项目决策与管理过程概述

L/O/G/O公共邮箱：第二章第二章 项目管理过程项目管理过程1 1 项目生命周期项目生命周期2 2 项目阶段及工作内容项目阶段及工作内容3 3 项目管理过程及其内容项目管理过程及其内容公共邮箱：1 项目生命周期定义（PMI）项目是项目是分阶段完成分阶段完成的一项独特性的任务，一个的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地项目阶段，以便更好地7天连锁酒店天连锁酒店管理和控制项管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放一起就构成了一个项目一起。项目的各个阶段放一起就构成了一个项目的生命周期。的生命周期。公共邮箱：1 项目生命周期项目全生命周期（英国皇家特许测量师协会）项目生命周期（狭义）公共邮箱：项目生命周期内涵1 项目生命周期公共邮箱：项目生命周期模型项目生命周期模型:项目任务识别需求申请立项可行性分析项目评估确定目标定义范围基础设计费用计划进度计划质量计划招标采购合同管理进度控制质量控制费用控制范围变更控制现场管理安全管理环境管理范围确认质量验收费用决算审计项目资料整理与归档移交费用清理项目评估（后评估）定义与决策阶段设计计划阶段实施与控制阶段完工与交付阶段红红线线表表示示利利益益相相关关者者的的影响影响绿绿线线表表示示项项目目费费用用及及人人力投入水平力投入水平黑线黑线表表示示变变更更的的代价代价公共邮箱：1.费用和人力投入开始比较低，然后逐渐升高，在项目费用和人力投入开始比较低，然后逐渐升高，在项目的实施、控制阶段，达到最高峰。此后逐渐下降，直的实施、控制阶段，达到最高峰。此后逐渐下降，直到项目的终止。到项目的终止。2.项目开始时风险和不确定性最高，随着任务一项项的项目开始时风险和不确定性最高，随着任务一项项的完成，不确定因素逐渐减少，项目成功完成的概率将完成，不确定因素逐渐减少，项目成功完成的概率将会逐渐增加。会逐渐增加。3.随着项目的进行，项目变更和改正错误所需要的花费随着项目的进行，项目变更和改正错误所需要的花费将随将随 着项目生命期的推进而激增着项目生命期的推进而激增。项目生命周期的特点：项目生命周期的特点：公共邮箱：每当一个项目阶段结束时，通常都要审查关键应交付成每当一个项目阶段结束时，通常都要审查关键应交付成果和项目迄今为止的实施情况。目的是：判断项目是否果和项目迄今为止的实施情况。目的是：判断项目是否可继续；及时发现错误、偏差和潜在问题并纠正。可继续；及时发现错误、偏差和潜在问题并纠正。1.1.启动阶段结束时，批准可行性研究报告，这是第一个里启动阶段结束时，批准可行性研究报告，这是第一个里程碑；程碑；2.2.计划阶段结束时，批准项目计划，这是第二个里程碑；计划阶段结束时，批准项目计划，这是第二个里程碑；3.3.执行阶段结束时，项目完工，这是第三个里程碑；执行阶段结束时，项目完工，这是第三个里程碑；4.4.收尾阶段结束，项目交接，这是最后一个里程碑收尾阶段结束，项目交接，这是最后一个里程碑。项目生命周期的里程碑：项目生命周期的里程碑：公共邮箱：1 项目生命周期美国国防部兵器项目的生命周期描述 美国防部美国防部1993年修订的兵器开发项目生命周期模型年修订的兵器开发项目生命周期模型 美国国防部的项目生命周期示意图美国国防部的项目生命周期示意图公共邮箱：1 项目生命周期美国新药开发项目生命周期描述美国新药开发项目生命周期描述公共邮箱：2 项目阶段及工作内容一般项目工作阶段的划分 任何一个项目可以划分为四个主要工作阶段：项目的定义与决策阶段项目的计划和7天连锁酒店天连锁酒店设计阶段项目的实施与控制阶段项目的完工与交付阶段公共邮箱：2 项目阶段及工作内容项目的定义与决策阶段公共邮箱：2 项目阶段及工作内容项目的计划和设计阶段公共邮箱：2 项目阶段及工作内容项目的实施和控制阶段公共邮箱：2 项目阶段及工作内容项目的完工与交付阶段公共邮箱：3 项目管理过程及其内容项目管理过程 项目全过程和项目每项目全过程和项目每个阶段都需要有一个个阶段都需要有一个相应的项目管理过程。