领导者与组织行为讲义

领导者与组织行为领导者与组织行为 第第4 4章章刘邦为何能取天下？刘邦为何能取天下？“夫夫运运筹筹帷帷幄幄之之中中，决决胜胜千千里里之之外外，吾吾不不如如子子房房；镇镇国国家家，抚抚百百姓姓，给给饷饷馈馈，吾吾不不如如萧萧何何；连连百百万万之之众众，战战必必胜胜，攻攻必必取取，吾吾不不如如韩韩信信。三三人人皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”刘邦刘邦点评：点评：领导的本质不在于领导者自己有多能干，而领导的本质不在于领导者自己有多能干，而在于他是否能通过自己的影响力影响下属义无反在于他是否能通过自己的影响力影响下属义无反顾地追随他朝着组织的目标前进。三国演义顾地追随他朝着组织的目标前进。三国演义中的刘备、水浒中的宋江，还有西游记中的刘备、水浒中的宋江，还有西游记中的唐僧等等。文才武略都不如别人，但却能成中的唐僧等等。文才武略都不如别人，但却能成就一番事业。他们的本事就是领导才能。就一番事业。他们的本事就是领导才能。第一节第一节 领导的内涵领导的内涵 一、什么是领导一、什么是领导 领导是指引和影响个人或组织，在一定的条件领导是指引和影响个人或组织，在一定的条件下，实现某种目标的行动过程。下，实现某种目标的行动过程。1、领导是围绕组织目标的一种行为与行动过程。领导与、领导是围绕组织目标的一种行为与行动过程。领导与领导者概念上有所不同。领导者概念上有所不同。2、领导是领导者影响和支配他人的活动，并且与组织的、领导是领导者影响和支配他人的活动，并且与组织的政治行为发生联系（施加影响，支配组织决策与人的活政治行为发生联系（施加影响，支配组织决策与人的活动）。动）。3、领导者是权力的持有者（影响与支配他人的能力与能、领导者是权力的持有者（影响与支配他人的能力与能量）。量）。二、领导者的权利二、领导者的权利1 1、法定权、法定权来自领导者的职位、头衔、资历以及传统因素的影响。来自领导者的职位、头衔、资历以及传统因素的影响。2 2、惩罚权、惩罚权（强制权）（强制权）来自下属对可能受到惩处的畏惧感。来自下属对可能受到惩处的畏惧感。3 3、奖励权、奖励权来自领导者对下属物质、精神上的奖励和诱惑。来自领导者对下属物质、精神上的奖励和诱惑。以上三种又称为领导者的职位权力（或者称为理性的以上三种又称为领导者的职位权力（或者称为理性的影响力）。这种权利对领导者来讲，时间和范围都有一定影响力）。这种权利对领导者来讲，时间和范围都有一定的局限性。的局限性。4 4、专长权、专长权（专家权）（专家权）来自领导者丰富的知识以及管理技能（技术、人际关系、来自领导者丰富的知识以及管理技能（技术、人际关系、概念技能）。概念技能）。5 5、模范权、模范权（个人影响权）（个人影响权）来自领导者良好的品德特征和模范行动。来自领导者良好的品德特征和模范行动。以上两种权力属于个人权利（又称非权力性影响力）。以上两种权力属于个人权利（又称非权力性影响力）。对于领导者来说，职位权利和个人权力都是不可缺对于领导者来说，职位权利和个人权力都是不可缺少的，但后者在领导影响力方面更是长期与持久的因素，少的，但后者在领导影响力方面更是长期与持久的因素，对领导行为效果能产生重大影响。对领导行为效果能产生重大影响。李先生受命前往一家多年亏损的企业担任厂长。到任之李先生受命前往一家多年亏损的企业担任厂长。到任之后，他待人热情，早上早早地站在工厂门口迎候大家，如果后，他待人热情，早上早早地站在工厂门口迎候大家，如果有的员工迟到，他并不是批评和指责，而是询问原因，主动有的员工迟到，他并不是批评和指责，而是询问原因，主动帮助员工解决实际困难。一周下来，大家看到厂长每天都提帮助员工解决实际困难。一周下来，大家看到厂长每天都提前到厂，而且待人又热情，原来习惯于迟到的员工也不迟到前到厂，而且待人又热情，原来习惯于迟到的员工也不迟到了。从这件事情来看，是什么权力使李厂长产生了如此大的了。从这件事情来看，是什么权力使李厂长产生了如此大的影响力。影响力。案例案例启示：启示：l为什么有些领导人走茶凉？为什么有些领导人走茶凉？l为什么有些领导下台了影响依然在？为什么有些领导下台了影响依然在？三、领导活动的三因素三、领导活动的三因素领导领导=f（领导者，被领导者，环境）（领导者，被领导者，环境）1 1、领导者工作的成效是综合性的因素，即上述三个自变量。、领导者工作的成效是综合性的因素，即上述三个自变量。2 2、领导者是三因素中的主体，在领导工作成效中发挥主导作、领导者是三因素中的主体，在领导工作成效中发挥主导作用。用。领导者是组织的“关键角色”，是领导行为过程的核心，也是组织中工作关系、人际关系以及多种社会关系的中心。3 3、领导活动是动态的，不存在一种固有的、一成不变的模式。