企业生产需求计划与物料控制

生产计划与物料控制主讲：易剑波供需链管理原理图 供 应市 场财 务 与 成 本 控 制 （资金流/业务流）资金流入资金流出供应信息/物流/增值流/业务流原材料采 购半成品 产成品需 求市 场分销商商 品加 工装 配销 售产成品 企业（资金）企业（物料）需求信息/业务流支持因素：全球竞争意识 知识管理/资本运营管理/运输仓库运输仓库搬运存储搬运存储搬运存储运输仓库增值链客户价值与企业价值 客户价值与企业价值是对立统一 客户价值：质量/价格（性能价格比）企业价值：利润 企业必须：在满足客户价值的前提下，提高产品和服务质量，降低成本，获取利润 客户价值客户价值质量价格产 品服 务成 本利 润企业提供企业控制企业价值企业价值 客户愿意支付的金额客户愿意支付的金额 整体总成本整体总成本 双赢双赢/多赢多赢制造业观念的转变 站在客户的立场，用客户的眼光看待经营生产站在客户的立场，用客户的眼光看待经营生产 最大限度满足客户需求，开拓市场最大限度满足客户需求，开拓市场 在供需链的每一个环节杜绝一切无效劳动与浪费在供需链的每一个环节杜绝一切无效劳动与浪费 增加技术含量投入，增加服务投入，价值创新竞争增加技术含量投入，增加服务投入，价值创新竞争 按照增值的要求进行企业业务流程重组按照增值的要求进行企业业务流程重组生产的本质 运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。运用运用“5M1E”达成达成“Q、C、C、D”的活动的活动 生产生产5M1E生产管理的范畴工程管理工程管理品质管理品质管理成本管理成本管理作业管理作业管理设备管理设备管理工厂布置工厂布置工具管理工具管理物料管理物料管理采购管理采购管理外协管理外协管理综合管理综合管理第第一一次次管管理理第第二二次次管管理理交期交期确实确实生产迅速生产迅速品质提高品质提高品质均一品质均一降低生产成本降低生产成本成本维持成本维持作业标准设定作业标准设定标准时间设定与标准维持标准时间设定与标准维持各种生产主体的各种生产主体的充分配置与维护充分配置与维护物料物料准备与供应准备与供应物料的合理使用物料的合理使用企业的全面性管理企业的全面性管理管理方法管理方法 管理目标管理目标生产管理者的烦恼设计：设计：产品结构修改 物料用量增减 材料代用销售：销售：预测不准 品种变化 数量变化 交货期变化?库存：库存：现货量 已分配量 即将入库量 失窃、报损?计划计划产品信息产品信息主生产计划主生产计划库存信息库存信息物料需求计划物料需求计划明确的产销组织与部门间的沟通、协调 产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。销售与生产运作流程图订单订单销售部销售部生管部生管部物料需求物料需求人力需求人力需求制造命令制造命令人事部门人事部门采购部门采购部门制造部门制造部门产品产品/工艺图工艺图材料表材料表生产程序单生产程序单机器负荷表机器负荷表人力记录人力记录人工、机器设人工、机器设备计划备计划材料需求计划材料需求计划工作进度计划工作进度计划前期准备工作前期准备工作销售计划、生产计划、出货计划的协调 企业应依本身的经营方针，做有效的产销检讨，拟定综合性的产销计划，以为销售、生产、制造等部门拟定计划的依据，使各项计划同企业经营配合又相互步调一致。定期产销协调会议制度资料准备会议检讨内容销售部门销售部门1、销售及业、销售及业务状况；务状况；2、出货状况、出货状况及客户要求。及客户要求。生产管理部门生产管理部门1、生产计划及生产异动、生产计划及生产异动状况；状况；2、产能负荷状况；、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。、物料需求及进料状况。其他部门其他部门有关人员、设有关人员、设备、材料备、材料等产销事项。等产销事项。1、上一周产量报告；、上一周产量报告；2、产量差异原因及分析；、产量差异原因及分析；3、下一周生产预定活动状况及协调事项；、下一周生产预定活动状况及协调事项；4、业务动态情况及协调事宜。、业务动态情况及协调事宜。日常产销工作链接流程图客户客户销售部门销售部门生产部门生产部门产销产销1、产能设定、产能设定2、最佳排程、最佳排程3、用料计划、用料计划4、产销控制、产销控制(A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)1.订单订单 2.变更单变更单(a)1.交期答复交期答复 2.变更协调变更协调(B)1.销售目标销售目标 2.销售计划销售计划 3.订单变更通知订单变更通知(b)1.订单内容不明反应订单内容不明反应 2.交期安排、异常反应交期安排、异常反应(C)1.生产计划生产计划 2.生产日程安排生产日程安排 3.制造通知修改制造通知修改(c)1.生产日报生产日报 2.异常异常 报告报告生产计划的内涵 一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。生产计划的任务1、要保证交货日期与生产量；2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；3、作为物料采购的基准依据；4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。生产计划的用途1、物料需求计划的依据；2、产能需求计划的依据；3、其他相关计划的制定依据。生产计划的种类划分种类划分种类对象对象期间期间期别期别大日程大日程（长期）（长期）长期生产计划长期生产计划产品群产品群23年年季季年度生产计划年度生产计划产品群、产品别产品群、产品别1年年月月中日程中日程（中期）（中期）36月生产计划月生产计划产品别产品别季、半年季、半年周、月周、月月份生产计划月份生产计划产品别、零件别产品别、零件别月月日日小日程小日程（短期）（短期）周生产计划周生产计划产品别、零件别产品别、零件别周周日日日生产计划日生产计划产品别、零件别产品别、零件别日日小时小时生产计划的内容1、生产什么东西产品名称、零件名称；2、生产多少数量或重量；3、在哪里生产部门、单位；4、要求什么时候完成期间、交期；生产计划的标准作业计划的标准作业计划的标准作业及加工的场所；作业及加工的种类、顺序；标准工时等。