分钟）分钟）分钟）分钟）角色定位角色定位采购经理人扮演的角色七大部门的采购管理协调部门工作的重点彼此的矛盾是什么？采购部门设计部门品管部门计划部门使用部门财务部门仓管部门采购管理定位上上游游中中游游下下游游供方供方组织组织顾客顾客不利用工具,你就是他第三部分采购供应商管理技术供应商管理的八大误区1.误认为价格低的供应商就是好供应商2.选择供应商难;找准切合需求的供应商更难3.没有进行采购风险评估,最后被供应商垄断4.用物品库存来缓解供应商的先天不足5.与供应商只是卖方与买方的关系6.用扣款及终止合作来惩罚供应商7.太注重面子而丢失里子8.供应商评审流于报告及应付当下供应商管理的五大困惑代工企业的数量减少企业资金链供应不足，严重影响交期及质量（原料上涨）行业洗牌与转型供应链断裂（企业转移）迷信于“门当户对”采购供应商管理的6大原则供应商管理八大指标供应商管理八大指标供供应应商商按时交付按时交付快速反应快速反应遵守承诺遵守承诺技术支持技术支持质量稳定质量稳定报价合理报价合理财务稳定财务稳定良好服务良好服务供应商服务的供应商服务的5 5大要素：大要素：第一要素叫做可视化，即第一印象；第一要素叫做可视化，即第一印象；第二要素叫做响应；第二要素叫做响应；第三要素叫做保证；第三要素叫做保证；第四要素叫做可靠性；第四要素叫做可靠性；第五要素叫做同情心。第五要素叫做同情心。供应商管理的源动力供应商管理的源动力 现代制造企业所采购的原材料占销售货物成本的现代制造企业所采购的原材料占销售货物成本的60%90%,60%90%,因此采购是企业中供应管理过程中重要的一环因此采购是企业中供应管理过程中重要的一环,而供应商的选而供应商的选择是采购管理中非常关键的一步择是采购管理中非常关键的一步.供应商提供的物料和服务的质量会影响企业产品的质量供应商提供的物料和服务的质量会影响企业产品的质量,进进而影响客户满意度和企业的收益而影响客户满意度和企业的收益.选择合适的供应商选择合适的供应商,将极大地影响到企业的竞争力将极大地影响到企业的竞争力,是采购工是采购工作成功的关键因素作成功的关键因素.率率率率率率供应商管理不良的供应商管理不良的5 5大损失大损失优质供应商优质供应商:1.1.供应物料顺畅供应物料顺畅,使生产不能因为待料而停工使生产不能因为待料而停工.2.2.供应品质稳定供应品质稳定,保证交付客户产品品质保证交付客户产品品质.3.3.供应数量准确供应数量准确,保证交货数量保证交货数量.4.4.供应交期准确供应交期准确,保证公司出货期保证公司出货期.5.5.供应工作协调供应工作协调,良好的工作配合产生双赢效益良好的工作配合产生双赢效益 丧失顾客对产品的信赖丧失顾客对产品的信赖 增加额外的重工和检验费用增加额外的重工和检验费用 增加维修的困难及次数增加维修的困难及次数 需要储存更多的材料需要储存更多的材料 导致生产效率降低导致生产效率降低供应商分类供应商分类供应商选择随采购类型的不同而不同，供供应商选择随采购类型的不同而不同，供应商选择有众多不同的类型：应商选择有众多不同的类型：消费品供应消费品供应生产物料及元件生产物料及元件资产采购（如机器）资产采购（如机器）知识产权（如软件）知识产权（如软件）原料供应商原料供应商成品供应商成品供应商外协厂商外协厂商供应商管理的流程供应商管理的流程 依据企业需求依据企业需求资源战略选择所需要考虑的因素资源战略选择所需要考虑的因素选择供应商的方法选择供应商的方法(1)(1)采购人员直接去选择采购人员直接去选择 优点；简便优点；简便 缺点：采购人员承担的责任太重缺点：采购人员承担的责任太重(2)(2)跨功能小组去选择跨功能小组去选择 小组人员组成包括财务、工艺、质量、设计、小组人员组成包括财务、工艺、质量、设计、生产等等生产等等 缺点：组团队时资源浪费，团队对谁负责缺点：组团队时资源浪费，团队对谁负责,组成组成团队的问题团队的问题(3)(3)原材料专项小组选择法原材料专项小组选择法公司合格供应商清单公司合格供应商清单(AVL LIST)(AVL LIST)征询现在供应商征询现在供应商国内外采购指南国内外采购指南厂商产品发布会厂商产品发布会国内外新闻媒体（报纸国内外新闻媒体（报纸.广播电视）广播电视）国内外产品展销会国内外产品展销会同事或其他采购商推荐同事或其他采购商推荐网络进行全球电子采购网络进行全球电子采购1.1.寻找潜在供应商寻找潜在供应商2.2.确立试用供应商确立试用供应商挑选三家以上的潜在供应商挑选三家以上的潜在供应商提供图纸和规格要求其报价提供图纸和规格要求其报价对价格有优势的厂商进行议价对价格有优势的厂商进行议价厂商提供样品和承认书厂商提供样品和承认书工程品管确认并签回承认书工程品管确认并签回承认书3.3.