项目组织设计与项目团队培训课程

第二章第二章 项目组织设计与项目团队项目组织设计与项目团队项目组织设计与项目团队2.1 项目组织设计中应考虑的问题2.2 项目组织设计的内容2.3 项目组织设计的依据2.4 项目组织结构2.5 工程项目实施中的组织模式2.6 项目团队组织的概念o人员o职位o职责o关系o信息硬件硬件软件软件组织理论组织结构工作流程组织结构模式任务分工管理智能分工物质流程组织信息流程组织2.1项目组织设计中应考虑的问题o项目组织设计中面临的问题o项目环境的层次o项目管理组织的层次o项目实施组织的层次一.项目组织设计中面临的问题o项目外界环境和内部条件的社会和技术的影响因素往往因时而易,因项目而易 -传统的组织结构形式o项目被要求在最小的资源制约内完成 -项目实施的特点 o每一位项目的成员都希望n实现项目的目标n也能实现其个人的目标 -组织行为学理论 平衡项目管理要考虑o个人的目标o企业的目标o更重要的是考虑如何有利于实现项目的目标二.从项目环境的层次o建筑市场的市场体系主要由三个方面构成n以业主方为主的发包体系n以设计、施工、供货方为主的承建体系n以工程咨询、评估、监理方面等为主体的n 咨询体系某水电工程项目参与各方之间的关系某水电工程项目参与各方之间的关系 水电开发公司(业主)工程公司(监理)国家开发银行世界银行国家开发投资公司省投资公司省电力公司 咨询公司 省电力局 设计院设计代表组一标(大坝)联营体二标(地下工程)联营体分包商1分包商2分包商3分包商4项目监理协议贷款协议合资协议委托设计合同咨询协议销售电协议工程承包合同分包合同分包合同o项目决策层项目决策层n项目建设的最高层,往往以委员会的形式出现n负责确定项目和批准项目的总体计划n主要有项目发起人、投资人、合资人和其他政府方面的主管部门o项目管理层项目管理层n最为关键的组织层,项目建设的枢纽和核心n根据决策层批准的目标进行目标规划 n核心任务项目动态的目标控制 (质量 进度 投资)n偏重于组织协调工作 项目经理o项目实施层项目实施层n承担实现项目目标所需要的具体工作和任务的组织层次n实施工作可由企业组织内部的部门和人员完成,也可委托外部组织实施从环境层次项目组织设计必须考虑o与项目某些利益相关者汇报的渠道,建立协调体制o项目经理必须有能力对委托的项目实施单位进行控制和协调,进行界面管理n合同结构n指令关系在合同条款中得以实施o明确所有项目参与方纳入项目管理的范畴n明确各方在项目中的任务、责任、各方的组织关系和工作流程三.从项目管理组织的层次o项目管理的组织并非是一个固定的班子o项目管理组织是一个相对集中的,以项目目标为明确目标的集体,但这个班子也不能存在于企业这个已有的传统组织结构之外o项目经理的授权并未得到相应的增加项目经理与上层管理和职能经理间的协调机制项目经理与上层管理和职能经理间的协调机制项目经理与上层管理和职能经理间的协调机制项目经理与上层管理和职能经理间的协调机制企业企业总体目标总体目标规划规划财务管理财务管理资源分配资源分配、进度进度计划和协调计划和协调-人员人员;-设备设备;-材料材料;-资金资金;-设施设施;信息信息/技技术术管理职能管理职能-计划计划;-控控制制-人事人事;-领领导导;-协调协调;提供进提供进度计划度计划和技术和技术要求要求最高最高管理层管理层协商区域协商区域职能经理职能经理项目经理从项目管理组织层分析至关重要的是o项目经理的授权和定位问题o项目经理和其他控制项目资源的职能经理之间良好的工作关系o一些职能部门的人员,如果也为项目服务时,既要竖向地向职能经理汇报,同时也能横向地向各项目经理汇报 项目组织设计中必须在目标控制和项目经理-职能经理的界面之间找到平衡四.从项目实施组织的层次o主要立足于项目的目标和项目实施的特点o要有利于项目管理组织对项目目标和实施的控制和协调o项目实施层次组织的设计要以项目管理组织的控制系统为依据2.2 项目组织设计的内容o系统的结构o组织规划设计o系统内流程设计系统的结构o主要是指项目是如何组成的o分析项目本身的结构o各项目利益相关者的组织联系n各项目参与单位之间的组织联系n项目管理组织与企业原组织结构的组织联系n项目管理与项目实施单位之间的组织联系组织规划设计o组织规划是指根据项目的目标和任务，确定相应的组织结构，以及如何划分和确定这些部门，这些部门又如何有机地相互联系和相互协调，共同为实现项目目标而各司其职又相互协作组织规划的系统内流程设计o信息流程的设计，就是将项目系统内各工作单元和组织单元的信息渠道，其内部流动着的各种业务信息，目标信息和逻辑关系等作为对象，确定在项目组织内的信息流动的方向，交流渠道的组成和信息流动的层次。