制程计划、余力计划的标准制程计划、余力计划的标准作业及加工制程别的能力基准；作业及加工制程别的负荷基准。日程计划的标准日程计划的标准基准日程表；加工及装配批量材料、零件计划的标准材料、零件计划的标准零件构成表及零件表；安排分区、供给分区；批量大小、产出率拟拟定定库库存存计计划划的的标标准准库存管理分区；订购周期；订购点、订购量；安全库存、最高库存、最低库存。上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！途程计划 途程计划，系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目。途程计划的目的有二：即要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法；籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人看了都明白。途程计划的内容标准途程（标准途程（SOP）1、加工顺序的作业及内容；2、装配作业的顺序及零配件构成；3、加工作业所需的人员及技能；4、加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力。标准工时（标准工时（ST）制程别标准作业时间（含准备及换模时间）标准材料表（标准材料表（BOM）使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等其他条件其他条件加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等。途程计划是根据产品的设计图纸途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定资料，就各项目分别设定途程计划的要点1、充分考虑Q、C、D的特性 必须充分考虑“Q”品质要求是否过高、“C”成本的可控制性、“D”交期的宽裕、设备的限制如何等。2、加工方法的合理化余地3、作业分割与制程组合的合理化余地4、重视加工设计的检讨 为降低成本，尤其要重视经济性的检讨。途程计划的编制“途程计划表”须对下列内容进行规范:1、加工工序的顺序；2、各工序的作业内容；3、各工序的标准时间；4、各工序使用的机器设备、必要的工具；5、各工序必需的作业人员及技能要求；6、所需材料规格、尺寸等；7、缓急顺序；8、其他必要事项。途程计划表简图简图工号工号产品产品区分区分CP-16外盖外盖图号图号名称名称人数人数/机机FA-1882人人序号序号工序工序作业内容作业内容机械、工具机械、工具作业人员作业人员准备准备主体主体01画线画线石笔、直尺石笔、直尺10分分1分分02切断切断切断机切断机10分分1分分03切角切角将角切下将角切下(45度度)发角机靠模发角机靠模10分分5分分04弯曲弯曲曲率曲率R8游标尺、弯曲机游标尺、弯曲机5分分4分分05折弯折弯预备折弯预备折弯游标尺、折弯机游标尺、折弯机10分分6分分0607缓急顺序缓急顺序材质材质原料尺寸原料尺寸需用数量需用数量工程分类工程分类工事分类工事分类开始开始完成完成1815角钢角钢L33.52机械机械专用专用负荷计划 负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。负荷计划的目的和标准一、目的1、负荷、能力的实态把握；2、确保生产量与交期的对策与警报；3、维持生产的适当作业率。二、计划标准1、基准负荷 每个产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时）。2、基准能力 对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。负荷计划的要点1、负荷与能力必须取得平衡；调整负荷使之不集中于某一时段/工序。2、追求作业率的提高；工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形，尤其是重要的工序。3、使日程别（间）的负荷变动小。实际作业中，每日的负荷都会发生变动，为因应日程计划，须考虑可能出现的负荷量的误差。能力需求能力需求计划逻辑计划逻辑流程图流程图加工任务加工任务计划/确认/下达订单工艺路线工艺路线能力需求计划能力需求计划工作中心工作中心 能力能力需用需用能力能力可用可用能力能力需用需用负荷负荷工作中心平均能力小时时段(日期）1.多少负荷？2.需用能力？3.可用能力？4.平衡负荷/能力。平衡负荷未结订单计划订单生产能力的掌握能力（人/机）=1个月开工日数每天平均实际工作时间开工率人员或机械（台）数人员开工率=出勤率（1-间接作业率）机械开工率=开机率（1-故障率）案例 某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由PMC部门负责计划：客户订单明细表：产品产品ABC数量数量300500200交期交期30天天 产品别、机械别负荷产品产品制程制程使用机械使用机械标准工时标准工时/个个负荷（工时）负荷（工时）A(300)甲甲0.32(H)0.32300=96（H）乙乙0.24(H)0.24 300=72(H)甲甲0.18(H)0.18 300=54(H)丙丙0.15(H)0.15 300=45(H)B(500)乙乙0.34(H)0.34 500=170(H)丙丙0.08(H)0.08 500=40(H)甲甲0.25(H)0.25 500=125(H)C(200)甲甲0.43(H)0.43 200=86(H)丙丙0.25(H)0.25 200=50(H)说明说明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械 机械配置：甲3台、乙1台、丙2台 机械能力（单机）=25(天)8(小时/天)90%=180(小时)基准能力基准能力:甲机械=3180=540(H)乙机械=1180=180(H)丙机械=2180=360(H)机械别、制程别负荷机械机械产品产品制程制程负荷（负荷（H）负荷合计（负荷合计（H）甲甲A96361A54B125C86乙乙A72242B170A45丙丙B40135C50 负荷、生产能力分析调整负荷、生产能力累计表100200300400500600540(能力能力)360(负荷负荷)180242(负荷负荷)135(负荷负荷)360(能力能力)A、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）；B、为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整）甲甲（3台）台）乙乙（1台）台）丙丙（2台）台）负荷计划步骤1、依产品别、制程别计算出负荷；2、依机械（人员）别、制程别作负荷合计；3、进行负荷、能力的比较、分析；4、对负荷、能力进行调整，使之一致。