成立成立供应商评审小组生产工程师生产工程师采购工程师采购工程师品保工程师品保工程师设计工程师设计工程师财务管理师财务管理师供应商评审小组供应商评审小组4.评估供应商的方法评估供应商的方法(1)(1)现场评估现场评估 过程能力、发展能力、技术水平、人员结构是否合理过程能力、发展能力、技术水平、人员结构是否合理 原材料的控制、公司的总体发展规划。产品的实物质原材料的控制、公司的总体发展规划。产品的实物质 量、量、(2)(2)文件评估文件评估 体系文件、工艺文件、现场操作指南、质量记录体系文件、工艺文件、现场操作指南、质量记录(3)(3)委托检验委托检验 5 5、现场评审的项目、现场评审的项目(一一)经营状况经营状况供应商基本资料表供应商基本资料表 制造能力制造能力5 5、现场评审的项目、现场评审的项目(二二)生产计划表生产计划表生产日报表生产日报表不良管制表不良管制表指导书指导书工程管制表工程管制表标准工时表标准工时表 技术能力技术能力5 5、现场评审的项目、现场评审的项目(三三)专利项目专利项目获奖资质获奖资质技术考核表技术考核表人员履历表人员履历表 管理制度5 5、现场评审的项目、现场评审的项目(四四)体系认证体系认证人员能力薪资体系人员能力薪资体系企业文化企业文化相关作业办法相关作业办法 品质能力(最重要的一项)5 5、现场评审的项目、现场评审的项目(五五)品质检验记录表品质检验记录表品质预防纠正单品质预防纠正单品质统计分析表品质统计分析表不良分析统计表不良分析统计表品质提案改善单品质提案改善单基于基于ISOISO的质量评审体系关键点的质量评审体系关键点供应商评鉴方案供应商调查表供应商调查表供应商编号供应商名称调查时间第几次调查调查评述项目得分评分说明调查评述者备注价格评核原料价格加工费用估价方法付款方式技术评核技术水准资料管理设备状况工艺流程作业标准品质评核品质组织体系品质规范标准检验方法记录纠正预防措施生管评核生产计划体系交期控制能力进度控制能力异常排除能力供应商管理的重心标准是什么(我们的需求是什么)载体是什么(统一表格)表格里面的内容是什么(如何根据行业进行设计)是以什么样的形式传递给供应商如果不配合怎么办供应商分类与考核方法供应商分类与考核方法重点供应商：1、定性评价法 2、项目列举法 3、成本比率法 4、加权指数法一般供应商1 1、定性评价法、定性评价法 （又称为红绿灯法）（又称为红绿灯法）供应商管理指标评价供应商管理指标评价指标提炼游戏2 2、项目列举法、项目列举法把所有的项目列出来，每一个项目都打上分值，像雷达图一样。把所有的项目列出来，每一个项目都打上分值，像雷达图一样。质量雷达图质量雷达图 ：3、成本比率法利润比成本比总费用比4 4、加权指数法、加权指数法 物料物料ABCABC指数（指数（Activties based costActivties based cost）半年度供应考核指数半年度供应考核指数 采购价格浮动指数采购价格浮动指数 品质能力管理指数品质能力管理指数 供应商同等替代指数供应商同等替代指数合格供应商名录合格供应商名录序号序号厂商厂商编号编号厂商厂商名称名称联系联系方式方式供应供应物料物料最后复最后复查时间查时间备注备注厂商资料归类存档厂商资料归类存档A A供应商资料供应商资料厂商资料归类存档厂商资料归类存档文件柜文件柜B B供应商资料供应商资料C C供应商资料供应商资料供应商选择常见的供应商选择常见的8 8个问题点个问题点供应商选择8大问题应对方法供应商选择案例供应商选择案例IBMIBM公司选择供应商公司选择供应商 IBMIBM对供应商的选择主要是由对供应商的选择主要是由产品顾问委员会机构产品顾问委员会机构来进行的来进行的.IBMIBM在全球范在全球范围内有多个不同的产品委员会围内有多个不同的产品委员会,它们控制着各个事业部对产品不同方面的需求它们控制着各个事业部对产品不同方面的需求.产品委员会负责选择供应商产品委员会负责选择供应商,并与之进行业务洽谈并与之进行业务洽谈.它们它们时刻关注市场动向并时刻关注市场动向并调查了解谁的产品调查了解谁的产品质量最好质量最好.最符合产品技术要求最符合产品技术要求.供货周期足够短供货周期足够短以及以及是否是否能够满足其他相关条件能够满足其他相关条件等等.为了适应为了适应市场价格的变动市场价格的变动,委员会每隔一委员会每隔一.二个月就二个月就会会更新相关的产品信息更新相关的产品信息,以满足信息的时效性以满足信息的时效性.另外另外,IBMIBM在选择供应商时非常在选择供应商时非常看重供应商的电子商务能力及其灵活的合作形式而不是其规模大小看重供应商的电子商务能力及其灵活的合作形式而不是其规模大小.