相应的项目管理过程。项目管理过程由五个项目管理过程由五个不同的管理具体工作不同的管理具体工作过程构成。过程构成。起始过程起始过程项目各管理工作过程之间的相互联系项目各管理工作过程之间的相互联系结束过程结束过程控制过程控制过程计划过程计划过程（图中箭头代表文件及其内容的流程）（图中箭头代表文件及其内容的流程）组织过程组织过程公共邮箱：3 项目管理过程及其内容项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用公共邮箱：3 项目管理过程及其内容公共邮箱：案例：波音公司项目管理体系的实施 近年来企业所面临环境发生了巨大变化（市场、产近年来企业所面临环境发生了巨大变化（市场、产品生命周期、竞争要素），企业必须不断开发新产品和品生命周期、竞争要素），企业必须不断开发新产品和变革业务模式。因此，随着项目管理应用的日益广泛，变革业务模式。因此，随着项目管理应用的日益广泛，全球工业发达国家的企业和政府机构越来越多地采用项全球工业发达国家的企业和政府机构越来越多地采用项目管理模式作为其运作的框架，如：波音、目管理模式作为其运作的框架，如：波音、ABB、IBM、摩托罗拉等，它们经过十几年的实践和总结已经形成了摩托罗拉等，它们经过十几年的实践和总结已经形成了一套成熟的企业项目管理体系。一套成熟的企业项目管理体系。本案例介绍波音公司项目管理体系及其所采用的方本案例介绍波音公司项目管理体系及其所采用的方法。法。公共邮箱：案例：波音公司项目管理体系的实施波音公司项目管理体系框架波音公司项目管理体系框架波音公司项目管理体系框架波音公司项目管理体系框架确定需求确定需求项目选择项目选择项目实施项目实施项目评估项目评估项目总结项目总结启动启动/定义定义计划阶段计划阶段实施阶段实施阶段收尾阶段收尾阶段新的项目设想新的项目设想项目论证项目论证进度安排进度安排成本预算成本预算验收标准验收标准项目控制项目控制项目启动项目启动公共邮箱：案例：波音公司项目管理体系的实施项目启动阶段：识别项目需求从需求的分析项目论证项目选择和确认的过程。公共邮箱：案例：波音公司项目管理体系的实施项目计划阶段：项目计划主要包括：项目描述、工作分解、任务描述、项目计划主要包括：项目描述、工作分解、任务描述、责任矩阵、制定网络规划、资源计划、风险分析和规避方责任矩阵、制定网络规划、资源计划、风险分析和规避方案等。案等。（1）项目描述）项目描述 项目描述是在项目定义阶段形成的项目战略计划的基项目描述是在项目定义阶段形成的项目战略计划的基础上，明确地描述和说明项目的目标、范围、提交形式、础上，明确地描述和说明项目的目标、范围、提交形式、验收标准、三项约束以及可能的风险，在与项目干系人人验收标准、三项约束以及可能的风险，在与项目干系人人充分沟通的基础上形成其项目描述。充分沟通的基础上形成其项目描述。公共邮箱：案例：波音公司项目管理体系的实施项目计划阶段：（2）工作分解结构）工作分解结构 项目进行逐层分解，反映出整个项目任务的构成，是项目进行逐层分解，反映出整个项目任务的构成，是实施项目有效的计划、管理、控制的基础。分解方式可以实施项目有效的计划、管理、控制的基础。分解方式可以按交付成果分解、任务结构、和组织结构等。按交付成果分解、任务结构、和组织结构等。