日程计划 日程计划是生产管理工作中最重要的环节之一，如何对计划进行的生产预先设定时间、顺序、不同产品、批量的衔接等，都是日程计划要明确的事项或中心内容。企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生产日程计划和安排，以为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效。生产日程计划架构日程计划日程计划目的计划目的计划手段计划手段计划数量计划数量计划日期计划日期计划成本计划成本计划品质计划品质计划对象计划对象计划主体计划主体计划方法计划方法计划(生产管理生产管理)(成本管理成本管理)(品质管理品质管理)(产品管理产品管理)(设备管理设备管理)(制程管理制程管理)生产日程计划体系生产计划生产计划月生产计划月生产计划周生产计划周生产计划(制程别制程别)(作业日程表作业日程表)日生产命令日生产命令(作业别作业别)(生产日程表生产日程表)出货计划出货计划基准日程基准日程1.标准工时表标准工时表2.途程表途程表3.产能负荷分析表产能负荷分析表(生产计划生产计划)(生产日程生产日程)(制造日程制造日程)(操作日程操作日程)日程计划拟定1、决定基准日程 按作业的制程别/材料别表示开工及完工时期的基准/先后顺序。2、决定生产预定 依基准日程、生产能力及出货计划的要求订立详细的月份生产计划。3、安排日程按照交期先后安排按照客户优劣安排按照制程瓶颈程度大小安排4、前期作业准备 充分的作业准备及生产日程计划的检讨，确保计划的可行及达成。日程计划实施步骤1.依生产计划决定月别生产计划；2.依基准日程决定产品开工及完工日；3.确定个别制程的标准加工时间；4.依制程资料及机器/人工负荷决定各制程开工及完工时间；5.以生产日程表明确产品开工及完工日；6.以作业日程表明确作业/机台别开工及完工日；7.确认日程计划的前期生产准备；8.必要时，调整/修订日程计划。影响日程计划的因素1.紧急订单的处理；2.客户订单及需求的稳定性；3.长、短期订单的搭配；4.季节性的变化；5.制造途程的安排；6.生产状况的确实掌握；7.设备、材料、人员的稳定性；8.存货调整的必要性。日程计划追求的目标1、缩短生产周期；2、减少在制品；3、作业的稳定及效率的提升；4、对最终产品组合装配的同步化。日程计划拟定的考量点一、以客户要求为中心来确定1、按客户要求交期的先后顺序；2、今后的销售预定或出货预定做比较，必要的产品先安排。二、以生产效率为中心来确定 分类组合要生产的产品，以连续生产来考虑，把准备/辅助时间降到最低。假定有X、Y、Z三种产品，某月的生产要求分别为X：1000个；Y：600个；Z：400个。a)传统的生产排程某月生产计划某月生产计划品种品种数量数量第第1周周第第2周周第第3周周第第4周周X1000 1000 600 400Y600Z400b)改进型生产排程某月生产计划某月生产计划品种品种数量数量第第1周周第第2周周第第3周周第第4周周X1000 50个个/每日每日 30个个/每日每日 20个个/每日每日Y600Z400c)JIT的生产排程某日生产计划某日生产计划品种品种数量数量8:00 17:00X501个个/9.6分钟分钟1个个/16分钟分钟1个个/24分钟分钟Y30Z20日程计划的拟定要点 在确认作业本身需要多少时间？各作业必须在何日开始？在何日完工？这两项基本条件后，其要点是：1、能力的保证；2、对紧急生产量及作业的对策；3、对计划变更的考虑及贯彻；4、日程计划实施部门的工作计划；5、与销售、研发/生技、资材等相关职能部门的合作。基准日程日程计划的标准一、基准日程的目的 基准日程是为使作业能按预定日完成，应该要在何时开工、何时进行、何时完工的一种标准。这是一种日程标准。标准地确定自订货至加工，最终成品形成为止所需的工作日数。二、基准日程的构成基准日程基准日程加工日程加工日程宽裕宽裕 辅助辅助 主体作业时间主体作业时间 辅助辅助 宽裕宽裕基准日程表作业日期作业日期 8/28 8/30 9/1 9/4 9/7 9/8所需天数所需天数（2天）天）（2天）天）（3天）天）（3天）天）（1天）天）制程制程设计设计采购采购加工加工装配装配检验试车检验试车次序号次序号543210基准日程基准日程 11天前天前 9天前天前 7天前天前 4天前天前 1天前天前 基准日基准日开始日开始日 完工日完工日个别订货生产型生产计划个别订货生产的特征：1、个别订货生产是按客户的订单，展开设计生产的形态，其工作的性质，依客户要求的品种、规格、交期、价格而定；2、通常客户对交期的要求严，且每次下的订单同以前完全一样的产品不多，虽非完全是新产品，但都可能有新的设计，大小、尺寸、形状多少有所改变；3、物料采购的前置时间较长；4、订单量多少不一，工作负荷变动大，外包的情形多。各生产相关计划要点 产品开发计划产品开发计划 考虑样品的试制与考虑样品的试制与小量的试制，产品开发小量的试制，产品开发的进度是日程计划安排的进度是日程计划安排的重要组成部分。的重要组成部分。途程计划途程计划 从途程计划中可知从途程计划中可知产能负荷状况，使日程产能负荷状况，使日程计划安排更切实际。计划安排更切实际。人员计划人员计划 现场作业人员的掌现场作业人员的掌握，须由现场主管负责，握，须由现场主管负责，生管只依编制加以计划生管只依编制加以计划安排，但应考虑出勤率。