项目进度管理与Project的使用教材

项目目进度管理与度管理与ProjectProject的使的使用用 项目进度管理是项目管理重要的环节，项目经理的一个重要任度就是制定项目进度计划，它贯穿了项目管理的全部过程。如何做好项目管理，特别采用软件做好管理，是项目经理的基本功。第一部分：主要讲述项目进度管理的基本理论知识；第二部分：介绍Project中的主要概念；第三部分：介绍Project的操作与应用。第一部分第一部分项目目进度管理度管理 项目管理包含9大领域：范围、时间、成本、资源、质量、风险、人力资源、沟通、采购和综合管理项目目进度管理度管理内容内容项目进度管理概念项目进度管理概念活动定义活动定义活动排序活动排序活动估计活动估计制订进度计划制订进度计划5项目管理-时间管理项目目进度管理概念度管理概念项目目进度管理就是度管理就是项目的目的进间管理管理时间的特殊性的特殊性不可再生最容易衡量的一个指标质量时间时间成本6项目管理-时间管理项目目时间管理概念管理概念项目的临时性特点项目经理或项目组对时间的重视程度时间往往意味着市场机会大鱼吃小鱼快鱼吃慢鱼谁为项目的质量负责？铁打的兵营流水的兵质量往往是自上而下的活动7项目管理-时间管理项目目时间管理概念管理概念时间管理的层次项目级的时间管理具体活动的完成情况部门级的时间管理阶段点（或里程碑）的完成情况公司级的时间管理阶段点或整体完成情况8项目管理-时间管理项目目时间管理概念管理概念时间管理的特殊性宁可信其无，不可信其有工作完成情况的百分比表示方法时间衡量的详细程度应充分结合管理的有效性9项目管理-时间管理项目目时间管理概念管理概念时间管理方法的变迁泰勒的科学管理概念动作研究福特公司的生产线概念卓别林关于生产线的讽刺剧美国军方所提出的CPM与PERT方法Watts Humphrey所提倡的个人时间管理PSP（Personal Software Process）准备好秒表！好像又回到了泰勒的科学管理时代10项目管理-时间管理活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算开发进度计划进度控制范围定义创建WBS组织过程财富绩效报告挑选卖家人员获取成本估计风险管理项目结束整体变更控制开发项目管理计划11项目管理-时间管理活活动定定义输入1.WBS2.SOW3.组织过程财富4.项目管理计划工具与技术1.工作分解2.模版3.粒度4.专家判断输出1.活动列表2.更新的WBS3.历程碑列表12项目管理-时间管理活活动定定义WBS的作用Work Breakdown StructureWBS是一种将复杂任务分解为简单任务的方法将项目分解为可管理的活动作为软件项目计划和跟踪的基础13项目管理-时间管理活活动定定义工作产品结构描述整个软件组成结构需求规格子系统1功能1.1功能1.2子系统2设计规格子系统1子系统2模块2.1模块2.214项目管理-时间管理活活动定定义活动结构为了完成WBS中定义的工作产品所必需执行的活动活动与工作产品的对应关系根据经验来确定例如软件生命周期模型15项目管理-时间管理活活动定定义16项目管理-时间管理活活动定定义SOWStatement Of WorkSOW往往作为项目合同的主要附件为制订详细计划提供依据SOW的主要目的是界定工作范围时间费用质量17项目管理-时间管理活活动定定义SOW的主要内容工作范围包含的工作任务不包含的工作任务Golden Plating交付物描述进度安排资源需求验收标准与流程18项目管理-时间管理活活动定定义活动列表活动列表的定义通常与工作范围分解相结合活动定义的依据是分解后的交付物工作范围分解与活动定义往往同时进行19项目管理-时间管理活活动定定义活动与事件的区别活动消耗时间，而事件往往是一个时间点例如项目的里程碑（可能也需要几个小时的时间）事件往往用于标识活动的状态活动必须可测量判断活动的状态工作分解有利于测量活动的状态20项目管理-时间管理活活动定定义经验与实际相结合软件生命周期的例子抽象的活动具体化如何得到实际项目的活动列表制订活动列表的目的是为了方便管理管理与实际的工作相结合定义活动列表的误区普遍适用的观念工作为管理服务21项目管理-时间管理活活动定定义活动定义练习请列出你所在的项目中的十项公共活动为每项活动描述一个事件，事件表示这一活动已经完成例如：系统的安装连调活动，其完成的标志是客户与项目组共同签署的安装连调测试报告22项目管理-时间管理活活动排序排序输入1.