虽然大型虽然大型供应商本身就具有非常好的沟通技巧供应商本身就具有非常好的沟通技巧,但是但是,供应商是否能够提供供应商是否能够提供IBMIBM所需的增所需的增值服务才是最为关键的值服务才是最为关键的.IBMIBM的采购战略中重要的一环就是帮助供应商建立供应体系的采购战略中重要的一环就是帮助供应商建立供应体系,以实现真正以实现真正的本地化采购供应的本地化采购供应.这这不仅对供应商有利不仅对供应商有利,对对IBMIBM也有帮助也有帮助.为此为此,IBMIBM本身一直本身一直在致力于搭建一个在致力于搭建一个开放开放.兼容的平台兼容的平台,在此基础上在此基础上,IBMIBM可以详细地了解供应商可以详细地了解供应商的的生产流程生产流程.介入产品的设计介入产品的设计.生产生产.质量控制质量控制等过程等过程,为其产品线找出竞争优为其产品线找出竞争优势势,通过建立有效的电子业务系统通过建立有效的电子业务系统,整合资源整合资源,以便能够方便地和其他公司进行以便能够方便地和其他公司进行合作合作.供应商选择案例供应商选择案例 在处理与供应商之间的关系方面在处理与供应商之间的关系方面,IBM,IBM非常注重与非常注重与供应商之间的合供应商之间的合作关系作关系.以长城计算机集团为例以长城计算机集团为例,IBM,IBM与长城之间既是合资公司的业务与长城之间既是合资公司的业务伙伴关系伙伴关系,同时也是同时也是供应商与客户的关系供应商与客户的关系.通过帮助供应商提高技术水通过帮助供应商提高技术水平平,不仅使供应商的市场竞争加强了不仅使供应商的市场竞争加强了,也使它们能够更好地为也使它们能够更好地为IBMIBM服务服务.此外此外,IBM,IBM对供应商提供一种开放的技术标准作为对供应商的技术支对供应商提供一种开放的技术标准作为对供应商的技术支持持,供应商可以从中了解供应商可以从中了解IBMIBM眼中的业界发展方向眼中的业界发展方向,以便更好认识业界以便更好认识业界发展方向发展方向.由于由于IBMIBM本身具有一流的技术能力本身具有一流的技术能力,供应商与之保持同样的供应商与之保持同样的发展方向将会发展方向将会增加自身的竞争能力增加自身的竞争能力.思考题思考题:1.1.从案例中可看出从案例中可看出IBMIBM非常重视选择供应商非常重视选择供应商.结合所学内容结合所学内容,请思考选请思考选择供应商过程中通常采用的评审标准是什么择供应商过程中通常采用的评审标准是什么?哪一项应当最优先考虑哪一项应当最优先考虑,为什么为什么?2.IBM2.IBM为什么要给长城计算机集团提供技术支持为什么要给长城计算机集团提供技术支持?它的目的是什么它的目的是什么?按供应商的生产的产品类别分类按供应商的生产的产品类别分类五金机构件五金机构件电子元件类电子元件类塑胶原料类塑胶原料类包装材料类包装材料类辅料类辅料类车件车件.冲压件冲压件.五金电镀件等五金电镀件等IC.IC.电阻电阻.电容电容.电感电感PE.PPPE.PPPVC.LCPPVC.LCP纸箱纸箱.标签标签说明书说明书.PE.PE袋袋墨盒墨盒.打印纸打印纸文具文具.抹机水抹机水供应商物品分类供应商物品分类营造供应合作关系营造供应合作关系1.1.定期考核定期考核价格价格根据市场波动根据市场波动,计算供应商交付价格计算供应商交付价格品质品质批退率批退率批退数批退数/交货数交货数(月度月度 季度季度 年度年度)*100%)*100%平均平均合格率合格率交货单次合格率累计交货单次合格率累计/交货次数交货次数*100%*100%总合格率总合格率总交货不合格数总交货不合格数/总交货数总交货数*100%*100%交期交期交货率交货率送货数量送货数量/订购数量订购数量*100%*100%逾期率逾期率逾期批数逾期批数/交货批数交货批数*100%*100%配合度配合度感觉效应感觉效应(服务服务)供应商考评记分方法供应商考评记分方法交货期考核评分：交货期表现分数交货期考核评分：交货期表现分数100100累计扣分累计扣分交货质量表现考核评分：交货质量表现考核评分：交货质量表现分数（一次检验合格率交货质量表现分数（一次检验合格率X200X200）100100综合表现考核评分：综合表现考核评分：交货期表现分数交货期表现分数X40X40+交货质量表现分数交货质量表现分数X60X60交期情况交期情况扣分标准扣分标准总分数（月或季）总分数（月或季）交货期延迟交货期延迟3 3天以内天以内每延迟一天扣每延迟一天扣1 1分分100100交货期延迟交货期延迟5 5天以内天以内每延迟一天扣每延迟一天扣2 2分分交货期延迟交货期延迟5 5天以上天以上每延迟一天扣每延迟一天扣3 3分分交货期考评办法交货期考评办法供应商级别评审方法供应商级别评审方法综合分数综合分数 评价评价 级别级别措施措施9595优秀优秀A A可靠的供应商，建立长期伙伴关系，可靠的供应商，建立长期伙伴关系，必要时可在价格、付款等方面采取优必要时可在价格、付款等方面采取优惠政策惠政策85859595优良优良75758484良好良好B B督导改善，限量采购督导改善，限量采购60607474及格及格C C督导改善，改善前仅紧急采购时采用，督导改善，改善前仅紧急采购时采用，须择后备供应商须择后备供应商6060差差D D取消供应商资格，选择新的供应商取消供应商资格，选择新的供应商厂商厂商厂商厂商供应品供应品检验检验退货退货特采特采样品样品不良样不良样本月本月累计累计名称名称编号编号分类分类批数批数批数批数批数批数总数总数品数品数得分得分得分得分说明说明:(1):(1)由品管部统计分由品管部统计分.