安排，但应考虑出勤率。负荷计划负荷计划 在动态当中寻求企在动态当中寻求企业产能与负荷的平衡与业产能与负荷的平衡与统一。统一。库存计划库存计划 可调整长短期订单可调整长短期订单及季节性产销变化，是及季节性产销变化，是生产计划中极主要的部生产计划中极主要的部分。分。出货计划出货计划 依交期的优先次序依交期的优先次序编制，是生产日程安排编制，是生产日程安排的目的，生产活动配合的目的，生产活动配合的目标。的目标。用料计划用料计划 依生产日程计划安依生产日程计划安排，库存情况等而编制。排，库存情况等而编制。外协计划外协计划 东方电器开关厂滚动生产计划的推行一、缘由缘由 东方电器开关厂是生产各种电器、开关、控制板产品的工厂。由于工厂本身是订货生产方式，要根据用户的订单要求来安排生产计划。一年之中，要签订几千份合同，每份合同要求都不一样，且有时还有突发的变动和新的要求。致使工厂的生产经营计划和各方面管理工作处在十分被动的状态。因此，停工待料、突击赶工、质量不稳、组织工作程序混乱的现象经常发生，严重影响了工厂的经济效益，造成工厂累计亏损总额高达350万元。为了使工厂生产等各方面的计划能适应市场变化的要求，我们为东方电器开关厂设计了滚动计划方式。滚动计划作为一种工具或方法，是一种灵活的、有弹性的计划。它按照“近细远粗”原则编制，有采用“边执行、边调整、边滚动”的方式运作，从而使得企业既适应市场需求变化，又能保持自身生产的稳定和均衡。经过一段时间的推行，企业认为滚动计划特别适应工厂产品生产管理。二、年度滚动计划二、年度滚动计划 东方电器开关厂采用一次编制三年计划的方法，编制年度生产经营滚动计划。按照“近细远粗”的原则，第一年为执行计划，第二年为准备计划，第三年为预测计划。如图所示：二二季季度度三三季季度度一一季季度度四四季季度度一一季季度度二二季季度度三三季季度度四四季季度度一一季季度度二二季季度度三三季季度度四四季季度度一一季季度度二二季季度度三三季季度度四四季季度度2000年年2001年年2002年年2003年年1999年年第四季度编制第四季度编制执行计划执行计划2000年年第四季度编制第四季度编制准备计划准备计划预测计划预测计划执行计划执行计划准备计划准备计划预测计划预测计划操作程序及经验：对市场和用户进行大量调查，对收集的调查资料和客户订单进行认真研究，在此基础上提出编制计划的依据。对上年度计划执行进行认真总结，找出成功之处和差异之处，对实际与计划的差异进行深入分析，以便对上轮的准备计划提出调整和修订。根据以上两项分析研究，按照企业经营目标的要求，考虑企业的现有资源和生产潜力，提出生产经营计划指标体系，并进行综合平衡。如品种、质量、产量、产值、成本、利润、税收、销售额、劳动生产率、产品合格率等。编制两套以上的不同生产计划方案，在经过分析论证的基础上，进行综合评价和比较，选出最佳生产经营计划方案。企业内各有关部门要根据最佳生产经营计划方案，分别编制各自的专门计划。如销售计划、生产计划、技术准备计划、劳动工资计划、财务计划、成本计划、新产品开发计划、质量计划等等。各项专业计划进行综合平衡后的生产经营计划，经总部批准，可作为正式生产经营滚动计划下达各部门执行。编制年度生产经营计划的关键在“动”，而不在“静”。因为时间在“滚动”，市场需求在“变动”，实际结果与计划初值也在“改动”，所以在编制计划时，无论是本期执行计划，还是准备计划、预测计划，都必须考虑“滚动”，需要调整、修改，需要一次又一次重新平衡，才能使计划更符合实际情况。三、月度生产作业滚动计划三、月度生产作业滚动计划 东方电器开关厂采用每月一次编制三个月的方法，编制月度生产作业计划。即：第一个月为实施计划，第二个月为准备计划，第三个月为预测计划。如图所示：上上 中中 下下旬旬 旬旬 旬旬上上 中中 下下旬旬 旬旬 旬旬上上 中中 下下旬旬 旬旬 旬旬上上 中中 下下旬旬 旬旬 旬旬上上 中中 下下旬旬 旬旬 旬旬1月月 2月月 3月月 4月月 5月月实施计划实施计划准备计划准备计划预测计划预测计划实施计划实施计划准备计划准备计划预测计划预测计划预测计划预测计划准备计划准备计划实施计划实施计划1999年年12月月编制编制2000年年1月月编制编制2000年年2月月编制编制 在编制本轮实施的月作业计划时，是根据上轮编制的月准备作业计划，考虑到外协件、配套件的供应变化以及厂内工艺准备，劳动力情况的变化以及上轮实施月作业计划的实际差异，对上轮准备计划进行调整、修改、补充，使其具体化，并把它作为本轮实施的月作业计划。当发现上轮预测作业计划不准确、不完整时，就调整、修订为本轮第二个月的准备计划。然后继续编制本轮第三个月的预测计划。如此类推，逐月滚动，从而保证编制的生产作业计划更符合实际，更加可行。各生产单位在接到正式的月度生产滚动计划后，就可以做好层层分解工作，把工作任务具体落实到班组、机台和个人。厂内各有关部门也按月度作业滚动计划要求，做好技术文件、图纸准备、工艺和工装的安排，以及原材料、元器件和协作配套件的供应。对于第二个月的准备计划，由于已经经过调整和初步平衡，基本上是已落实的计划，所以厂内各部门在做好第一个月各项保证、准备工作和供应工作的同时，也必须及时安排好第二个月的各项工作，各生产单位根据期量标准可编制第二个月的分工段、分班组作业计划并准备组织生产。对于第三个月的预测计划，由于是第一次出现，除特定产品需要做好工艺技术准备外，其它产品所需的原材料、毛坯件、配套件、协作件，一般暂不投入或安排计划组织生产，避免由于预测不准、盲目生产，造成新的积压和浪费。四、成效四、成效 东方电器开关厂推性滚动计划以来，改变了过去那种计划不适应市场变化，计划总是落后于实际以及计划工作忙乱的被动局面。现在该厂的计划变得更加准确。计划管理工作水平比过去提高很多，计划也更加符合实际。例如月度作业计划，分别以三次不同状态出现在滚动计划中。经过多次反复出现，且一次比一次具体、详尽、准确，这就保证了计划实现的可能性更高，保证为实施计划的准备工作有更充分的时间。东方电器开关厂通过推行滚动计划，由于计划经常需要调整、修订、补充、完善，使之更适应市场变动和企业内的条件变化，所以综合平衡是经常内容。