活动列表2.活动列表属性3.项目范围说明4.里程碑工具与技术1.前导图法（PDM）2.箭头图法（ADM）3.网络计划模版4.依赖关系输出1.项目网络图2.更新的活动列表3.项目管理计划和范围说明的更新23项目管理-时间管理活活动排序排序硬性依赖关系工作中固有的依赖关系项目采购活动作为系统安装的前提活动软件需求分析必须在对应的软件设计之前完成硬性依赖关系又称为硬性逻辑关系活动的排序首先要满足活动之间的硬性逻辑关系24项目管理-时间管理活活动排序排序软性依赖关系根据项目组的经验或偏好定义的依赖关系项目的监控往往在项目采购开始后进行软件系统测试用例的编写往往在编码开始时进行软性依赖关系又称为软性逻辑关系或优先逻辑关系根据最佳实践（Best Practice）来确定活动之间的软性逻辑关系25项目管理-时间管理活活动排序排序外部依赖关系通常为项目组与项目组外之间的活动关系项目组与客户方之间的关系项目组与独立的测试组之间的关系CMM体系中关于组间协调的最佳实践26项目管理-时间管理活活动排序排序依赖性关系的四种类型FS Finish to Start需求分析-总体设计SF Start to Finish系统上线-项目结项FF Finish to Finish单元测试-集成测试用例SS Start to start编写系统侧使用例-总体设计27项目管理-时间管理活活动排序排序项目网络图前导图法（或单代号网络法）箭头图法（或双代号网络法）关键路径法（CPM）网络图以图形方式直观地描述项目中活动的依赖关系，便于对项目中的活动进行有效地管理28项目管理-时间管理活活动排序排序前导图法（PDM）Precedence Diagramming Method又称为单代号网络法（Activity On Node）一般用于描述FS依赖关系类型的活动29项目管理-时间管理活活动排序排序30项目管理-时间管理活活动排序排序箭头图法（或双代号网络法）使用箭头来表示任务，箭头连接圆圈。圆圈用于表示任务开始和任务结束任务所需的时间标于箭头上方，任务编号列于箭头下方31项目管理-时间管理活活动排序排序箭头图法134625A25DCB131810E12HF F15157G32项目管理-时间管理活活动排序排序关键路径法Critical Path Methodology无论是PDM或ADM都需要使用关键路径法来判断完成项目所需的最短时间以及确定各项活动的浮动时间33项目管理-时间管理活活动资源估源估计输入1.活动列表2.列表属性3.组织政策4.资源可用性工具与技术1.专家判断2.可选方案3.已发布的估计数据4.估计软件程序5.活动的自下而上估计输出1.活动资源需求2.资源需求支持细节3.更新的活动列表34项目管理-时间管理活活动估估计输入1.活动列表2.列表属性3.范围说明4.成本估计5.活动资源估计6.资源可用性7.组织过程财富8.已经记录的风险工具与技术1.量化估计方法2.类比估计法3.专家估计法4.三点估计方法5.保留时间6.最大活动历时输出1.活动时间估算2.估计基础3.更新的活动列表35项目管理-时间管理活活动估估计估计目的与估计对象估计目的根据工作规模来预计完成项目所需要的资源根据现有的资源估计完成的工作规模“两头凑”的方式估计对象时间、人员、成本、其他36项目管理-时间管理活活动估估计估计方法1.量化估计方法FPA、COCOMOII模型等2.类比法基于历史经验或行业数据头脑风暴法3.专家估计法基于WBS的子活动估计方式基于宽带DELPHI方法37项目管理-时间管理活活动估估计FPA估计法 软件需求规格确定数据功能及其复杂性确定事务功能及其复杂性内部逻辑文件（ILF）外部接口文件（EIF）外部输入（EI）外部输出（EO）外部查询（EQ）计算初始功能点确定14个系统特征值计算调整值系数计算功能点（FPC）38项目管理-时间管理活活动估估计FPA方法步骤一：识别数据功能并确定其复杂度内部逻辑文件（ILF）外部接口文件(EIF)39项目管理-时间管理活活动估估计FPA方法确定ILF与EIF的复杂度确定ILF与EIF的复杂度要确定两个系数数据元素类型（DET）记录元素类型（RET）根据下表判断DET与RET的复杂度1-19 DET20-50DET50DET1RET简单简单平均2-5RET简单平均复杂5RET平均复杂复杂40项目管理-时间管理活活动估估计FPA方法步骤二：识别事务功能并确定其复杂度外部输入（EI）外部输出（EO）外部查询（EQ）41项目管理-时间管理活活动估估计FPA方法确定EI的复杂度1-4 