o物质关系2.3 项目组织设计的依据o项目目标o项目结构分解o项目的环境项目目标分析o项目目标的分解o项目目标的层次性o项目目标在各阶段的体现项目结构分解PBS（project breakdown structure）o源于工作分解结构（WBS:work breakdown structure）。工作分解结构是由硬件、服务和数据组成的，面向产品的树状结构，它来源开发和生产某种国防材料过程中的项目开展情况，它也完全确定了该项目或作业的内容。工作分解结构列出并明确需要开发或生产的一项或多项产品，同时给出应完成的各工作单元之间、以及它们与最终产品之间的关系。（最早的定义来自美国国防部对于国防系统开发工作的手册中）o项目结构分解是为了将项目分解成可以管理和控制的工作单元，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。项目环境o项目组织的一般环境n物理的n技术的n商业的/财政的/经济的n心理的/社会文化的n政治的/法律的o项目环境n决策性因素n实施性因素最为重要的两种因素：项目主管部门 公共团体和机构o内部组织环境减少行政权力对项目实施干扰的策略o保持项目决策层和项目主管部门之间具有清晰明确的界面o简化、缩小项目系统与项目主管部门之间的接口o简化决策工作环节2.4 项目组织结构o项目的职能型组织结构o项目的项目型/线性组织结构o项目的矩阵型组织结构o项目组织结构形式对项目的影响项目的职能型组织项目的职能型组织项目任务是以企业中现有的职能部门作为承担任务的主体来完成的。各职能部门之间与项目相关的协调工作需在职能部门主管这一层次上进行。职能型组织结构的优点o在人员的使用上具有较大的灵活性。o技术专家可以同时被不同的项目使用。o同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验。o当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础。o职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。职能型组织结构的缺点o职能部门有它自己的日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先考虑o工作方式常常是面向本部门活动的，而不是面向项目问题的o没有一个人承担项目的全部责任o对客户要求的响应迟缓和艰难o项目常常得不到很好的对待o调配给项目的人员，其积极性往往不是很高o技术复杂的项目需要多个职能部门的共同合作，交流沟通比较困难职能型组织结构的适用/不适用的条件o适宜于规模较小的o以技术为重点的项目不适用的地方o不适宜时间限制性强或要求对变化快速响应的项目项目的项目型组织项目的项目型组织为达到某一特定目标所必需的所有资源按确定的功能结构进行划分并建立以项目经理为首的自控制单元。项目经理可以调动整个组织内部或外部的资源项目式组织结构的优点o目标单一o命令协调o决策速度快o结构简单灵活，易于操作项目型组织结构的缺点o由于资源独占，可能造成资源浪费o临时项目结束时的工作保障问题o各部门之间的横向联系少适用情况o只适用于包含多个相似项目的单位或组织以及长期的、大型的、重要的和复杂的项目项目的矩阵型组织结构o它在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了项目式组织的水平结构。o是一种多元化结构，力求最大限度地发挥项目化和职能化结构的优点并尽量避其弱点。o矩阵式中又分为弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式。项目的弱矩阵型组织项目的弱矩阵型组织没有明确对项目目标负责的项目经理，即使有项目负责人，他也只不过是协调者或项目监督者。项目的平衡矩阵型组织项目的平衡矩阵型组织任命了一名对项目负责的管理者，即项目经理。项目的强矩阵型组织项目的强矩阵型组织资源都由职能部门所有和控制。项目的复合型组织项目的复合型组织当一个部门的某个小组成员经常为某项目提供服务时，可以将该小组作为一个独立的职能单元。矩阵型组织结构的优点o通过项目协调员或项目经理使各自项目目标平衡、各个功能部门条块之间工作协调、以及使项目目标具有可见性o能够避免资源的重置o对客户要求的响应快捷灵活o项目进行时可以投身项目，项目结束后可以回到职能部门矩阵型组织结构的缺点o双头领导，当有冲突时，可能处于两难困境；处理不好会出现责任不明确、争抢功劳的现象o要实现多重目标；不得不分享资源适用情况o只适用于需要利用多个职能部门的资源而且技术相对复杂，但又不需要技术人员全职为项目工作的项目，特别是当几个项目需要同时共享某些技术人员时 组织结构对项目的影响组织结构对项目的影响讨论o结合实际工作，谈一谈您所参加项目的组织结构。o结合IT行业特点，举例说明什么样的项目分别适合上面介绍的组织形式。