、领导活动是动态的，不存在一种固有的、一成不变的模式。四、领导者与管理者的定位四、领导者与管理者的定位1 1、管理主要在于其能妥善处理错综复杂的事物，良好的、管理主要在于其能妥善处理错综复杂的事物，良好的管理由拟定正式的计划、设计严谨的组织结构，和监督管理由拟定正式的计划、设计严谨的组织结构，和监督计划的成果，从而产生有秩序且一致性的原则。计划的成果，从而产生有秩序且一致性的原则。2 2、管理者由固有的职权来指派正式职位，以获取组织成、管理者由固有的职权来指派正式职位，以获取组织成员的顺从与承诺。员的顺从与承诺。3 3、领导在于其能巧妙应付变化多端的事物，由对远景的、领导在于其能巧妙应付变化多端的事物，由对远景的勾勒来确立方向，然后再对人们沟通并激励其克服障碍，勾勒来确立方向，然后再对人们沟通并激励其克服障碍，以获得人们的合作来实现目标。以获得人们的合作来实现目标。领导者与管理者的区别领导者与管理者的区别领领 导导 者者管管 理理 者者倡导倡导执行执行发展发展维系维系鼓舞与信任鼓舞与信任控制控制关关注长期目标（未来）注长期目标（未来）关关注短期目标（眼前）注短期目标（眼前）注重內容注重內容(what)what)与与原原因因(why)why)注重方法注重方法(how)how)与时间与时间(time)time)创创新新模仿与模仿与指导指导挑战现状挑战现状接受现状接受现状做正确的事做正确的事把事做正确把事做正确【案例】【案例】李刚做测试工程师已经李刚做测试工程师已经10年了，公司的一半产品都要经过他的手才年了，公司的一半产品都要经过他的手才发送给客户。虽然有时需要加班，但他对自己作为一名测试工程师感到发送给客户。虽然有时需要加班，但他对自己作为一名测试工程师感到心满意足，并非常喜欢自己的工作。他工作很少出错，上司对他的表现心满意足，并非常喜欢自己的工作。他工作很少出错，上司对他的表现也非常满意。也非常满意。最近，生产扩容了，更多的测试工程师招聘进来了，但他们还不能最近，生产扩容了，更多的测试工程师招聘进来了，但他们还不能独立工作。李刚被提升为测试组经理，但他从来没有管理过一个小组，独立工作。李刚被提升为测试组经理，但他从来没有管理过一个小组，所以依旧工作在生产线上亲自测试产品。他的上司找他谈话，告诉他生所以依旧工作在生产线上亲自测试产品。他的上司找他谈话，告诉他生产扩容了，公司需要更多的测试人员，不能只靠他一个人，希望他对新产扩容了，公司需要更多的测试人员，不能只靠他一个人，希望他对新的工程师进行培训，让他们尽快独立工作，李刚表示同意。的工程师进行培训，让他们尽快独立工作，李刚表示同意。不久，李刚的上司收到许多有关李刚的投诉。生产经理告诉李刚，不久，李刚的上司收到许多有关李刚的投诉。生产经理告诉李刚，由于产品不能进行测试，延误了产品的生产。许多次李刚不得不工作到由于产品不能进行测试，延误了产品的生产。许多次李刚不得不工作到深夜。深夜。请思考：请思考：1你认为李刚的上司在领导风格方面存在哪些问题？你认为李刚的上司在领导风格方面存在哪些问题？2如果你是李刚的上司，你将如何做？如果你是李刚的上司，你将如何做？第二节第二节 领导特质理论领导特质理论 n领导特质理论集中回答：领导特质理论集中回答：领导者应该具备哪些素质领导者应该具备哪些素质?怎样正确地挑选领导者怎样正确地挑选领导者?n出发点：出发点：根据领导效果的好坏，找出好的、差的领导人在个人根据领导效果的好坏，找出好的、差的领导人在个人品质或特质方面的差异，确定优秀领导人的特质。品质或特质方面的差异，确定优秀领导人的特质。找出成功领导人具备的特点，再考察某个领导者是否找出成功领导人具备的特点，再考察某个领导者是否具备这些特点，判断是否优秀领导人。具备这些特点，判断是否优秀领导人。1 1、性格理论、性格理论 传统特质理论认为领导者所具有的特性是天生的，是由传统特质理论认为领导者所具有的特性是天生的，是由遗传决定的，也被叫做性格理论。遗传决定的，也被叫做性格理论。一、西方的领导特性理论一、西方的领导特性理论性格理论偏重于领导者个人心理素质和外部特征的分析。性格理论偏重于领导者个人心理素质和外部特征的分析。