(2)(2)分送厂商要求善分送厂商要求善.退货批数+特采批数物全部不良样品数 全部检验批数全部样品批数评分=100-50XX100%供应厂商每月评比月报表供应厂商每月评比月报表供应商评鉴表供应商评鉴表厂商名称厂商名称厂商编号厂商编号厂址厂址采购材料采购材料评鉴项目评鉴项目品质评鉴品质评鉴交期评鉴交期评鉴价格评鉴价格评鉴服务评鉴服务评鉴其它其它合计得分合计得分时间时间 月月月月月月月月月月月月得分总和得分总和平均得分平均得分评鉴等级评鉴等级主管主管采购采购主管主管品管品管根据评审结果实施奖励根据评审结果实施奖励评选绩估者评选绩估者,优先取得交易机会优先取得交易机会评选绩优者评选绩优者,优先支付货款或缩短票期优先支付货款或缩短票期对于推行改善成果显著者对于推行改善成果显著者,给予奖励给予奖励享受中心工厂名项国内外训练享受中心工厂名项国内外训练,研习及研习及 考察机会考察机会技术移动技术移动颁奖颁奖根据评审结果实施惩处根据评审结果实施惩处凡因供应商品质不良或交期延迟所致损失，由供应商负责相应赔偿责任月考核成绩连续三个月评定级以下者，应接受订单减量，各项稽核及改善辅导措施月考核成绩连续三个月评定为级，责令限期改善，改善期间停止交易合格供应商分类合格供应商分类 按供应商的重要性分类按供应商的重要性分类本单位对供应商的重要度本单位对供应商的重要度供供应应商商对对本本单单位位的的重重要要度度a.a.伙伴型伙伴型b.b.供应商供应商b.b.优先型优先型 供应商供应商c.c.重点型重点型 供应商供应商d.d.商业型商业型 供应商供应商供应商关系策略八字方针低低高高高高风险风险成成本本杠杆型杠杆型杠杆作用最大化战略型战略型建立伙伴关系一般型一般型精简内部流程瓶劲型瓶劲型降低采购风险分分 类类减减 少少开开 发发扶扶 持持 按按80/2080/20规则分类规则分类 重点供应商重点供应商 占占80%80%价值的价值的20%20%的供应商的供应商 普通供应商普通供应商 占占20%20%的采购金额的的采购金额的80%80%的的 供应商供应商供应商关系模式供应商关系模式1.1.竞争模式竞争模式2.2.合作模式合作模式扶持供应商共同成长扶持供应商共同成长供应商信息调查供应商信息调查选择规模适中且价格偏低供应商选择规模适中且价格偏低供应商制定可行性方案制定可行性方案交由高层主管审核交由高层主管审核成立供应商扶持计划小组成立供应商扶持计划小组小组会同碰头会议小组会同碰头会议供应商筛选范围供应商筛选范围制定具体扶持计划与目标制定具体扶持计划与目标邀请供应商开会邀请供应商开会确定供应扶持供应商确定供应扶持供应商实地了解供应商现况实地了解供应商现况制定量身扶持方案制定量身扶持方案执行扶持计划执行扶持计划第四部分实用采购方法与技巧采购管理的四大类别u生产性采购u生产资料性采购（MRP）u自用性非生产资料性采购（MRO采购）uMRO（Maintenance,Repair,Operating）维护、修理和运营用品及材料。u商贸性采购u办公/行政性采购u项目性采购项目与日常工作的区别比较点项目性采购日常性采购负责人实施组织组织管理管理方法持续性常规性目的性考核指标项目采购管理的目标目标重要性的先后顺序保证项目按期交付降低项目成本帮助提高项目价值避免合同纠纷三类企业对采购的不同要求企业型态对采购管理的基本要求外资企业民营企业国营企业采购物料存量缓冲控制1.物料采购物料采购安全存量安全存量分析分析2.物料采购物料采购最高存量最高存量分析分析3.物料采购物料采购最低存量最低存量分析分析4.物料采购物料采购平均存量平均存量预测预测安全存量:l安全存量也叫做缓冲存量,这个存量一般不为平时所用,安全存量只用于紧急备用的用途.l安全存量=1.物料采购安全存量（2）最高存量:l最高存量是指生产高峰固定时期内,某项物料(如通用标准物料)允许库存的最高存量.l最高存量=2.物料采购最高存量（3）最低存量:l最低存量是指生产淡季固定时期内,能确保配合生产所需的物料库存数量的最低界限.l最低存量=3.