DET5-15DET15DET0-1FTR简单简单平均2-FTR简单平均复杂2FTR平均复杂复杂42项目管理-时间管理活活动估估计FPA方法确定EO的复杂度1-5 DET6-19DET19DET0-1FTR简单简单平均2-3FTR简单平均复杂3FTR平均复杂复杂43项目管理-时间管理活活动估估计FPA方法确定EQ的复杂度1-5 DET6-19DET19DET0-1FTR简单简单平均2-3FTR简单平均复杂3FTR平均复杂复杂44项目管理-时间管理活活动估估计FPA方法步骤三：计算初始功能点初始功能点的取决于功能类型及其对应的复杂度45项目管理-时间管理活活动估估计FPA方法步骤四：确定系统的14个特征值FPA方法认为有14个因素影响FP的个数这14个特征值根据SRS的内容来判断非功能需求设计约束根据每个特征值的特点，决定它的取值，取值范围介于0到5之间46项目管理-时间管理活活动估估计47项目管理-时间管理活活动估估计FPA方法步骤五：计算调整系数VAF=(TDI*0.01)+0.65TDI(TOTAL DEGREE OF INFLUENCE)0.65VAF1.35步骤六：计算功能点FPC=UFP*VAF48项目管理-时间管理活活动估估计FPA与COCOMOII49项目管理-时间管理活活动估估计COCOMOII瑞利曲线Peter Norden认为项目是由未解决问题的集合，随着项目的进展，这些问题得到解决。有如下的假设：1.项目中的问题是有限的2.项目组成员的多少应与项目组当前面临的问题成正比例3.问题的出现是随机的、独立的瑞利公式：m(t)=2*K*a*t*exp(-a*t2)50项目管理-时间管理活活动估估计COCOMOII51项目管理-时间管理活活动估估计COCOMOII公式一工作量（人月）初始=A*(规模)B公式二：工作量（人月）调整=工作量（人月）初始*(工作量系数)公式三：开发时间正常=K*(工作量调整)（0.28+0.2*(B-0.91)）52项目管理-时间管理活活动估估计COCOMOII进度约束进度约束=期望的时间/开发时间正常进度约束对工作量的影响如果进度约束为75%，那么工作量调整乘1.43如果进度约束为85%，那么工作量调整乘1.14如果进度约束为100%，那么工作量调整乘153项目管理-时间管理活活动估估计类比估计方法行业数据或历史数据生产率（例如代码行/人天）头脑风暴法又称脑力震荡活动，主要的目的是激发大家的思维54项目管理-时间管理活活动估估计头脑风暴法头脑风暴法实践领导同与会者人人平等明确会议的目的每人依次发表一条意见、一个观点可以相互补充，但不能评论、更不能驳斥别人的观点当面把每个成员的观点毫无遗漏地记录下来会议持续到无人发表意见为止将每个人的观点重复一编对各种见解评价、论证55项目管理-时间管理活活动估估计宽带DELPHI方法 组建评估组 系统介绍 系统分解与假设 设定偏差值 个人估计 估计结果汇总估计结果是否在偏差范围内估计差异讨论NO估计结果YES56项目管理-时间管理活活动估估计宽带DELPHI方法请采用宽带DELPHI方法估计神州四号宇宙飞船的发射费用（以人民币计）57项目管理-时间管理活活动估估计估计结果的使用与客户签订合同时提供依据合同金额、项目完成时间等项目合同、工作说明书等项目立项时提供依据人员需求、时间需求、资源需求等工作说明书、项目预算表、项目计划等项目执行时提供依据人员需求、时间需求、资源需求等更新工作说明书、更新项目预算表、更新项目计划等58项目管理-时间管理活活动估估计估计中注意的问题观念的转变对估计的重要性认识不足项目估计所采用的方法、花费的时间与其重要性不成比例习惯于接受现状评价项目缺乏标准（没有认真估计的项目计划不足为凭）缺乏成本意识项目组的资源总是不够，应该需要多少资源？讨价还价缺乏客观的标准59项目管理-时间管理活活动估估计整体估计与局部估计的关系项目所需的时间由多种因素共同确定市场压力、客户要求、政治目的等工作规模、技术难度、人员能力、人员的稳定性等所以项目所需的时间往往是多方面约束的折衷假如哪方面的估计数据不准确，就会造成“瘸腿”现象，影响客户和开发方的利益60项目管理-时间管理制制订进度度计划划输入1.项目网络图2.活动时间估算3.资源需求4.资源日历5.登记的风险6.