心理学家吉普（心理学家吉普（GibbGibb）认为，领导者应具备七种心理特征：）认为，领导者应具备七种心理特征：（1 1）善言辞）善言辞 （2 2）外表英俊潇洒）外表英俊潇洒 （3 3）智力过人）智力过人 （4 4）自信心）自信心 （5 5）心理健康）心理健康 （6 6）有支配他人的倾向）有支配他人的倾向 （7 7）外向而敏感）外向而敏感五种激励特征分别是：五种激励特征分别是：（9 9）对职业成就的需要）对职业成就的需要 （1010）自我实现的需要）自我实现的需要 （1111）指挥他人的需要）指挥他人的需要 （1212）对金钱的需要）对金钱的需要（1313）对工作稳定性的需要）对工作稳定性的需要八种个性特征分别是：八种个性特征分别是：（1 1）天资）天资 （2 2）主动性）主动性 （3 3）督察能力）督察能力（4 4）自信心）自信心 （5 5）与下级的关系）与下级的关系 （6 6）决断能力）决断能力（7 7）成熟度）成熟度 （8 8）性别）性别 其中其中，（，（1 1）、（）、（3 3）、（）、（4 4）、（）、（6 6）、（）、（9 9）、（）、（1010）是是具有重要性的因素，而具有重要性的因素，而（8 8）是最不重要的因素。是最不重要的因素。心理学家吉赛利（心理学家吉赛利（GhiselliGhiselli）认为，领导者应具八）认为，领导者应具八种个性特征和五种激励特征：种个性特征和五种激励特征：总之，早期领导特质理论的研究，有其不足之处。主总之，早期领导特质理论的研究，有其不足之处。主要原因是：要原因是：（1 1）领导是一个动态的过程，是一种社会现象，很多特质并）领导是一个动态的过程，是一种社会现象，很多特质并非完全先天所有，而是可以在工作实践中的培养而获得。非完全先天所有，而是可以在工作实践中的培养而获得。（2 2）个人特征仅仅是领导工作的必要条件，而非充分条件，）个人特征仅仅是领导工作的必要条件，而非充分条件，是否可以成为领导者，还要取决于环境和机遇。是否可以成为领导者，还要取决于环境和机遇。（3 3）组织的工作性质不同，对领导的人格特征要求也不同。）组织的工作性质不同，对领导的人格特征要求也不同。（4 4）缺乏有效的评价方法。）缺乏有效的评价方法。2 2、能力理论、能力理论n现代特性理论认为领导者特性、品质是实践中形成的，现代特性理论认为领导者特性、品质是实践中形成的，可通过教育训练培养。可通过教育训练培养。n能力理论认为：领导者是什么人并不重要，关键是他能力理论认为：领导者是什么人并不重要，关键是他能干什么事。能干什么事。n领导特性不同研究者说法不一、包罗万象且互有矛盾。领导特性不同研究者说法不一、包罗万象且互有矛盾。大都是描述性，没有说明具有某种品质的程度。大都是描述性，没有说明具有某种品质的程度。现代领导特质理论研究，趋向于结合组织的环境，用现代领导特质理论研究，趋向于结合组织的环境，用系统与动态观点，因地、因时、因人研究领导特质。系统与动态观点，因地、因时、因人研究领导特质。例如：例如：在美国，普林斯顿大学包莫尔教授提出领导者的十大条在美国，普林斯顿大学包莫尔教授提出领导者的十大条件是：件是：（1 1）合作精神（）合作精神（2 2）决策才能）决策才能 （3 3）组织能力（）组织能力（4 4）精力与授权）精力与授权（5 5）善于应变（）善于应变（6 6）勇于负责）勇于负责 （7 7）敢于求教（）敢于求教（8 8）敢担风险）敢担风险（9 9）尊重他人（）尊重他人（10 10）品德超人）品德超人 该理论的特点是突出强调领导者的品德、决策、该理论的特点是突出强调领导者的品德、决策、创新、应变精神以及与上下级之间良好的人际关系。创新、应变精神以及与上下级之间良好的人际关系。n政治素质政治素质 立场坚定、旗帜鲜明、政治敏锐、判断准确立场坚定、旗帜鲜明、政治敏锐、判断准确n思想素质思想素质 解放思想、实事求是、与时俱进、开拓创新解放思想、实事求是、与时俱进、开拓创新 n能力素质能力素质 从事社会活动必备的知识、能力、资历、技能、技从事社会活动必备的知识、能力、资历、技能、技术、实践能力。术、实践能力。二、在中国领导者应具备素质二、在中国领导者应具备素质n交往素质交往素质 吸引力、感染力、号召力、语言表达能力、文字表达吸引力、感染力、号召力、语言表达能力、文字表达能力、信息获取能力、沟通能力、组织能力、交际能力能力、信息获取能力、沟通能力、组织能力、交际能力n道德素质道德素质 德才兼备，德为先（无德无才是废品；有德无才是次德才兼备，德为先（无德无才是废品；有德无才是次品；有才无德是危险品；德才兼备是优等品）品；有才无德是危险品；德才兼备是优等品）n心理素质心理素质 得之不喜、失之不忧、处变不惊、临危不乱得之不喜、失之不忧、处变不惊、临危不乱第三节第三节 领导行为理论领导行为理论 一、领导作风理论一、领导作风理论 作风理论侧重研究领导者作风的类型以及不同工作作风理论侧重研究领导者作风的类型以及不同工作作风对员工的影响。典型的作风理论包括：作风对员工的影响。典型的作风理论包括：1 1、勒温（、勒温（KLewinKLewin）的作风理论）的作风理论（1 1）专制作风）专制作风权力定位于领导者个人手中权力定位于领导者个人手中（2 2）民主作风）民主作风权力定位于集体权力定位于集体（3 3）放任自流作风）放任自流作风权力定位于员工个人权力定位于员工个人 事实证明，放任式的作风效率最低，民主作风效率事实证明，放任式的作风效率最低，民主作风效率最高，专制作风虽然有一定效率，但职工抵触情绪大，最高，专制作风虽然有一定效率，但职工抵触情绪大，士气较低。