随着滚动计划的推行，使得计划在年度之间和月度之间衔接更加平衡，管理部门和生产车间、以及部门之间和车间的关系，都逐步协调起来，过去那种不负责任、互相推诿、只顾本部门利益的现象大大减少。东方电器开关厂在推行滚动计划后，无论在经营上还是在生产上，始终保证有一个长期计划在作指导。因此，全厂上下目标明确，同心协力，干净倍增，一步一个脚印，为实现企业长期计划目标共同奋斗。短 短几年，就扭亏为盈。现在，该厂产品用户满意度较高，产品市场占有率已达38%，各项经济效益指标也很可观，其中产品优等率达到30%，工业总产值增长率达25%，销售额增长率达14%，利润增长率达11%，全员劳动生产增长率32%。研讨题：案例当中的问题我们企业是否存在？解决方式对我们企业有借鉴意义吗？我们企业当前存在的急需解决的问题有哪些？滚动生产计划的制订月度月度市场部市场部主生产计划主生产计划其他部门其他部门(采购、制造、仓储等采购、制造、仓储等)5月月在在5 5月月2020日日6 6月月份的订单截止份的订单截止77月份订单月份订单XX88月份订单月份订单YY在在5月月21日确定日确定66月份计划月份计划大致提供大致提供7 7月份计划月份计划(可变动范围为可变动范围为XX)大致提供大致提供8 8月份计划月份计划(可变动范围为可变动范围为Y)Y)在在5 5月月2121日日6 6月份计划必须接受月份计划必须接受并执行。并执行。评估为完成评估为完成7 7月份、月份、8 8月份的生月份的生产任务产任务,自己部门能否承担。自己部门能否承担。若若6 6月份的能力不足月份的能力不足,必须在必须在5 5月底前予以解决。月底前予以解决。若若7 7月份的能力不足月份的能力不足,结合结合6 6月月份调整份调整,待待6 6月月2121日后再详细讨论日后再详细讨论与决策。与决策。6月月在在6 6月月2020日日7 7月月份的订单截止份的订单截止88月份订单月份订单XX99月份订单月份订单YY在在6月月21日确定日确定77月份计划月份计划大致提供大致提供8 8月份计划月份计划(可变动范围为可变动范围为XX)大致提供大致提供9 9月份计划月份计划(可变动范围为可变动范围为Y)Y)对应方法同上对应方法同上游戏规则合同评审表致评审合同相关部门致评审合同相关部门:按市场部按市场部5月月20日为止的生产情报如下表日为止的生产情报如下表,请各相关部门根据自己部门状况进行评请各相关部门根据自己部门状况进行评审审,并将结果记录在本表相应栏中并将结果记录在本表相应栏中,务必在务必在3月月21日前将本表返回生产计划室。日前将本表返回生产计划室。产品系列产品系列6月月7月月8月月A系列系列10100120899000B系列系列500070008000C系列系列160051600013000 制定人制定人:审核人审核人:日期日期:致生产部致生产部:对于上述对于上述6、7、8月的生产量月的生产量,是否能完成。是否能完成。能完成能完成 附加条件能完成附加条件能完成 绝对不能完成绝对不能完成 若选若选、时时,请简述原因及附加的条件等。请简述原因及附加的条件等。制定人制定人:审核人审核人:日期日期:致采购部致采购部:对于上述对于上述6、7、8月的生产量月的生产量,是否能完成。是否能完成。能完成能完成 附加条件能完成附加条件能完成 绝对不能完成绝对不能完成 若选若选、时时,请简述原因及附加的条件等。请简述原因及附加的条件等。制定人制定人:审核人审核人:日期日期:致致部部:对于上述对于上述6、7、8月的生产量月的生产量,是否能完成。是否能完成。能完成能完成 附加条件能完成附加条件能完成 绝对不能完成绝对不能完成 若选若选、时时,请简述原因及附加的条件等。请简述原因及附加的条件等。制定人制定人:审核人审核人:日期日期:当有选择附加条件完成当有选择附加条件完成(或绝对不能完成或绝对不能完成)时时,由生产计划部门牵头由生产计划部门牵头,召集相关部门及需要配召集相关部门及需要配合部门讨论合部门讨论,讨论纪要如下讨论纪要如下:参加部门及人员参加部门及人员:会议结论会议结论:附加条件可以完成附加条件可以完成决定事项及推进日程表决定事项及推进日程表:决定事项决定事项负责人负责人配合部门配合部门完成日完成日备注备注A车间招人车间招人张先生张先生(人事人事)A车间提供要求车间提供要求下月下月(6月月)14日日续上表:生产异常 所谓的生产异常，是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。交期延误的原因探讨1、接单管理不良，紧急订单多；2、产品技术性变更频繁；3、物料计划不良；4、制程品质控制不良；5、设备维护保养欠缺；6、排程不佳；7、能力、负荷失调。交期延误的改善原则1、加强产销配合；2、完善设计/技术变更规范；3、妥善的制程安排；4、完善物料控制；5、完善品管制度；6、建立及实施生产绩效管理制度。交期延误的改善对策一、销售部门的改善对策1、源自销售部门的原因频频变更订单/计划；答应客户的交期随意，期限极为紧迫；无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定计划；临时增加或急需即刻完成的订单多；有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指示作业。2、改善对策用全局性、综合性的观点指导工作；销售职能运作改善：定期召开产销协调会议，促进产销一体化；生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期；加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力；销售部门应编制36个月的需求预测表，为中期生产计划提供参考；对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认。二、研发/设计部门的改善对策1、源自研发/设计部门的原因出图计划拖后，后序工作的安排也跟着延迟；图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失，影响交期；突然更改修订设计，导致生产混乱；小量试制尚未完成，即开始批量投产。