活动属性工具与技术1.进度压缩2.关键路径法3.如果-怎样分析4.资源平衡5.关键链6.项目管理软件7.编码结构8.工作日历输出1.项目进度计划2.更新的资源需求61项目管理-时间管理制制订进度度计划划工期分析方法CPM(Critical Path Method)存在很强的依赖关系（主要是FS依赖关系）PERT（Program Evaluation and Review Technique）使用概率分布原理确定活动的时间GERT（Graphic Evaluation and Review Technique）允许活动有回路或条件分支62项目管理-时间管理制制订进度度计划划CPM(Critical Path Method)美国国防部于二十世纪五十年代末期提出的方法，主要适用于大型工程项目项目关注于费用控制项目中的活动存在很强的依赖关系63项目管理-时间管理制制订进度度计划划CPM64项目管理-时间管理制制订进度度计划划CPM（箭头表示法）134625A25DCB131810E12HF F15157G565项目管理-时间管理制制订进度度计划划CPM(箭头表示法的虚拟节点)在任务E“编写系统测使用例”之前添加一个新任务I“学习测使用例设计方法”（I应尽早开始，并且没有前置任务）134625A25DCB131810E12HF F15157G23 3I I66项目管理-时间管理制制订进度度计划划CPM（前导图法）克服箭头法中需要引入“虚拟活动”的不足）StartA25G5B18C13D10F15E12FinishH7I367项目管理-时间管理制制订进度度计划划CPM（计算活动的浮动时间）68项目管理-时间管理制制订进度度计划划CPM（计算关键路径）关键路径决定了项目所需要的最短总体时间位于关键路径上的活动浮动时间为0浮动时间为0的所有活动组成了项目的关键路径上例中的关键路径活动为A-B-C-D-G-H上例中的关键路径时间为7869项目管理-时间管理制制订进度度计划划PERT(Program Evaluation&Review Technique)美国国防部于二十世纪五十年代末期提出的方法，主要适用于R&D等不确定性较高的项目技术更新频繁、进度风险较高的项目70项目管理-时间管理制制订进度度计划划PERTPERT主要应用于对单个活动的时间进行估计PERT对于每一种活动都采用三种估算值乐观时间、悲观时间和最可能的时间每种活动的时间则取决于加权值71项目管理-时间管理制制订进度度计划划PERTPERT加权值=72项目管理-时间管理制制订进度度计划划PERTPERT加权值与CPM单一活动值的关系73项目管理-时间管理制制订进度度计划划GERT采用类似流程图的方式来描述项目中的分支活动或回路活动系统分析软件定制用户培训系统上线用户培训系统开发购买软件调整预算是否可行是否在预算内否是否是74项目管理-时间管理制制订进度度计划划请作出下列活动的网络图并判断关键路径（30分钟）75项目管理-时间管理制制订进度度计划划练习答案76项目管理-时间管理制制订进度度计划划工期压缩在不调整工作范围的前提下压缩进度工期压缩往往意味着费用的增加与质量的降低当压缩工期时，进度往往是考虑的首要因素。但项目完成以后，质量则必然上升为主要的因素回忆COCOMOII模型公式三的补充解释77项目管理-时间管理制制订进度度计划划工期压缩赶工（Crashing）分析如何以最低成本最大限度地压缩项目的总工期赶工意味着用成本来争取时间，此时优先考虑的是缩短那些位于项目关键路径中的活动的持续时间78项目管理-时间管理制制订进度度计划划工期压缩并行（Fast Tracking）将通常情况下按顺序进行的活动以重叠的方式进行，这样可以压缩项目的工期。并行往往会造成大量的返工，因而会“欲速则不达”，反倒更进一步延长工期对工期压缩后则要重新判断项目的关键路径79项目管理-时间管理制制订进度度计划划工期压缩时间-费用的网络优化工程项目计划一般不可能在最初就得到最经济合理的指标，需要不断地优化项目计划。时间-费用优化综合考虑工期和费用两者之间的关系，寻求以最低的工程总费用获得最佳工期的方法80项目管理-时间管理制制订进度度计划划工期压缩时间-费用的网络优化假设活动的完成时间和活动的相应费用间存在一定的关系。费用可分为直接费用与间接费用。赶工或加快进度往往会引起直接费用的增加，但间接费用的开支则会降低时间-费用优化的标准是当直接费用的增加大于间接费用的增加时，优化结束（假定时间第二位，费用第一位）81项目管理-时间管理制制订进度度计划划工期压缩时间-费用的网络优化步骤1.