物料采购最低存量提前期AB BC CTQA A：最高库存量：最高库存量：最高库存量：最高库存量B：最低库存量：最低库存量(订货点订货点)C：安全库存量：安全库存量两种物料采购技术解析1.1.物料采购物料采购定量定量订货点技术订货点技术2.2.物料采购物料采购定期定期订货点技术订货点技术1.物料定量采购模型从以上分析可以看出：从以上分析可以看出：1、订货点、订货点QK=QS+QL，QS为安全库存，为安全库存，QL为订货提前期内消耗量的平均值，如果各个周期的消耗为订货提前期内消耗量的平均值，如果各个周期的消耗达到均衡，即达到均衡，即R1=R2=R3则则QL1=QL2=QL3TK1=TK2=TK3;2、在整个库存变化中所有的需求量均被满足，没有缺货现象，但是第三阶段的消耗量，、在整个库存变化中所有的需求量均被满足，没有缺货现象，但是第三阶段的消耗量，安全库存安全库存QS被动用了，如果被动用了，如果QS设定太小的话，则设定太小的话，则TK3期间的库存曲线会下降到横坐标线以下，出现期间的库存曲线会下降到横坐标线以下，出现负库存，因此安全库存的设置是必要的；负库存，因此安全库存的设置是必要的；3、由于控制了订货点、由于控制了订货点QK和订货批量和订货批量Q*，整个库存水平就受到了控制，名义库存，整个库存水平就受到了控制，名义库存Qmax不会超过不会超过QK+Q*实际最高库存实际最高库存QB、QD、QF不会超过不会超过QK+Q*-QL。QSQKQmaxR1Q*R2Q*QBACQDR3Q*EQFTK1TK2TK3QL1QL2QL3t物料定量采购控制参数的确定EOQ=2RSCKEOQ:物料采购的经济批量物料采购的经济批量R：物料的年计划需求量物料的年计划需求量S：每批物料采购成本每批物料采购成本C：产品的单位成本产品的单位成本K：物料存储保管费用率物料存储保管费用率例子：某种产品的年需要量为例子：某种产品的年需要量为160000件，每次产品投产准备费用为件，每次产品投产准备费用为3200元，该种元，该种产品单位成本为产品单位成本为160元，储存保管费用为库存平均值的元，储存保管费用为库存平均值的10。则经济批量为：。则经济批量为：Q=8000（件）（件）2160000320016010在需求和订货提前期确定的情况下即在需求和订货提前期确定的情况下即R和和T固定不变，不固定不变，不需要设安全库存即可直接求出订货点：需要设安全库存即可直接求出订货点：QK=订货提前期订货提前期T全年平均需求量全年平均需求量定量采购的优缺点优优 点点缺缺 点点适用范围适用范围1、控制参数一经确定，则实际操作不困难了。实际操作中经常采用“双堆法”来处理。将某商品库存分为两堆，一堆为经常库存，另一堆为订货库存，当它被用完了就开始订货，并使用经常库存，不断重复操作的方法就是“双堆法”。这样可以使经常盘点库存的次数得到减少，方便可靠；2、当订货量确定之后，商品的验收、入库、保管和出库业务可以利用现有规格化方式进行计算，搬运、包装等方面的作业量可以节约；3、经济批量的作用被充分发挥，可降低库存成本，节约费用，提高经济效益。1、要随时掌握库存动态，对安全库存和订货点库存进行严格控制，占用了一定的人力和物力；2、订货模式过于机械，缺乏灵活性；3、订货时间不能预先确定，对于人员、资金、工作业务的计划安排具有消极影响；4、受单一订货的限制，使用多品种联合订货采用此方法时还需灵活进行处理。1、单价比较便宜，不便于少量订货的产品，如螺栓、螺母等；2、需求预测比较困难的维修材料；3、品种数量多、库房管理事务量大的物品；4、消费量计算复杂的产品；5、通用性强、需求量比较稳定的产品等。2.物料定期采购模型Qk2QmaxACTK1TK2Q(t)tBQk1Q1BQ2DT经济订货周期确定法则T=2SCRT-经济订货周期；经济订货周期；S-单次订货成本；单次订货成本；C-单位商品年储存成本；单位商品年储存成本；R-单位时间内库存商品需求量单位时间内库存商品需求量 实际操作过程中，经济订货周期可通过结合供应商的生产周期和供应周期来调整，实际操作过程中，经济订货周期可通过结合供应商的生产周期和供应周期来调整，从而确定一个切实可行的订货周期。当然也可以结合人们比较习惯的时间单位，如周、从而确定一个切实可行的订货周期。当然也可以结合人们比较习惯的时间单位，如周、旬、月、季、年等来确定经济订货周期，从而吻合企业的生产计划、工作计划。旬、月、季、年等来确定经济订货周期，从而吻合企业的生产计划、工作计划。第五部分采购风险管理技术预防供应商垄断方式预防供应商垄断方式合理的供应商激励提高采购份额签定长期合同产品免检供应商培训与改进计划双向供应评估体系-在效评估体系免检三种方式免检三种方式:1.驻厂辅导2.定期评审(高密度,高效率)3.惩罚性条款合同的十项基本条款内容出现问题的可能性大小出现问题的原因当事人标的数量质量价款付款条件及方式履行期限履行地点和方式违约责任解决争议的办法 供应市场的比较供应商的类型采购管理的难度是什么?