士气较低。2 2、利克特（、利克特（RLikertRLikert）领导作风理论）领导作风理论（1 1）专制独裁式）专制独裁式上级决定一切（权力高度集中，惩上级决定一切（权力高度集中，惩罚为主，自下而上的沟通）。罚为主，自下而上的沟通）。（2 2）仁慈独裁式）仁慈独裁式授予中下层部分权利，奖惩并授予中下层部分权利，奖惩并用。用。（3 3）协商式）协商式在次要问题上，下级有一定决策权，在次要问题上，下级有一定决策权，奖励为主，双向沟通。奖励为主，双向沟通。（4 4）集体参与式）集体参与式民主协商，职工参与管理，上民主协商，职工参与管理，上下级平等，奖励与支持。下级平等，奖励与支持。二、连续统一体理论二、连续统一体理论 坦南鲍姆（坦南鲍姆（TannenbaurnTannenbaurn）和施米特）和施米特（SchmidtSchmidt）共同提出，他们认为，民主和专）共同提出，他们认为，民主和专制是一个连续统一体领导方式的两个极点，领制是一个连续统一体领导方式的两个极点，领导者可以根据具体情况，选择相应的领导行为。导者可以根据具体情况，选择相应的领导行为。如下图：如下图：以上级为中心以上级为中心以员工为中心以员工为中心(1)(2)(3)(4)(7)(6)(5)上级行使权力的范围上级行使权力的范围 下级自由活动的范围下级自由活动的范围其中，其中，（1 1）上级独立决策）上级独立决策（2 2）上级向下级说明决策）上级向下级说明决策（3 3）上级决策并征求下属意见）上级决策并征求下属意见（4 4）上级提出决策，下级讨论并修改）上级提出决策，下级讨论并修改（5 5）上级征求意见再做决策）上级征求意见再做决策（6 6）上下级共同决策）上下级共同决策 （7 7）在一定范围内下级自行决策）在一定范围内下级自行决策三、管理系统理论三、管理系统理论nLikertLikert发现四类基本领导形态：发现四类基本领导形态：l系统系统1 1，剥削式集权领导，剥削式集权领导l系统系统2 2，仁慈式集权领导，仁慈式集权领导l系统系统3 3，协商式民主领导，协商式民主领导l系统系统4 4，参与式民主领导，参与式民主领导nLikertLikert测定表：测定表：5151个问题。评分，绘曲线判断。个问题。评分，绘曲线判断。n发现：发现：高度成就的部门经理人，大多是系统高度成就的部门经理人，大多是系统4 4参与式民主参与式民主领导，让部属清楚目标，要求，享有充分的工作自由；成领导，让部属清楚目标，要求，享有充分的工作自由；成就低的经理人，大多是系统就低的经理人，大多是系统1 1剥削式集权领导。剥削式集权领导。四、管理方格理论四、管理方格理论 布莱克和莫顿等认为，根据领导者关心生产与关布莱克和莫顿等认为，根据领导者关心生产与关心人的程度可以有心人的程度可以有8181种模式。种模式。其中五种典型的模式分别是：其中五种典型的模式分别是：l 1-11-1简单式（贫乏式）简单式（贫乏式）l 9-19-1任务式任务式l 1-91-9俱乐部式俱乐部式 l 5-55-5中间式中间式 l 9-99-9团队式（战斗集体式）团队式（战斗集体式）1.91.19.99.15.5高高低低低低高高对生产的对生产的 关心关心 程度程度对对认认的的关关心心程程度度领导方格图领导方格图第四节第四节 权权 变变 领领 导导 菲菲德德勒勒的的领领导导权权变变理理论论认认为为各各种种领领导导方方式式都都可可能能在在一一定定的的环环境境内内有有效效，这这种种环环境境是是多多种种外外部部和和内内部部因因素素的的综综合合作作用用体体。菲菲德德勒提出领导效果的好坏取决于以下三种情境因素：勒提出领导效果的好坏取决于以下三种情境因素：1 1、领导者与被领导者的关系、领导者与被领导者的关系2 2、任务的结构、任务的结构3 3、职位权力、职位权力 如果上述三个因素都具备，是最有利的情境；如果都不具备，如果上述三个因素都具备，是最有利的情境；如果都不具备，则是最不利的情境。根据这三个因素，菲德勒把领导者所处的环则是最不利的情境。根据这三个因素，菲德勒把领导者所处的环境从最有利到最不利共分为八种类型。某种领导风格只适合于一境从最有利到最不利共分为八种类型。某种领导风格只适合于一定的环境条件，领导风格与工作成绩是相关的。定的环境条件，领导风格与工作成绩是相关的。