确定各项活动的赶工费用变化率，即活动加快时单位时间所增加的费用2.计算正常条件下网络的时间参数关键路径、总工期、正常直接费用、正常间接费用和正常总费用3.压缩关键路径上赶工费用变化率最小的活动时间，以达到减少工程总费用的目的82项目管理-时间管理制制订进度度计划划工期压缩某项工程的网络图如下所示，工程间接费用为1000元/周83项目管理-时间管理制制订进度度计划划工期压缩时间-费用的网络优化示例正常条件下时间参数的计算1327546051319262260226242671324556667984项目管理-时间管理制制订进度度计划划85项目管理-时间管理进度控制度控制输入1.项目进度2.绩效报告3.已批准的变更请求4.进度管理计划工具与技术1.进度压缩2.关键路径法3.如果-怎样分析4.资源平衡5.关键链6.项目管理软件7.编码结构8.工作日历输出1.项目进度计划2.更新的资源需求86项目管理-时间管理第二部分第二部分Project概念概念 介绍Project使用中常见的概念项目目进度管理度管理内容内容Project系列产品系列产品词汇词汇任务任务资源资源跟踪跟踪报表报表88项目管理-时间管理ProjectProject系列系列产品品Microsoft Office Project Standard 2007Microsoft Office Project Professional 2007Microsoft Office Project Server 2007Microsoft Office Project Web Access 2007Microsoft Office Project Portfolio 2007用于项目管理的基于windows的桌面应用程序。不能与project server交互包括标准版的完整特性集，和使用Project server时需要的项目团队计划和通信功能结合专业版使用事支持企业级的项目合作、时间表报表和状态报表使用project server时基于浏览器IE的界面组合管理解决方案词汇项目 为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。它具有明确的目标（产品或服务）、独特的性质（唯一性）、资源成本的约束性、项目实施的一次性、项目的不确定性、成果的不可挽回性工时 工期*单位工期 指定完成所选任务所需的时间词汇关键路径 对项目完成日期有影响的一系列任务。关键路径中的任务称作关键任务，它们的延迟一定会影响到项目的完成日期。里程碑 项目内部完成的重要事件。不包含任何工作，任务工期为0的任务。项目干系人 包括项目当事人和其利益受该项目影响的个人和组织以及其他。词汇状态日期指用来报告项目的时间、成本或业绩条件的设定日期（默认为当前日期）盈余分析对到状态日期或当前日期为之已完成工作量的成本的度量期限 可允许的任务最晚的完成日期，但期限日期本身并不限制任务任任务定义项目 1、输入项目的估计开始日期。2、是否使用Project Server 和Project Web Access项目工作时间1、定义项目的常规工作时间任任务2、定义工作周（调整时间）3、设置假日和倒休4、定义时间单位5、定义附加日历任任务输入任务名称工期缩写m、h、d、w、mo分别代表分钟、小时、天、周和月估计工期涌？表示任任务例如完成-开始关系，则在前置任务完成后，后续任务才能开始任任务期限和限制设置期限可在不限制日程排定的条件下表示出到期日期。如果任务必须在指定日期开始或完成，则可对其加以限制。资源源资源包括完成项目中任务所需的人员和设备。Project使用工时、材料、成本三种类型的资源资源源指定资源视图-资源工作表资源类型选择工时、成本或材料 资源源材料资源是一个项目中用于完成任务的供应品、存货或其他消耗性产品。材料资源的例子有混凝土、钢材、管道、木材和玻璃。成本资源是项目的财务债务。成本资源的示例包括差旅费、资产成本或其他固定任务成本资源源资源源向任务分配人员和设备分配工时资源给任务可使您跟踪资源工作的进度。输入资源费率，project会计算资源和任务成本。必须将资源分配给任务后，才能跟踪资源的进度或成本。跟踪跟踪跟踪的详细程度:记录按日程进行的项目工作记录每个任务的完成比例记录每个任务或分配的实际开始时间、实际完成时间、实际工时、实际工期和剩余跟踪跟踪工期跟踪某时间短分配级别的工作。