垄断型材料竞争型材料垄断竞争型材料指定型材料不同类型供应商的买家六大策略要素交易型供应商合作型供应商价格方面付款条件服务方面风险防范方面沟通方面备库存方面买卖双方的利益之差卖方的关注点_买方的关注点买方的关注点1.价格与成本价格与成本2.供货的保障能力供货的保障能力y随时性能力随时性能力y质量保障能力质量保障能力3.降低库存成本及资金需求降低库存成本及资金需求供应商对客户的三大分类客户大并不一定终身价值”就高”终身价值”高-A类客户”终身价值”一般-B类客户”终身价值”低-C类客户供应商对其三类客户的不同策略对A类买家，全身心关注对B类买家，一般性关注对C类买家，能做就做，不于关注客户都是上帝吗？客户都是上帝吗？什么是买卖之间的门当户对?有没有可能供应商是你的A级供应商,而你是该供应商的C类客户?如何是?后果是什么?我们不一定要选最”“的,而应该选最”“的.饼干加工厂的原材料分类饼干生产的部分原材料分类面粉(70%左右)主流物品起酥油(20%-30%)关键物品添加剂瓶颈物品盐或糖日常用品四项分类具有一定的相对性本企业采购物品的四项分类代表性物品日常物品瓶颈物品主流物品关键物品金额百分率计算表ABC的分类项目物料累积金额在80以内的物品有哪些？累积金额为8095%的物品有哪些？累积金额大于95的物品有哪些？造成两者区别的计算原因是什么？造成两者区别的计算原因是什么？企业招标的七步骤1.招标准备阶段编制可行性报告编制招标文件制定标底2.发出招标通告3.投标公司资格预审4.招标开标公开开标秘密开标5.招标评标6.中标方式综合评价最高中标标价最低中标7.合同签订第六部分采购质量管理技术品质合约控制品质合约控制质量保证协议质量保证协议 进料验收控制进料验收控制控制作业流程控制作业流程1 1、检验抽样水准、检验抽样水准2 2、抽验比例、抽验比例3 3、特殊品抽检比例、特殊品抽检比例小小大大4 4、产品实物验收控制、产品实物验收控制质量质量数量数量重量重量精度精度5 5、产品品质验收依据、产品品质验收依据6 6、供应商品质检验记录、供应商品质检验记录供应商品质履历表供应商品质履历表品质异常回馈单品质异常回馈单进料验收单进料验收单7 7、供应商品质不良的研判、供应商品质不良的研判驻厂检验驻厂检验数量数量交期交期质量质量改进改进PDCA第七部分采购成本管理技术采购成本的范围有形成本无形成本关键为目标服务关键为目标服务采购成本的控制方法采购成本的控制方法基于采购成本供应商选择因素供应商供应商乙乙甲甲最快最快最慢最慢3101011选谁?A 资金占用B 仓贮C 呆滞料采购物品采购物品ABCABC分析分析物品名称品目数品目数 累计品目数累计百分数单价元/个平均库存平均资金占用额平均资金占用额累计平均资金占用额累计百分数分类结果25251111444421211313393918185 5333313137 726261111141421217 7212111114 45 55 5计算计算ABCABC物资的步聚物资的步聚每种物资的平均资金占用额每种物资的平均资金占用额=平均库存平均库存X X单价单价平均资金占用额的大小从上往下平均资金占用额的大小从上往下,从大到小排列从大到小排列计算每种物资的品目累数计算每种物资的品目累数计算每种物资的品目累数百分比计算每种物资的品目累数百分比计算每种物资的平均资金占用额的累计数计算每种物资的平均资金占用额的累计数计算每种物资的平均资金占用额的累计数的百分比计算每种物资的平均资金占用额的累计数的百分比ABCABC分析分析库存ABC实例库存类别库存类别具体库存物品具体库存物品库存控制策略库存控制策略汽油汽油每周补货一次每周补货一次轮胎蓄电池润滑油轮胎蓄电池润滑油液压传动油液压传动油每两周补货一次每两周补货一次阀门杆挡风屏用雨刷阀门杆挡风屏用雨刷水箱盖软管盖水箱盖软管盖风扇皮带汽油添加剂风扇皮带汽油添加剂打光蜡打光蜡每月补货一次每月补货一次公司物品ABC分析图累累计计资资金金占占用用额额百百分分数数累计品目百分数累计品目百分数102030405060708090100102030405060708090100.B类类C类类A类类采购物品成本控制的考量点A A 类物品供应商类物品供应商-价的突破价的突破B B、C C类物品供应商类物品供应商-量的突破量的突破 分类分类 品目累计百分数品目累计百分数 平均资金占用额累计百分数平均资金占用额累计百分数 A 5%15 6080 B 2030%20%30 C 60%80 515 寄售零库存物料采购 把需方厂房或仓库内部分场地以租金或免费方式租给供方，把需方厂房或仓库内部分场地以租金或免费方式租给供方，作为供方的仓库，这时，需方的库存为零。