2、改善对策编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制；质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径；当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时，可预先编制初期制程需要的图纸/资料，以便先准备材料等，防止制程延迟；尽量避免中途对设计图纸/资料的更改、修订；推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量；设计工作的分工，职责清晰、明确。三、采购部门的改善对策1、源自采购部门的原因所采购的材料/零件，滞后入库；材料品质不良/不均，加工麻烦；物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆；外协的产品品质不良率高，数量不足。2、改善对策进一步加强采购、外协管理，采用ABC分析，实行重点管理方式；以统计方法调查供应商、外协厂商不良品发生状况，确定重点管制厂家；对重点管理对象，采取具体有效地措施加以改善。四、生产部门的改善对策1、源自生产部门的原因工序、负荷计划的不完备；工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力不足；工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压；报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况；人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高；工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后；设备/工具管理不良，致使效率降低；作业的组织、配置不当；2、改善对策合理作业配置，谋求提高现场督导者的管理能力；确定外协/外包政策；谋求缩短生产周期；加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书，确保作业品质；加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿。对生产管理指标的追求原料库存回转率 =上月末库存金额本月使用总额成品库存回转率 =上月末库存金额本月出货总额24H准时库存库存超产超产欠产欠产单位生产成本单位生产成本单位时间成本单位时间成本企业物料管理的职能适时(Right Time)适质(Right Quality)适量(Right Quantity)适价(Right Price)适地(Right Place)企业物料管理的精髓不断料 不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。不呆料 不让物料成为呆料。不囤料 进料适时、适量，不至于因过量、过时而囤积。物料的管理特性 相相 关关 性性 任何物料都由于某种需要而存在 品种、规格、性能、质量、数量、时间的约束 流流 动动 性性 流动性是相关性的结果，由供方向需方流动 不流动是一种浪费 价价 值值 物料是有价值的，库存要占用流动资金 资金是有时间价值的，使用资金应实现利润 库存既是资产，也是负债BOM 表的分析与运用 企业制订物料需求计划，零件（BOM）表不可或缺。但光有BOM表还不够。应使其发挥作用，具技术资讯管理功能。为此，在BOM表的运用上，应遵循如下要求：做扼要型BOM 表 筹备物料是生产的基本活动，针对物料筹备的BOM表称为“扼要零件表”。应先有扼要零件表，再有物料的采购。编制“扼要零件表”，先要弄清具体的产品，再按每一种产品，查出应购入的零件及材料。接着针对要使用多少材料，设定使用量的单位。扼要零件表产品名称产品名称填表者填表者审核者审核者项目项目件号件号零件名称零件名称规格尺寸规格尺寸材质材质单价单价数量数量经济产量经济产量自制自制/外购外购备注备注日期：日期：第第 页页扼要零件表的作用订单订单产品产品 数量数量 交期交期零件零件/材料展开材料展开发出订购单发出订购单（A）库存资料库存资料接单发订购单机制接单发订购单机制扼要型零件表扼要型零件表零件零件/材料订购单材料订购单品种品种 领用领用 库存库存品种品种 数量数量 交期交期 a b c d做结构型零件表 物料筹备上轨道后，接下来就是制造。此时必须做和产品制造步骤相吻合的零件表，即结构型零件表。结构型零件表与扼要型零件表的区别是：产品的构成方法 扼要型零件表是把所有的零件材料都置于产品之下。相对地，结构型零件表和产品的制造步骤相一致，是按产品的结构去做成。共同零件的处理 扼要型零件表是把共同零件集合在一起。而结构型零件表是在构成产品的场所表现出来。13000套 1.0E10000件 1.0X11000件 1.0A11100件 1.0C11110m2 1.0O0123结构层次独立需求件相关需求件11200D件 4.0R12100m3 0.212000件 4.0B11210P m3 0.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉 胶 油漆方木2销产供产产 品品 结结 构构 树树结构型零件表 组件名称：组件名称：组件编号：组件编号：零件编号零件编号零件名称零件名称规格规格单价单价标准用量标准用量供应商供应商备注备注123456789101112日期：日期：第第 页页审核：审核：填表：填表：库存管理的课题 企业为了保证生产和销售的连续性、均衡性，需要保有一定的库存，但如何在保证生产和销售的连续性和均衡性的前提下，确定一个合理的、经济的库存量，是库存管理的一个重要课题。8020曲线任何企业的物流问题都是个别产品问题的总和。典型企业的产品系列包括处于产品生命周期不同阶段的各种产品，销售成功的程度也不同。在任何时间点，都会导致8020曲线现象一个对企业物料控制有 特殊意义的概念。ABC 管理法 是以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础，进行分类，并实行分类管理。