保存比较基准计划 基准是项目计划中重要值的集合，如计划的开始时间、完成时间，任务、资源和分配的成本。准备跟踪项目进度跟踪跟踪通过输入工时、完成百分比、实际完成工时和剩余工时、每个时间短完成的工时3种方法进行跟踪跟踪跟踪输入任务完成比例单击工具-跟踪-更新任务跟踪跟踪输入任务的实际值 开始日期、完成日期、工期等查看项目进度报表表Project提供许多专业报表，完成任务、资源、成本等分析报表，可直接呈送领导。六大类报表：总览、当前活动、成本、工作分配、工作量、自定义。系统提供22类报表。报表表选择视图或报表 显示可示可视报表表报表表报表表根据比较基准工时比较基准红色表示关键任务报表表注意注意在任务信息对话框中输入任务开始日期或完成日期，会应用半灵活限制。如“不得早于开始”或“不得早于完成”任务标识号并不一定代表任务执行的顺序第三部分第三部分Project操作操作实务 介绍Project的具体使用Project操作操作实务Project的常用视图的应用的常用视图的应用Project创建新项目计划创建新项目计划Project任务分级及任务链接任务分级及任务链接Project将资源分配给任务将资源分配给任务个性化项目计划个性化项目计划生成各种报表生成各种报表Project与与Excel的导入与导出的导入与导出一、常用一、常用视图的的应用用1、新建文件2、项目模板3、项目向导4、甘特图5、任务工作表6、资源工作表双双击Project2007Project2007程序程序图标,开始界面（开始界面（图1.1)1.1)新建文件的界面：新建文件的界面：1）在“文件”菜单中单击“新建”（图1.2)，此时会显示“新建项目”窗格(图1.3)。2）在“新建项目”窗格中，在“模板”下单击“计算机上的模板算机上的模板”，显示“模板”对话框。3）单击“项目模板目模板”标签，屏幕如图1.4所示。4）单击“开办新业务”(可能需要向下滚动项目模板列表才能看到)，然后单击“确定”。屏幕如图1.5所示5）或者单击“常用常用”标签，屏幕如图1.6所示。6)单击公司保存的模板，屏幕如图1.7所示。7）或者单击“常用”标签中“空白”模板，如图1.1所示(开始界面）新建文件新建文件（新建文件（新建文件（新建文件（图图1.2)1.2)1.2)1.2)新建文件图1.31.3计算机上模板图1.41.4开开办新新业务模板（模板（图1.5)1.5)图1.61.6公司保存的模板图1.71.7项目向目向导的界面的界面Project项目向目向导的界面的界面-可以利用它创建精细的项目计划。可以使用项目向导执行许多与任务、资源和分配有关的常见操作显示示项目向目向导-在Project 2007中，项目向导默认是关闭的，显示方法有两种：单击“视图”菜单中的“启用项目向导”(图1.8)；或者单击“工具”菜单中的“选项”，在“界面”选项卡中，勾选“显示项目向导”复选框。照此操作后，“项目向导”会显示在Project窗口的左窗格中(图1.9)图1.8A1.8A图图1.8B1.8B1.8B1.8B图1.9(1.9(显示向示向导窗格窗格)PROJECT最常用4个子区:任务、资源、跟踪、报表可以用 项目向导菜单向导窗格Project Project 的的“视图”Project的视图-即Project工作区域显示的内容。Project包含若干视图，但通常一次只使用一个(有时是两个)视图。使用视图输入、编辑、分析和显示项目信息。默认视图(Project启动时所见)是“甘特图”视图，如图1.10所示。也可以在视图菜单中选甘特图，表项“项”。u图示1.11，表项有多项选择。当表项选“成本”时，图1.12常用的视图“资源工作表”，图1.13常用的视图“任务工作表”图1.15常用视图“网络图”，图1.16甘特甘特图（图1.10)1.10)甘特甘特图（图1.111.11）表表表表项选项选“成本成本成本成本”时时，数据区会，数据区会，数据区会，数据区会显显示成本（示成本（示成本（示成本（图图1.12)1.12)1.12)1.12)资资源工作表（源工作表（源工作表（源工作表（图图1.13)1.13)1.13)1.13)任任任任务务工作表工作表工作表工作表选项选项在其它在其它在其它在其它视图视图中，中，中，中，图图示示示示1.141.141.141.14任任任任务务工作表（工作表（工作表（工作表（图图1.15)1.15)1.15)1.15)网网络图（图1.16)1.16)练习常用视图二、二、创建新建新项目目计划划1.