一、费德勒模型（一、费德勒模型（Fiedler ModelFiedler Model）好好差差明确明确不明确不明确明确明确不明确不明确强强弱弱强强弱弱强强弱弱强强弱弱1 12 23 34 45 56 67 78 8有利有利中间状态中间状态不利不利任务型任务型关系型关系型任务型任务型上、下级关系上、下级关系任务结构任务结构职位权力职位权力情景类型情景类型情景特征情景特征领导方式领导方式关系导向型关系导向型（高（高LPCLPC分）分）任务导向型任务导向型（低（低LPCLPC分）分）二、领导生命周期理论二、领导生命周期理论 由卡曼首先提出，后由赫西（由卡曼首先提出，后由赫西（P Hersey)P Hersey)布兰查德和（布兰查德和（KBlanchardKBlanchard）发展，）发展，该理论认该理论认为：有效的领导行动，取决于职工的成熟度，成为：有效的领导行动，取决于职工的成熟度，成熟的职工有强烈的责任感、自信心、自主性和成熟的职工有强烈的责任感、自信心、自主性和成就感，随着职工由不成熟到成熟，领导行为应做就感，随着职工由不成熟到成熟，领导行为应做出如下改变：（如图）出如下改变：（如图）“成熟度成熟度”:”:指个人对自己的直接行为负责任的意愿和指个人对自己的直接行为负责任的意愿和能力，包括工作成熟度和心理成熟度。能力，包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度工作成熟度:指一个人的知识和技能指一个人的知识和技能 心理成熟度心理成熟度:指一个人做事的意愿和动机。指一个人做事的意愿和动机。任务行为任务行为关关系系行行为为高高低低高高下属成熟度下属成熟度不成熟不成熟成熟成熟高高较高较高较低较低低低高关系高关系低工作低工作高工作高工作高关系高关系高工作高工作低关系低关系低工作低工作低关系低关系命令式命令式 说服式说服式参与式参与式授权式授权式低低有能力有能力有意愿有意愿有能力有能力无意愿无意愿无能力无能力有意愿有意愿无能力无能力无意愿无意愿案例案例 某学校校长管理教师分三种情况：对青年教师，某学校校长管理教师分三种情况：对青年教师，尤其是新来的教师，他每月交代一次任务，并告诉他尤其是新来的教师，他每月交代一次任务，并告诉他们怎样去具体完成。对中年教师，他很注意关心他们们怎样去具体完成。对中年教师，他很注意关心他们的生活困难，教学工作上喜欢听取他们的意见。对老的生活困难，教学工作上喜欢听取他们的意见。对老教师，除关心他们的身体外，对日常教学工作，校长教师，除关心他们的身体外，对日常教学工作，校长一概不问。一概不问。你赞成这位校长的做法吗？为什么？试用所学理你赞成这位校长的做法吗？为什么？试用所学理论进行分析。论进行分析。1 1、这位校长的做法是可以肯定的。、这位校长的做法是可以肯定的。2 2、运用领导生命周期理论分析：、运用领导生命周期理论分析：青年教师还处于不成熟阶段，校长采取的是命青年教师还处于不成熟阶段，校长采取的是命令式令式”布置任务，教给方法。布置任务，教给方法。中年教师已进入比较成熟阶段，校长对他们采中年教师已进入比较成熟阶段，校长对他们采取的是取的是“参与式参与式”，经常听取他们意见。，经常听取他们意见。老教师已进入很成熟阶段，校长采取的是老教师已进入很成熟阶段，校长采取的是“授授权式权式”。三、途径三、途径目标理论目标理论由豪斯（由豪斯（RHouseRHouse）提出，豪斯认为，领导者的效率是以）提出，豪斯认为，领导者的效率是以能激励下级达成组织目标，并在其工作中使下级得到满足的能激励下级达成组织目标，并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量的。领导者的责任和作用就在于改善下级的心理能力来衡量的。领导者的责任和作用就在于改善下级的心理状态，激励他们去完成工作任务或对工作感到满意，帮助下状态，激励他们去完成工作任务或对工作感到满意，帮助下级达到目标。有四种领导方式可供同一领导者在不同环境下级达到目标。有四种领导方式可供同一领导者在不同环境下使用：使用：（1 1）指令型）指令型职工素质低，任务模糊不清，群体内部职工素质低，任务模糊不清，群体内部存在冲突，由领导完全决策。存在冲突，由领导完全决策。（2 2）参与型）参与型职工有较强的参与意识，决策时可以采职工有较强的参与意识，决策时可以采纳下级意见。纳下级意见。（3 3）支持型）支持型任务明确，程序化管理，职工自觉性强，领任务明确，程序化管理，职工自觉性强，领导者侧重创造良好的组织气氛（如员工物质条件和精神文化条件导者侧重创造良好的组织气氛（如员工物质条件和精神文化条件的改善）。的改善）。（4 4）成就导向型）成就导向型职工存在着强烈的自我实现的需要。领职工存在着强烈的自我实现的需要。领导者侧重为下属设置挑战性目标，鼓舞员工。导者侧重为下属设置挑战性目标，鼓舞员工。