供方的库存也作为供方的仓库，这时，需方的库存为零。供方的库存也有了定向的销售。该仓库里的库存可由需方或供方管理。有了定向的销售。该仓库里的库存可由需方或供方管理。需方可随意到仓库里取货，领取后将单据交给供方，并定需方可随意到仓库里取货，领取后将单据交给供方，并定期付款。期付款。供应商管理用户库存物料 由供应商来管理用户制定的库存由供应商来管理用户制定的库存;库存存放在供应商的仓库里库存存放在供应商的仓库里,随用随送随用随送.采购方式及其选择按采购权限分：按采购权限分：a.a.集中采购：集中采购：b.b.分散采购：分散采购：按交割时间分：按交割时间分：a.a.现货采购：现货采购：b.b.远期合同采购：远期合同采购：按采购环节多少分：按采购环节多少分：a.a.直接采购：直接采购：b.b.间接采购：间接采购：招标采购：招标采购：跨国采购跨国采购四种生产物料采购策略类别类别A AB BC CD D供供应应商商客户指定，单价高客户指定，单价高于于500500元元客户指定，单价客户指定，单价低于低于500500元元企业的供货企业的供货商商.但需客户但需客户承认承认企业的供货企业的供货商商,无需客无需客户承认户承认策策略略维持好关系以维持好关系以取得货源的供取得货源的供给优先权给优先权取得技术性支取得技术性支持，新科技资持，新科技资源，从其它服源，从其它服务方面得到竟务方面得到竟争力，去赢利。争力，去赢利。掌握掌握 (配给配给/交货交货/库存库存/价格价格/数量数量/厂商提供厂商提供)的的控制权控制权全面掌握库全面掌握库存信息存信息.减减少库存风险少库存风险JITJIT采购采购逐步替代逐步替代B B类物品类物品.降低采购降低采购成本成本.JIT JIT采购采购建立基于建立基于供应链的供应链的战略合作战略合作伙伴关系伙伴关系 努力替代努力替代前三种物前三种物品品 降低采购降低采购成本成本.JIT JIT采购采购 建立基于建立基于供应链的供应链的战略合作战略合作伙伴关系伙伴关系案例：采购六个月降低案例：采购六个月降低2000万美元万美元 美资家电行业美资家电行业 400家供应商家供应商,1000多种原材料多种原材料,近百种成品近百种成品 库存达到库存达到6000万美元万美元(正常应为正常应为3000万美元左右万美元左右)库存数据准确率库存数据准确率:75%12个采购员个采购员,6个物料计划员个物料计划员6个月个月降低降低33%!整改方案整改方案6个月降低个月降低2000万美元万美元降低采购成本的十大手法降低采购成本的十大手法(1)Value Analysis(1)Value Analysis（价值分析，（价值分析，VAVA）(2)(2)Value EngineeringValue Engineering（价值工程，（价值工程，VEVE）(3)Negotiation(3)Negotiation（谈判）（谈判）(4)Target Costing（目标成本法）(5)Early Supplier Involvement(5)Early Supplier Involvement（早期供应商参与（早期供应商参与 ESI ESI）(6)Leveraging Purchases6)Leveraging Purchases（杠杆采购）（杠杆采购）(7)Consortium Purchasing(7)Consortium Purchasing（联合采购）（联合采购）(8)Design for Purchase(8)Design for Purchase（为便利采购而设计，（为便利采购而设计，DFPDFP）(9)Cost and Price Analysis(9)Cost and Price Analysis（价格与成本分析）（价格与成本分析）(10)Standardization(10)Standardization（标准化）（标准化）影响采购成本策略的因素影响采购成本策略的因素所采购产品或服务的型态所采购产品或服务的型态 产品所处的生命周期阶段产品所处的生命周期阶段 年需求量与年采购总金额年需求量与年采购总金额 采采购购相相关关的的情情况况 与供应商之间的关系与供应商之间的关系 影响采购成本策略的因素影响采购成本策略的因素首先，所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。接下来，年需求量与年采购总金额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。但采购量又与产品所在其生命周期（Product Life Cycle）所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期的过程中，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。