类 别：A、B、C金额比例：7：2：1品种比例：1：2：7A、B、C 分类特征品种项数占品种项数占总项数的比例总项数的比例类类 别别物品耗用金额占物品耗用金额占总耗用金额的百分比总耗用金额的百分比10%20%70%B70%20%10%ACA、B、C 分类步骤库存物资项目库存物资项目年需要量（件）年需要量（件）单价（元）单价（元）需用资金量（元）需用资金量（元）A15A34A21B7B15B28B81CD84CD91G4G15G25H1050100047510260060010002000300010060044020003.001.052.0010.000.505.000.2511.000.100.400.102.500.25150.001,050.00950.00100.001,300.002,000.00250.0022,000.00300.0040.0060.001,100.00500.00合计合计30,800.00一、依统计资料，以每种物品的年使用量乘以单价，得出全年每种物品的总价值。级别级别库存物资品种库存物资品种库存资金库存资金占总库存资金占总库存资金（%）累积（累积（%）占总品种的占总品种的%ACD8422,000.0071.471.47.7BB28B15G25A34A213,000.001,300.001,100.001,050.00950.009.84.23.63.43.124.038.5CH10CD91B81A15B7G15G4500.00300.00250.00150.00100.0060.0040.001.61.00.80.50.30.20.14.653.8二、按每种物品的全年总价值的大小进行排列；三、计算出每中物品全年总价值占全部物品总价值的百分比；四、依各种物品所占的百分比分出类别。某企业某企业14种产品的种产品的ABC分类分类产品产品编号编号产品按销售产品按销售额排序额排序月销售额月销售额（千元）（千元）占总销售额占总销售额的累计的累计%占产品种类总数占产品种类总数的累计的累计%ABC分类分类D-2041505636.27.1AD-2122342460.714.3D-185-03105268.321.4BD-191489374.628.6D-192584380.735.7D-193672785.742.9D-179-0745189.150.0D-195841291.957.1CD-196921493.664.3D-186-01020595.171.4D-198-01118896.478.6D-1991217297.685.7D-2001317098.792.9D-20514159100.0100.013966为了进行分析，可以对8020曲线做数学上的描述。虽然可用的公式很多，但我们还是确定使用如下的关系式 Y Y=(1+A A)X X/(A A+X X)式中 Y Y累积销售比例;X X累积产品比例;A A待定系数。变换上式可得系数A A为 A A=X X(1-Y Y)/(Y Y-X X)利用利用8020曲线估计仓库的库存投资额曲线估计仓库的库存投资额产品产品编号编号ABC分类分类序号序号累积产品累积产品比率，比率，X累积销售累积销售比率，比率，Y预计产品预计产品销售额销售额周转周转率率平均库存平均库存投资额投资额D-204A10.090911105111051599472285D-21220.18181599448897D-185-0B30.2727187452751664551329D-19240.36362050917645D-19350.45452173612275D-179-060.5454226399035D-195C70.63632333269323613787D-198-080.7272238795473D-19990.8181243234443D-200100.9090246913683D-205111.0000250003093250004401单位单位:千元千元如前表所示，依上述公式，我们已知X X=0.21，Y Y=0.68，或21%的产品完成68%的销售额。如此计算 A A=0.21(1-0.68)(0.68-0.21)=0.143。对不同类别的产品采取不同的库存政策。其中，A A类产品的周转率（年销售额/平均库存）为7比1，B B类为5比1，C C类为3比1。如果该仓库库存产品的年销售额预计为2.5千万元，那么如何对该仓库的库存投资额进行预估计算呢？第一步，计算每一种产品的累积产品比率：1/N；2/N；3/N；第二步，计算每一种产品的累积销售比率：如第一种产品：Y Y=(1+0.143)0.0909(0.143+0.0909)=0.4442 依此类推；第三步，计算每一种产品的销售额：第一种产品=0.444225000=11105(千元)依此类推；第四步，用预计产品的销售额除以该产品的周转率就得到平均库存价值。采购、生产与仓储工厂资材仓库成品仓库在制品出库(完成)在制品(供应商)验收供应采购出货零库存管理方式零库存管理方式，从其本质上讲，是实现精确计划库存，而不是什么东西都不存。管理水准高的企业，生产出的产品立即送给客户，生产所需的物料在验收后，即时投入制造加工，仓库中只存有很少安全存量。船湖水库存库存水平A库存水平B岩石不确定的需求不准确的预测不可靠的供应商质量问题其他瓶颈库存掩盖问题库存掩盖问题案例研究供应商怎样为奥迪的轿车增加价值供应商怎样为奥迪的轿车增加价值供应商怎样为奥迪的轿车增加价值供应商怎样为奥迪的轿车增加价值 随着新奥迪随着新奥迪随着新奥迪随着新奥迪 A3 A3 型汽车投放市场，奥迪在轿车市场已成为领先型汽车投放市场，奥迪在轿车市场已成为领先型汽车投放市场，奥迪在轿车市场已成为领先型汽车投放市场，奥迪在轿车市场已成为领先者者者者 A3 A3 通过其优秀的设计，优良的品质通过其优秀的设计，优良的品质通过其优秀的设计，优良的品质通过其优秀的设计，优良的品质,安全性和广泛使用标准装置为业安全性和广泛使用标准装置为业安全性和广泛使用标准装置为业安全性和广泛使用标准装置为业界设立了新标准界设立了新标准界设立了新标准界设立了新标准 A3 A3 是奥迪仅用了是奥迪仅用了是奥迪仅用了是奥迪仅用了 24 24 个月就开发成功的高级轿车没有个月就开发成功的高级轿车没有个月就开发成功的高级轿车没有个月就开发成功的高级轿车没有奥迪供应商的热心和参与，就不可能完成这样的任务。