领导者行为：领导者行为：指令型指令型 参与型参与型支持型支持型 成就导向型成就导向型 环境因素：环境因素：任务结构任务结构 工作群体工作群体正式权力系统正式权力系统 员工个人特点：员工个人特点：控制控制 经验经验 知觉能力知觉能力 过程：过程：下属获得属获得领悟，并领悟，并得到激励得到激励 效效 果：果：绩效绩效 满意度满意度下级的特点和任务的性质这两个变量决定着领导的方式。下级的特点和任务的性质这两个变量决定着领导的方式。下级接受领导方式的程度，取决于这种领导方式能否满足他下级接受领导方式的程度，取决于这种领导方式能否满足他们的需要。们的需要。这个理论的核心是：这个理论的核心是：领导者影响着介乎于行为与目标之间领导者影响着介乎于行为与目标之间的途经。的途经。领导者通过规定职位与任务角色清除实现业绩的障领导者通过规定职位与任务角色清除实现业绩的障碍，在设置目标方面谋求群体成员的支援，促进群体的内聚碍，在设置目标方面谋求群体成员的支援，促进群体的内聚力和协作力，增加满足实现个人业绩的机会，减轻压力和外力和协作力，增加满足实现个人业绩的机会，减轻压力和外界的控制，使期望目标明确化，以及采取另外一些满足人们界的控制，使期望目标明确化，以及采取另外一些满足人们期望的措施。期望的措施。第四节第四节 领导艺术领导艺术 一、协调艺术一、协调艺术 协调艺术协调艺术是指在矛盾冲突中，坚持原则性与灵是指在矛盾冲突中，坚持原则性与灵活性的统一处理、协调矛盾的方法与技巧。活性的统一处理、协调矛盾的方法与技巧。在日常的领导工作中，协调是十分重要的，有在日常的领导工作中，协调是十分重要的，有一位名人说过，领导工作有一位名人说过，领导工作有60%是用在各方面的协调是用在各方面的协调上。协调是讲方法的，也就是要有协调的艺术。上。协调是讲方法的，也就是要有协调的艺术。1 1、上行协调艺术、上行协调艺术 l尊重而不恭维尊重而不恭维 尊重领导、支持工作和维护威信，不阿谀奉承尊重领导、支持工作和维护威信，不阿谀奉承l服从而不盲从服从而不盲从 意见不同时，下级也应服从上级，但在具体操作过意见不同时，下级也应服从上级，但在具体操作过程中应采取适当方式向领导者阐明问题的严重性或在实程中应采取适当方式向领导者阐明问题的严重性或在实际行动上有所保留、修正和变通际行动上有所保留、修正和变通 l亲近而不庸俗亲近而不庸俗 上下级之间既保持经常接触，又要保持一定距离。上下级之间既保持经常接触，又要保持一定距离。l要尽职尽责尽力而不越位要尽职尽责尽力而不越位 （1 1）决策越位。不该自己决定的事情拍板决定；）决策越位。不该自己决定的事情拍板决定；（2 2）表态越位。表了不该表的态；）表态越位。表了不该表的态；（3 3）工作越位。做了不该自己做的事；）工作越位。做了不该自己做的事；（4 4）场合越位。不按场合要求摆正自己的位置。）场合越位。不按场合要求摆正自己的位置。l创造性地执行上级领导者的指示创造性地执行上级领导者的指示 由于领导所制定的工作方针、计划、要求一般都是比由于领导所制定的工作方针、计划、要求一般都是比较笼统的，因此下级必须在领会这些方针、计划的基础上，较笼统的，因此下级必须在领会这些方针、计划的基础上，结合本单位的实际情况创造性地开展工作，这也是下级工结合本单位的实际情况创造性地开展工作，这也是下级工作水平、能力的主要体现。作水平、能力的主要体现。l善于将自己的意见变成领导者的意见善于将自己的意见变成领导者的意见 （1 1）要掌握不同领导听取意见的特点，采取相应方法反映意）要掌握不同领导听取意见的特点，采取相应方法反映意见；见；（2 2）要使自己意见有科学性、可行性，容易被领导采纳；）要使自己意见有科学性、可行性，容易被领导采纳；（3 3）要选择适当的时间、地点和场合提出意见；）要选择适当的时间、地点和场合提出意见；（4 4）建议中要有几种方案，留给领导者选择余地；）建议中要有几种方案，留给领导者选择余地；（5 5）点出问题的成败利害，使领导者有紧迫感。）点出问题的成败利害，使领导者有紧迫感。2 2、平行关系协调、平行关系协调 l互相尊重，平等相待互相尊重，平等相待l相互信任，坦诚相待相互信任，坦诚相待l为人正直，光明正大为人正直，光明正大l相互学习，彼此宽容相互学习，彼此宽容3 3、对下协调艺术、对下协调艺术 l要遵循公正、平等、民主、信任的原则。对要遵循公正、平等、民主、信任的原则。对“亲者亲者”应保持一定距离。应保持一定距离。（1 1）有利于团结大多数；）有利于团结大多数；（2 2）有利于客观地观察问题，冷静处理内部关系；）有利于客观地观察问题，冷静处理内部关系；（3 3）避免因容易迁就）避免因容易迁就“亲者亲者”而陷入泥潭；而陷入泥潭；（4 4）有利于与下属保持深沉、持久、真挚的关系。）有利于与下属保持深沉、持久、真挚的关系。成功的领导者都是以一种超然的、不受感情影响的方成功的领导者都是以一种超然的、不受感情影响的方式来看待同下属的关系。