（3）任务描述）任务描述 在工作任务分解的基础上，对每一个分解出来的任务在工作任务分解的基础上，对每一个分解出来的任务进行明确的定义，使项目的参与人员明确了解其所承担的进行明确的定义，使项目的参与人员明确了解其所承担的任务的目标、范围、要求和交付。任务的目标、范围、要求和交付。公共邮箱：案例：波音公司项目管理体系的实施项目计划阶段：（4）责任矩阵）责任矩阵 责任矩阵在于使每个成员明确了解其在项目以及各个责任矩阵在于使每个成员明确了解其在项目以及各个任务中的角色、职责，有利于成员间沟通，和对项目成员任务中的角色、职责，有利于成员间沟通，和对项目成员的考核。职责角色包括：的考核。职责角色包括：G：总负责人：总负责人 S：次要负责人：次要负责人 A：审批人：审批人 F：监督人：监督人 E：意外处理者：意外处理者（5）项目估算）项目估算 项目估算就是对项目的所有工作和任务做出费用和项目估算就是对项目的所有工作和任务做出费用和人力的估计。估算的方法有：类比估算法和实际估算法。人力的估计。估算的方法有：类比估算法和实际估算法。公共邮箱：案例：波音公司项目管理体系的实施项目计划阶段：（6）网络规划）网络规划 通过了解项目各个任务执行的先后顺序，并在此基础通过了解项目各个任务执行的先后顺序，并在此基础上绘制项目网络图，计算各个任务的最早开工和最迟开工上绘制项目网络图，计算各个任务的最早开工和最迟开工时间，确定项目的关键路线，这是项目进度计划安排的基时间，确定项目的关键路线，这是项目进度计划安排的基础，也是项目优化管理的基础。础，也是项目优化管理的基础。公共邮箱：案例：波音公司项目管理体系的实施项目计划阶段：（7）资源管理）资源管理 在项目计划过程中，在有限资源条件下，如何分配资在项目计划过程中，在有限资源条件下，如何分配资源是资源管理的关键。资源管理过程中波音采用资源负荷源是资源管理的关键。资源管理过程中波音采用资源负荷图和资源优化工具，以确保资源优先分配给关键任务。图和资源优化工具，以确保资源优先分配给关键任务。资源优化过程：资源优化过程：-资源分解结构资源分解结构 -绘制资源负荷图；绘制资源负荷图；-利用利用“时标网络图时标网络图”对资源需求进行估算和调整；对资源需求进行估算和调整；公共邮箱：案例：波音公司项目管理体系的实施项目组织控制阶段：项目组织，是在项目计划完成，并获得批准可以开始项目组织，是在项目计划完成，并获得批准可以开始实施前的准备阶段，波音公司要求其项目经理在该阶段必实施前的准备阶段，波音公司要求其项目经理在该阶段必须完成：须完成：（1）项目团队的组建、组织形式设计；）项目团队的组建、组织形式设计；（2）相关团队人员的培训；）相关团队人员的培训；（3）所需资源的确认；）所需资源的确认；（4）建立项目变更管理制度；）建立项目变更管理制度；（5）项目文件和信息管理制度和办法；）项目文件和信息管理制度和办法；公共邮箱：案例：波音公司项目管理体系的实施项目控制阶段：1）可视化控制）可视化控制 波音公司的项目控制，采用可视化控制，在项目的执波音公司的项目控制，采用可视化控制，在项目的执行过程中，采用行过程中，采用PDCA对项目执行的各个环节进行有效控制，对项目执行的各个环节进行有效控制，使其在时间、资源的约束范围内，提供合格质量的项目交使其在时间、资源的约束范围内，提供合格质量的项目交付。付。公共邮箱：案例：波音公司项目管理体系的实施项目收尾阶段：就项目收尾就是将项目结束和关闭，波音公司的规定就项目收尾就是将项目结束和关闭，波音公司的规定任何一个项目在收尾阶段包括如下几个方面任何一个项目在收尾阶段包括如下几个方面1）移交管理；）移交管理；2）团队解散，重新分配资源；）团队解散，重新分配资源；3）项目经验总结（后评价）项目经验总结（后评价）