2.5 工程项目实施中的组织模式o平行承发包模式o设计/施工总承包模式o项目总承包模式o施工联合体与施工合作体 平行承发包模式的合同结构 业主设计单位a设计单位b施工单位a施工单位b材料供应单位设备供应单位咨询单位平行承发包模式是业主将工程项目分解后，分别委托多个承建单位分别进行建造的方式。平行承发包模式的管理组织结构 业主设计单位a设计单位b施工单位a施工单位b材料供应单位设备供应单位项目经理 设计/施工总承包模式的合同结构业 主设计总承包单位施工总承包单位咨询单位施工分包单位a施工分包单位b材料供应单位.设计/施工施工总承包模式的管理组织结构 业 主设计总承包单位施工总承包单位施工分包单位a施工分包单位b材料供应单位.设计分包单位a项目经理设计分包单位b项目总承包模式的合同结构业 主项目总承包单位设计分包单位a设计分包单位b施工分包单位a施工分包单位b材料供应单位咨询单位 项目总承包模式的管理组织结构 业 主项目经理项目总承包单位设计分包单位a设计分包单位b施工分包单位a施工分包单位b材料供应单位施工联合体与施工合作体o施工联合体n由多个承建单位为承建某项工程而成立的一种联合机构，它是以施工联合体的名义与业主签订一份工程承包合同，共同对业主负责。o施工合作体n也是由多个承建单位为承建某项工程而采取的合作施工模式。o但施工联合体与施工合作体不同工程项目管理班子组织结构基本形式项目经理项目经理助理投资控制组进度控制组质量控制组合同管理组信息管理组组织协调组按项目构成建立的线性项目管理班子的组织结构 项目经理项目经理助理子项目1负责人子项目2负责人投资控制组进度控制组质量控制组合同管理组信息管理组组织协调组投资控制组进度控制组质量控制组合同管理组信息管理组组织协调组按实施阶段建立的线性项目管理班子的组织结构项目经理项目经理助理设计阶段负责人施工阶段负责人投资控制组进度控制组质量控制组合同管理组信息管理组组织协调组投资控制组进度控制组质量控制组合同管理组信息管理组组织协调组职能项目管理班子的组织结构项目经理项目经理助理投资控制进度控制质量控制合同控制信息管理组织协调投资控制组进度控制组质量控制组合同管理组信息管理组组织协调组子项目1负责人子项目2负责人投资控制组进度控制组质量控制组合同管理组信息管理组组织协调组2.6 项目团队o项目团队概念o项目经理o项目办公室o项目成员o项目团队的建设项目团队 项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。项目团队的特性项目团队的特性项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，它具有很高的目的性项目团队是一种一次性临时组织项目团队由项目工作人员、项目管理人员和项目经理构成项目团队强调的是团队精神和团队合作项目团队的成员在一些情况下，需要同时接受双重领导不同组织中的项目团队具有不同的人员构成、不同的稳定性和不同的责权利构成项目团队还具有渐进性和灵活性等方面的特性项目团队职能经理项目成员项目经理项目经理助理项目办公室项目团队项目经理项目经理 项目经理助理项目经理助理项目办公室项目办公室项目成员项目成员项目经理的角色与职责项目经理的角色与职责 1项目经理是项目的领导者/决策人 2项目经理是项目的计划者/分析师 3项目经理是项目的组织者/合作者 4项目经理是项目的控制者/评价者 5项目经理是项目利益的协调人/促进者项目经理的作用与地位项目经理的作用与地位项目经理与项目相关利益者的关系项目经理与项目相关利益者的关系项目经理项目委托人/业主项目其他相关者项目团队项目客户项目经理与项目相关利益者关系图项目经理与项目相关利益者关系图不同项目经理间的关系不同项目经理间的关系项目业主的项目经理设计/监管/造价管理等专业项目经理实施/总包/分包的实施项目经理不同项目经理间的三角关系位置不同项目经理间的三角关系位置项目经理技能要求项目经理技能要求1项目经理的概念性技能项目经理的概念性技能 分析问题的能力 正确决策的能力 解决问题的能力 灵活应变的能力项目经理技能要求项目经理技能要求2项目经理的人际关系能力项目经理的人际关系能力 沟通能力沟通能力 项目经理在口头沟通方面必须具备“听”和“说”两个方面的能力。项目经理在书面沟通方面需要具备能够读懂，并会使用各种书面文件的能力。激励能力激励能力 项目经理必须具有深入了解和正确认识项目团队成员各种需求的能力。项目经理要能够正确选择激励手段。制定出合理的奖惩制度。适时地采用奖惩和其他一些激励措施。影响他人行为的能力影响他人行为的能力-项目经理工作手段项目经理工作手段 这包括：运用职权去影响他人行为的能力。运用个人权力去影响他人行为的能力。