定义项目信息图示2.1 图示2.22.定义项目日历图示2.3 图示2.4 图示2.5 图示2.6 图示2.7图示2.8图2.12.1点击项目信息图2.2(2.2(选择项目日目日历)注意项目日历，所选日历不同会引起工期的变化在项目输入任务以前，保证选择这个选项。定定义项目日目日历建一个建一个项目日目日历模板模板(图2.3)2.3)新建日新建日历定定定定义义工作周工作周工作周工作周时间时间-星期六、日是否星期六、日是否星期六、日是否星期六、日是否设为设为工作日，工作日，工作日，工作日，默默默默认为认为休息休息休息休息(图图2.4)2.4)2.4)2.4)点击详细信息设设置非工作置非工作置非工作置非工作时间时间 -比如假日比如假日比如假日比如假日(图图2.5)2.5)2.5)2.5)点击项项目日目日目日目日历历-“-“-“-“选项选项”设设置置置置点击注意：这里的时间与前面设置的项目日历时间匹配为为了保了保了保了保证这证这个日个日个日个日历历在下次在下次在下次在下次项项目打开目打开目打开目打开时时或新建或新建或新建或新建项项目目目目时时仍开以使用，需要将仍开以使用，需要将仍开以使用，需要将仍开以使用，需要将这这个日个日个日个日历历保存到全局文件保存到全局文件保存到全局文件保存到全局文件Global.mptGlobal.mptGlobal.mptGlobal.mpt中去。中去。中去。中去。(图图2.7)2.7)2.7)2.7)方法：将将将将项项目日目日目日目日历历复制到复制到复制到复制到Global.MPTGlobal.MPTGlobal.MPTGlobal.MPT中，以后其它中，以后其它中，以后其它中，以后其它项项目也目也目也目也可以可以可以可以应应用。用。用。用。(图图2.8)2.8)2.8)2.8)如果你要在别的计算机上也要使用这个日历，你需将你这个计算机上的Global.MPT文件拷到要使用的计算机上。默认的目录在：c:program FilesMicrosoft OfficeOffice122052注意练习定义项目信息建立项目日历三、任三、任务分分级、链接接1.任务分解2.输入任务3.组织项目结构-任务分级4.任务链接任任务分解分解WBS概念-Work Breakdown Structure 工作分解结构：一种面向可交付成果的项目元素分组，这个分组组织并定义了全部的项目工作范围。每下降一级都表示一个更加详细的项目工作的定义。工作包（Work Package）：WBS中最低级的工作，工作包也指要求完成的一项具体工作组成部分或过程，如一个报告、一个设计或一个文档的全部需求或其中的一部分、一个硬件或一项服务一个完成了的WBS应该覆盖项目的全部范围。Project利用内置或自定义的任务分解结构代码或大纲代码来显示项目的结构任任务输入入任任务名称名称-一般先输入主要的、概略性的任务（实现项目目标重要的步骤）。任任务工期工期-预期的完成任务所需的时间,ProjectProject中允中允许许输输入的工期入的工期单单位有月、星期、工作日、小位有月、星期、工作日、小时时或分或分钟钟，不，不包括非工作包括非工作时间时间任任务信息信息-在备注中记录任务的重要信息里程碑概念里程碑概念-是在项目内部完成的重要事件,Project对零工作日的任务默认为里程碑任务在输入完成后，要插入新任务、移动任务次序的操作与Excel的操作基本相同任务分解-输入任务名称组织项目目结构构-设定定层次关系次关系输输入工期入工期入工期入工期-方法一方法一方法一方法一,直接直接直接直接输输入入入入方法二方法二方法二方法二:双双双双击击任任任任务务-任任任任务务信息窗信息窗信息窗信息窗,可以可以可以可以设设置开工日期置开工日期置开工日期置开工日期和工期和工期和工期和工期.任任任任务务信息信息信息信息双双双双击击任任任任务务,弹弹出出出出”任任任任务务信息窗信息窗信息窗信息窗”,在在在在备备注卡中注卡中注卡中注卡中输输入入入入,如下如下如下如下图图:任务信息建立任建立任务间链接接-Project 4-Project 4种关系种关系完成完成开始（开始（FS）：后续任务（任务2）必须在前置任务（任务1）完成后，才能开始。开始开始开始（开始（SS）：后续任务（任务2）必须在前置任务（任务1）开始后，才能开始。