领导者要与下属赤诚相见，对下式来看待同下属的关系。领导者要与下属赤诚相见，对下属不分亲疏，爱护团结，一视同仁。属不分亲疏，爱护团结，一视同仁。l对对“疏者疏者”当正确对待当正确对待 “疏者疏者”是指反对自己或有不同意见者。领导应该看到是指反对自己或有不同意见者。领导应该看到“疏者疏者”往往是自己避免犯错和使自己工作取得成功的重往往是自己避免犯错和使自己工作取得成功的重要因素，因此要客观、公正对待要因素，因此要客观、公正对待“疏者疏者”，应有将，应有将“疏者疏者”当作治疗自己各种弱点、缺点的良药的气魄。当作治疗自己各种弱点、缺点的良药的气魄。l对下级须尊重对下级须尊重主要体现在要尊重下属的人格尊严，尊重下级的进取精神，主要体现在要尊重下属的人格尊严，尊重下级的进取精神，维护下级的积极性、创造性和关心信任下属。维护下级的积极性、创造性和关心信任下属。l对纠纷要公平、公正处理，即对纠纷要公平、公正处理，即“一碗水端平一碗水端平”n 协调成功的要素协调成功的要素 l要有威信要有威信 协调工作的前提协调工作的前提l要有能力要有能力 协调工作的关键协调工作的关键l要有方法要有方法 协调工作的保证协调工作的保证二、授权的艺术二、授权的艺术 一一个个成成功功的的领领导导者者，并并不不需需要要事事事事亲亲为为，而而是是通通过过适适当当的的授授权权，让让下下级级充充分分发发挥挥积积极极性性和和创创造造力力，从从而而实实现现自自己的目标。己的目标。1 1、授权的定义、授权的定义n授授权权是是指指领领导导者者将将自自己己一一定定的的职职权权授授予予下下属属去去行行使使，使使下下属属在在其其所所承承担担的的职职责责范范围围内内有有权权处处理理问问题题，作作出出决决定定，为为领导者承担相应的责任。领导者承担相应的责任。n通通过过授授权权进进行行领领导导称称之之为为“委委托托式式领领导导”。授授权权是是员员工工参参与管理的最高形式，是员工实现自我管理的有效途径。与管理的最高形式，是员工实现自我管理的有效途径。2 2、授权的原因、授权的原因 l间接性原因。间接性原因。由于领导行为与领导目标的间接性，领导只由于领导行为与领导目标的间接性，领导只有授权下属，才能调动下属的积极性，有效地完成组织目标。有授权下属，才能调动下属的积极性，有效地完成组织目标。l专业性原因。专业性原因。由于组织活动的多样性和专业化的特点，领由于组织活动的多样性和专业化的特点，领导不可能事事精通，因此只有授权予具有管理能力的专才，导不可能事事精通，因此只有授权予具有管理能力的专才，才能完成组织目标。才能完成组织目标。l复合性原因。复合性原因。由于现代领导是下属与领导者融为一体的参由于现代领导是下属与领导者融为一体的参与型活动，领导者、执行者区分不明显，因此必须通过授权，与型活动，领导者、执行者区分不明显，因此必须通过授权，才能更好地完成组织目标。才能更好地完成组织目标。3 3、授权的类型、授权的类型 l刚性授权：刚性授权：对所授权力、责任、完成任务的要则、时间均对所授权力、责任、完成任务的要则、时间均有明确规定与交代。被授权人必须严格遵守，不许有任何逾有明确规定与交代。被授权人必须严格遵守，不许有任何逾越。刚性授权适用于重大事项。越。刚性授权适用于重大事项。l柔性授权：柔性授权：只须出一个大纲或轮廓，让被授权人有较大的只须出一个大纲或轮廓，让被授权人有较大的自由做随机应变的处理。柔性授权适用于领导不甚清楚、复自由做随机应变的处理。柔性授权适用于领导不甚清楚、复杂多变事情，而且被授权人又精明强干。杂多变事情，而且被授权人又精明强干。l惰性授权：惰性授权：领导者将自己不愿也不必处理的繁杂事或领导领导者将自己不愿也不必处理的繁杂事或领导者本人也不知如何处理的事务，交由下属处理。者本人也不知如何处理的事务，交由下属处理。l模糊授权：模糊授权：与柔性授权相似，只是权力限度和权力容量比与柔性授权相似，只是权力限度和权力容量比较模糊。较模糊。4 4、授权的原则、授权的原则l 因事择人，视能授权因事择人，视能授权l 明确权责，适度授权明确权责，适度授权l 授权留责，监督控制授权留责，监督控制5 5、授权应注意的问题、授权应注意的问题 n谨谨防防“反反授授权权”：就就是是下下级级把把自自己己所所承承担担的的责责权权反反授授给给上级，即矛盾上交。上级，即矛盾上交。n防防止止“弃弃权权”：就就是是领领导导者者所所拥拥有有的的决决策策权权、奖奖惩惩权权、监督权，在任何时候都不能放弃。监督权，在任何时候都不能放弃。n防止防止“越权越权”：就是大权旁落，下属行使上司职权。就是大权旁落，下属行使上司职权。（1）先斩后奏。做了事才向领导汇报；）先斩后奏。做了事才向领导汇报；（2）片面汇报，设好圈子让上级钻，出问题责任往上推；）片面汇报，设好圈子让上级钻，出问题责任往上推；（3）斩而不奏，封锁消息，自己说了算；）斩而不奏，封锁消息，自己说了算；（4）多头或越级请示。）