以3C产业为例，非常明显的，产品生命周期有逐渐缩短的趋势。最后，则是与供应商之间的关系，从卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持移伴关系，进而结为策略联盟，对成本资料的分享方式也不同。如果与供应商的关系普通，一般而言，是比较不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此互信合作时，才有办法做到。依产品生命周期来订定采购成本1234导入期导入期Emergence成长期成长期Growth成熟期成熟期Maturity衰退期衰退期Decline第八部分采购价格管理技术价格性垄断预防管理价格性垄断预防管理到厂价与出厂价到厂价与出厂价现金价与期票价现金价与期票价净价与毛价净价与毛价现货价与合约价现货价与合约价定价与实价定价与实价采购价格与周期分析单价周期甲14.01周乙13.56周丙13.210周上述假设付款周期和质量一样,只考虑单价和周期选选哪个供应哪个供应商商?报价单报价单分析的分析的3030个关键因素个关键因素报报 价价采购行动的第一步就是报价。我们可将报价归纳为主动报价及被动报价两种情况。就国内目前的商业环境而言，厂商主动报价大约占了90，超市业者主动询价大约只有10。报价的原则报价的原则以下列举几个接受报价的原则供参考：1.分类报价原则：将不同类的商品分开处理。2.定期报价原则：每周定一天或二天为报价日，接受厂商报价。3.资料齐全原则：接受报价时，应把商品的基本资料建立齐全，故必 须详细规定厂商应提供哪些密科.4.报价单规范化：各部门所采用的报价单要规范化以利管理。5.样品提供与保管。接受厂商报价时最好向厂商要求提供实物样品，以便采购人员判断商品品质，同时还能存档一份，作为品质基准。访价流程与步骤访价流程与步骤 (1)初审 收集每周所接受的报价单，由采购人员先进行初审的工作，剔除不合适的品项，再把超市可以贩卖及符合超市本身需要的品项列出来整理成清单。(2)通过初审的品项，必须进行访价的工作。访价的工作很重要的，绝对马虎不得，至少要调查3-4家以上竞争对手的价格，作为议价的基 (3)访价前的准备工作。访价前将应访对象、品项等事先记入访价表内，访价路线及时间也要妥善安排。议价分析议价分析 (1)议价日 访价完成后的工作就是议价。议价最好定期实施，如固定在每月的某几日为议价日，或每周的某一天为议价日。例如每月5号、15号、25号为议价日，或每周二为议价日。应指定一套议价日制度供厂商遵循，同时也要求内部人员遵守。(2)议价将通过市场调查的商品在议价日安排厂商来议价。当然议价之 前要有充分的推备，将要谈的条件列举在表格内，作为谈判的底线。若在底线之外，则退回；如果在底线之内，则将商品谈判的结果呈给主管裁决。善用议价技巧 卖方卖方卖方卖方市场市场市场市场多元化策略多元化策略多元化策略多元化策略：博博取取同情同情：循循善诱循循善诱：化零为整化零为整：寻找寻找更多的更多的供应商供应商，以压低价格以压低价格。激将法激将法 买方市场买方市场买方市场买方市场压榨性策略压榨性策略压榨性策略压榨性策略：低开高走低开高走：百般挑剔百般挑剔：过关斩将过关斩将：釜底抽薪釜底抽薪：敲山震虎敲山震虎：压迫降价压迫降价：内部采购报价模式厂商报价日期总价格成本价格分解人工成本材料成本制作成本管理成本运输成本附加成本市场价格调研请购报告采购成本控制（价格变动率）采购成本控制（价格变动率）采购成本控制（价格变动率）采购成本控制（价格变动率）40%40%：价格变动率价格变动率价格变动率价格变动率（上月单价（上月单价（上月单价（上月单价本月单价）本月单价）本月单价）本月单价）100%100%采购交期控制（交期准时率）采购交期控制（交期准时率）采购交期控制（交期准时率）采购交期控制（交期准时率）30%30%：交期控制率交期控制率交期控制率交期控制率交货延迟订单量交货延迟订单量交货延迟订单量交货延迟订单量 总订单量总订单量总订单量总订单量100%100%质量控制（采购质量保证率）质量控制（采购质量保证率）质量控制（采购质量保证率）质量控制（采购质量保证率）30%30%：质量保证率质量保证率质量保证率质量保证率不良品批数不良品批数不良品批数不良品批数 当月采购总批数当月采购总批数当月采购总批数当月采购总批数100%100%灯泡采购申请报告灯泡采购申请报告名牌名牌杂牌杂牌节能节能技术指标技术指标60W60W60W60W12W12W寿寿命命800800小时小时3003
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