奥迪供应商的热心和参与，就不可能完成这样的任务。奥迪供应商的热心和参与，就不可能完成这样的任务。奥迪供应商的热心和参与，就不可能完成这样的任务。在在在在 A4 A4 轿车和轿车和轿车和轿车和 Avant Avant 轿车的开发中，奥迪已经在汽车供应行业的轿车的开发中，奥迪已经在汽车供应行业的轿车的开发中，奥迪已经在汽车供应行业的轿车的开发中，奥迪已经在汽车供应行业的一体化方面开创了新领域即一体化方面开创了新领域即一体化方面开创了新领域即一体化方面开创了新领域即 同步工程同步工程同步工程同步工程 同步工程是指开发步骤平行进同步工程是指开发步骤平行进同步工程是指开发步骤平行进同步工程是指开发步骤平行进行这样做可以节省时间，但同时要求极强的纪律性和可靠的程序，因而行这样做可以节省时间，但同时要求极强的纪律性和可靠的程序，因而行这样做可以节省时间，但同时要求极强的纪律性和可靠的程序，因而行这样做可以节省时间，但同时要求极强的纪律性和可靠的程序，因而对公司所有部门的职员和奥迪供应商的职员要求方面必须作出彻底的改对公司所有部门的职员和奥迪供应商的职员要求方面必须作出彻底的改对公司所有部门的职员和奥迪供应商的职员要求方面必须作出彻底的改对公司所有部门的职员和奥迪供应商的职员要求方面必须作出彻底的改变。对于作为直接接口与供应行业相联系的采购部门尤其需要如此要求。变。对于作为直接接口与供应行业相联系的采购部门尤其需要如此要求。变。对于作为直接接口与供应行业相联系的采购部门尤其需要如此要求。变。对于作为直接接口与供应行业相联系的采购部门尤其需要如此要求。20 20 世纪世纪世纪世纪 80 80 年代，年代，年代，年代，“采购采购采购采购”仅仅代表一个主要以低成本采购为导向仅仅代表一个主要以低成本采购为导向仅仅代表一个主要以低成本采购为导向仅仅代表一个主要以低成本采购为导向的部分购置过程然而在今天，采购承担了全面产品开发的共同责任这个的部分购置过程然而在今天，采购承担了全面产品开发的共同责任这个的部分购置过程然而在今天，采购承担了全面产品开发的共同责任这个的部分购置过程然而在今天，采购承担了全面产品开发的共同责任这个变化的结果之一就是奥迪在选择供应商时进行的整体分析作为前端供应变化的结果之一就是奥迪在选择供应商时进行的整体分析作为前端供应变化的结果之一就是奥迪在选择供应商时进行的整体分析作为前端供应变化的结果之一就是奥迪在选择供应商时进行的整体分析作为前端供应来源的一个组成部分，这些供应商在一个很早的阶段就被奥迪整合在一来源的一个组成部分，这些供应商在一个很早的阶段就被奥迪整合在一来源的一个组成部分，这些供应商在一个很早的阶段就被奥迪整合在一来源的一个组成部分，这些供应商在一个很早的阶段就被奥迪整合在一起，有时甚至参与了设计阶段的工作。供应商有机会以其知识和经验承起，有时甚至参与了设计阶段的工作。供应商有机会以其知识和经验承起，有时甚至参与了设计阶段的工作。供应商有机会以其知识和经验承起，有时甚至参与了设计阶段的工作。供应商有机会以其知识和经验承担产品设计以促进生产。担产品设计以促进生产。担产品设计以促进生产。担产品设计以促进生产。价值链管理价值链这个术语被用来描述一件商品或服务从原材料到最终消费所经历的各个步骤即迈克尔波特所认为的：每一个企业本质上是作为履行设计、生产、营销、交付和支持对消费者有价值的产品主要活动和辅助活动的集合。采购在价值链中的作用企业基础设施人力资源管理技术开发采购外部物流生产作业内部物流市场和营销服务边际利润边际利润辅助活动基本活动采购的定义 从外部获得的，使运营、维护和管理公司的基本活动和辅助活动处于最有利位置所必需的所有货物、服务、能力和知识。确定需要购买的商品和服务的规格；选择最合适的供应商；为制定协议做准备和实施与供应商的谈判；将订单发给优先供应商；订单的监督和支出控制；后续工作和评估。供应商供应商 进度进度 检查检查 和评估和评估 发货发货 和评估和评估 订购订购 签订签订 合同合同 选择选择 供应商供应商 确定确定 规格规格内部用户内部用户战术采购战术采购订购职能订购职能采购职能采购职能原料来源原料来源供应供应购买购买购置购置采购过程模型和相关概念采购活动选择、考核供应商评定供应商的业绩洽谈合同比较价格、质量和服务水平寻找产品与服务的供应来源制定采购活动时间安排评价所购买的产品、服务的价值预测价格与服务确定具体收货方式采购的重要性 采购在企业中占据着非常重要的地位，因为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产品销售价值的40%60%。这意味着，在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于企业其他成本销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。采购杠杆原理当前值当前值销售额销售额价格价格劳务费和工资劳务费和工资一般管理费用一般管理费用采购采购17%5%50%20%8%销售额销售额100117105100100100购入的商品和服务购入的商品和服务607060606055劳务费和工资劳务费和工资10121051010一般管理费用一般管理费用252525252025利润利润51010101010单位：百万元单位：百万元采购资产回报率资产回报率同样也能说明采购的重要性。除了提高利润外，采购价格的降低还会降低企业资产的基数，同样会使得资产回报率增长的幅度大于价格下降的幅度。假设某公司的年销售额为1000万元，总开支为950万元。公司拥有500万元的资产，其中200万元为库存。购入物料的成本占销售额的50%。我们使用标准资产回报率模型，可看出如果价格可以全面下调5%，那么资产回报率将提高多少？销售额销售额1000万元万元总成本总成本950万元万元利润利润50万元万元(75万元万元)销售额销售额1000万元万元毛利率毛利率5%库存库存200万元万元销售额销售额1000万元万元总资产总资产500万元万元资本周转资本周转次数次数2次次资产资产回报率回报率10