多头或越级请示。三、用人的艺术三、用人的艺术 用人以诚信与道德为本用人以诚信与道德为本n 德才兼备，提拔重用；德才兼备，提拔重用；n 有德无才，培养使用；有德无才，培养使用；n 有才无德，限制使用；有才无德，限制使用；n 无德无才，坚决不用。无德无才，坚决不用。1、组织用人的原则、组织用人的原则2、组织用人的法则、组织用人的法则（1 1）用人所长）用人所长（2 2）尊重员工的工作兴趣与选择）尊重员工的工作兴趣与选择（3 3）尊重人才成长的规律）尊重人才成长的规律（4 4）创造员工成才的机会）创造员工成才的机会（5 5）让员工满意才会有顾客满意）让员工满意才会有顾客满意（6 6）平等公正对待员工）平等公正对待员工（7 7）视员工为合作伙伴）视员工为合作伙伴（8 8）人性化管理）人性化管理（9 9）创造快乐的工作环境）创造快乐的工作环境（1010）保持与员工的适度距离）保持与员工的适度距离（1111）及时清理）及时清理“烂苹果烂苹果”3、用人的误区、用人的误区（1 1）用人唯亲，而非用人唯贤）用人唯亲，而非用人唯贤（2 2）用人唯学历而非能力）用人唯学历而非能力（3 3）劣才驱逐良才）劣才驱逐良才（4 4）用人凭印象和关系）用人凭印象和关系（5 5）授之以责，而不授之以权）授之以责，而不授之以权张经理的领导困境张经理的领导困境 张枫今年张枫今年3131岁，岁，7 7年前大学毕业后在一家银行工作，由年前大学毕业后在一家银行工作，由于成绩出色，去年被提升成为部门主管。该部门成员以往于成绩出色，去年被提升成为部门主管。该部门成员以往和张的关系都还不错，成为部门经理后，张经理反复思考和张的关系都还不错，成为部门经理后，张经理反复思考着如何带领部下大干一番。着如何带领部下大干一番。张枫觉得要树立权威，首先要纠正迟到早退的坏风气。张枫觉得要树立权威，首先要纠正迟到早退的坏风气。前任女经理的放任养成了松散作风。上任后，张经理每天前任女经理的放任养成了松散作风。上任后，张经理每天上下班时间都要检查，一旦发现迟到早退现象，就进行上下班时间都要检查，一旦发现迟到早退现象，就进行“教育教育”，甚至还报请人事科扣了两个人的满勤奖。两个月，甚至还报请人事科扣了两个人的满勤奖。两个月下来，纪律是好了，可是部下私下里都非常生下来，纪律是好了，可是部下私下里都非常生气，说他气，说他当了官就一点人情味都没有了。当了官就一点人情味都没有了。案例案例 张经理是一个完美主义者，他总想把事情都做到最好，张经理是一个完美主义者，他总想把事情都做到最好，对下属的严格有时显得不近人情。她在布置下属任务时，对下属的严格有时显得不近人情。她在布置下属任务时，总是觉得不放心，即使是很简单的事情，他都要向下属反总是觉得不放心，即使是很简单的事情，他都要向下属反复交代怎样才能把事情做好，要注意哪些问题，等等，有复交代怎样才能把事情做好，要注意哪些问题，等等，有事中途还忍不住插手。事中途还忍不住插手。下属们经常对此表现得不耐烦，时间长了竟然和自下属们经常对此表现得不耐烦，时间长了竟然和自己公然辩驳，甚至故意把事情搞砸来报复。己公然辩驳，甚至故意把事情搞砸来报复。小赵是去年刚进来的大学生，是张经理手把手带出来小赵是去年刚进来的大学生，是张经理手把手带出来的。他过去有事情主动请示汇报，对张经理的建议言听计的。他过去有事情主动请示汇报，对张经理的建议言听计从。由于工作积极、勤奋好学，很快就成为独当一面的干从。由于工作积极、勤奋好学，很快就成为独当一面的干将。但是，最近他也变得不将。但是，最近他也变得不“听话听话”了，不仅请示汇报少了，不仅请示汇报少了，还经常抱怨张经理对自己管得太死，弄得同事们瞧了，还经常抱怨张经理对自己管得太死，弄得同事们瞧 不起自己。他后来还找张经理理论：不起自己。他后来还找张经理理论：“你尽管放心，我自你尽管放心，我自己能够做好本职工作，别总是在同事面前对我指手画脚的己能够做好本职工作，别总是在同事面前对我指手画脚的好吗？好吗？”小赵多次理论魏国，最终和张经理闹翻脸，工作小赵多次理论魏国，最终和张经理闹翻脸，工作态度变得很消极。刚才，张经理接到人力资源部电话，告态度变得很消极。刚才，张经理接到人力资源部电话，告知小赵交了辞职报告。张经理只觉得心头一颤，真不明白知小赵交了辞职报告。张经理只觉得心头一颤，真不明白自己究竟该如何做自己究竟该如何做思考讨论：思考讨论：1 1、张经理为什么没有能够树立权威？你认为他应该怎、张经理为什么没有能够树立权威？你认为他应该怎样树立权威？样树立权威？2 2、张经理的领导工作为什么失败？请结合相关领导理、张经理的领导工作为什么失败？请结合相关领导理论进行分析，并给出建议。论进行分析，并给出建议。