项目经理技能要求项目经理技能要求 职位权力来源职位权力来源 组织特许 组织中的地位 工作的特殊性 行政官衔 方针政策倾向 高级指挥权 代表权 较高的等级 经费控制权 个人权力来源个人权力来源 技术和管理知识 管理经验 保持与上级的友好关系 保持和同事、助手的友好关系 与其他项目经理 建立和保持联盟 分析问题、解决问题的能力 保持正确 项目经理技能要求项目经理技能要求人际交往能力人际交往能力 与项目业主、项目客户、项目的其他相关利益者以及项目团队的全体成员打交道，人际关系交往能力。处理矛盾和冲突的能力处理矛盾和冲突的能力 其中最主要的能力如下：n协商的能力n调停的能力n妥协的能力n搁置的能力n激化的能力项目经理的专业技能项目经理的专业技能 项目经理在整个项目实现过程所需的处理项目所属专业领域技术问题的能力，这包括：n项目所属专业的相关知识n项目所属专业的技术技能n项目所属专业的管理技能项目经理的素质要求项目经理的素质要求1要有勇于承担责任的精神2要有积极创新精神3要有实事求是的作风4任劳任怨积极肯干的作风 较强的技术背景 成熟的人格 讲求实际 和高层主管有良好的关系 使项目成员保持振奋 在几个不同的部门工作过 临危不惧 具有创造性思维 把完成任务放在第一位项目经理的主要职责项目经理的主要职责 1 1、在技术、费用和时间特定的情况下，利用有限资源 完成项目。2、以顾客的合同为基础，完成项目的利润目标。3、为保证达到目标做出必要的决策。4、和顾客、上级主管和职能主管共同商议选择开展项 目的最佳方案。5、在时间和费用约束下，和不同职能部门协调工作 程序。项目办公室的职能o内部控制和客户报告的信息中心o控制时间、成本和绩效以符合合同要求o确保所有的工作要求都有记录，并分发到各个关键人员手中o确保所有的工作都有合同授权和资金提供项目办公室的主要活动o整合活动o内部和外部沟通o根据风险性和不确定性因素编制进度计划o有效控制项目成员o成员并不总是专职的。他们可以专职也可以兼职，可以参与整个项目过程，或者只参与其中的特定阶段损害项目管理实施的角色破坏角色跳畔者吹毛求疵者支配者碍事者怕事者最求认同者多事者支持项目管理实施者支持角色发起者信息提供者信息搜寻者守门员民意收集者协调者澄清者鼓舞士气者项目班子的组建过程选选择择项项目目经经理理人人员员招招募募项项目目班班子子建建设设项目项目结束结束/终止终止项目班子解散组织规划组织规划选择组织选择组织结构形式结构形式确定项目的 联系关系人员配备 要求管理角色 和职责分派人员安排 计划不同组织 结构形式 分析选择的 原则决定组织结构的关键因素组织形式形式职能化能化组织矩矩阵化化组织项目化目化组织不确定性不确定性低低高高高高技技术标准准复复杂新新复复杂程度程度低低中等中等高高持持续时间短短中等中等长规模模小小中等中等大大重要性重要性低低中等中等高高用用户各种各各种各样中等中等单一一内部依内部依赖性性低低中等中等高高外部依外部依赖性性高高中等中等低低时间临界性界性低低中等中等高高资源源临界性界性有依有依赖有依有依赖有依有依赖差差别小小大大中等中等项目团队的创建与发展项目团队的创建与发展 任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下：震荡阶段规范阶段辉煌阶段形成阶段项目团队的创建与发展阶段示意图项目团队的创建与发展阶段示意图项目团队发展成长的阶段项目团队发展成长的阶段 形成阶段（Forming stageForming stage）：兴奋、焦虑，有主人翁感 震荡(Storming stageStorming stage)：问题暴露，工作气氛紧张 正规（Norming stageNorming stage）：形成凝聚力，有团队感 表现（Performing stagePerforming stage）：有集体荣誉感，信心十足 项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段团队精神工作绩效团队精神的内涵团队精神的内涵 1高度的相互信任 2相互依赖性 3统一的共同目标 4全面的互助合作 5平等的关系与积极的参与 6自我激励和自我约束影响团队绩效的因素影响团队绩效的因素 除团队精神外，其他影响团队绩效的因素有：1 领导不力项目经理和管理人员能力不足。2 目标不明项目和项目管理的目标不清楚。3 职责不清项目相关利益者之间的职责不明确。4 缺乏沟通项目相关利益者和项目团队沟通不利。5 激励不足项目团队和项目相关利益者缺乏激励。6 规章不全项目管理和变更制度不全或实施不利。7 约束无力主要对于项目团队成员行为约束不力有效项目团队的特点对项目目标的清晰理解对项目目标的清晰理解对每位成员角色和职责的明确期望对每位成员角色和职责的明确期望目标导向目标导向高度的合作互助高度的合作互助高度信任高度信任讨论o比较篮球队与项目团队的相同之处与不同之处