完成完成完成（完成（FF）：后续任务（任务2）必须在前置任务（任务1）完成后完成。开始开始完成（完成（SF）后续任务（任务2）必须在前置任务（任务1）开始前必须完成。任任务关系关系链接接-任任任任务务信息窗，前置任信息窗，前置任信息窗，前置任信息窗，前置任务务卡卡卡卡前置前置前置前置时间时间-是指是指是指是指链链接任接任接任接任务间务间（FSFSFSFS、SSSSSSSS、FFFFFFFF、SFSFSFSF）的重叠。的重叠。的重叠。的重叠。延隔延隔延隔延隔时间时间-是是是是链链接任接任接任接任务间务间的延的延的延的延迟时间迟时间，负值负值表示前表示前表示前表示前置置置置时间时间任务链接（相关性）意义：输入内容代表该任务2FS-50%在任务2完成50%之前开始本任务2SS+1d在任务2开始后1天开始本任务2FF-2d在任务2完成前2天开始本任务设设置后效果（例子）置后效果（例子）置后效果（例子）置后效果（例子）里程碑任里程碑任务的的设置置-零工作日任零工作日任务里程碑任里程碑任里程碑任里程碑任务设务设置置置置-非零工作日任非零工作日任非零工作日任非零工作日任务务练习任务输入，分级，链接工程项目例子为任任务分配分配资源，就可解答以下源，就可解答以下 问题：谁应为任务工作以及何时工作？您是否掌握完成项目所需工作的确切资源数？您是否希望资源在不能工作的时间工作(如资源休假时)？您是否将资源分配给过多的任务，以至于超出了资源的生产能力，换言之，是否过度分配资源？四、四、资源分配源分配建立资源库分配资源Project中资源概念-实项目目标所需人力、物力、财力、机器和设备等。建立建立资源源库-步步步步骤骤1:1:1:1:选选“资资源工作表源工作表源工作表源工作表”建立建立资源源库-步步步步骤骤2:2:2:2:在在在在“资资源工作表源工作表源工作表源工作表”里里里里输输入入入入资资源名称源名称源名称源名称资源工作表（例子）源工作表（例子）分配分配资源源-步步步步骤骤1 1 1 1：“工具工具工具工具”菜菜菜菜单单，选选“分配分配分配分配资资源源源源”分配分配分配分配资资源源源源(完成任完成任完成任完成任务务所需所需所需所需资资源源源源)-)-)-)-步步步步骤骤2 2 2 2：图图示示示示资源分配后效果源分配后效果查查看看看看谁谁在做什么事在做什么事在做什么事在做什么事-资资源分配状况表源分配状况表源分配状况表源分配状况表练习创建资源工作表分配资源五、个性化五、个性化项目目计划划1、文本美化2、个性甘特图项项目表格的文本目表格的文本目表格的文本目表格的文本-个性化，点菜个性化，点菜个性化，点菜个性化，点菜单单“格式格式格式格式”1 1 1 1）选选中要突出中要突出中要突出中要突出显显示的任示的任示的任示的任务务文本文本文本文本点点点点“格式格式格式格式”菜菜菜菜单单，选选“字体字体字体字体”2 2 2 2）对对一一一一类类任任任任务务文本文本文本文本进进行修行修行修行修饰饰-点点点点“格式格式格式格式”菜菜菜菜单单，选选“文本文本文本文本样样式式式式”，例：，例：，例：，例：对对“摘要任摘要任摘要任摘要任务务”文本文本文本文本进进行行行行设设置置置置设置好后效果：置好后效果：对对“关健任关健任关健任关健任务务”文本文本文本文本-设设置置置置效果甘特甘特甘特甘特图图个性化个性化个性化个性化设设置置置置-“-“-“-“格式格式格式格式”菜菜菜菜单单，选选“条形条形条形条形图样图样式式式式”、“版式版式版式版式”、“甘特甘特甘特甘特图图向向向向导导”。甘特甘特甘特甘特图图个性化个性化个性化个性化设设置置置置-或者在或者在或者在或者在图图形区域形区域形区域形区域击击右右右右键键，选选“条形条形条形条形图样图样式式式式”、“版式版式版式版式”、“甘特甘特甘特甘特图图向向向向导导”条形条形图样式式-设设置任置任置任置任务务、里程碑等、里程碑等、里程碑等、里程碑等颜颜色、形状色、形状色、形状色、形状等等等等条形条形图样式式-“-“文本文本”卡，条形卡，条形图边上上显示示信息信息条形条形条形条形图设图设置后效果置后效果置后效果置后效果版式版式设置置“显示日期示日期”格式格式日期格式甘特甘特图向向导向向向向导导完成后效果完成后效果完成后效果完成后效果甘特甘特图时间刻度刻度设置置-刻度区域，右刻度区域，右刻度区域，右刻度区域，右键键-选选“时间时间刻度刻度刻度刻度”时间刻度刻度设置后效果置后效果练习设置关键任务字体为红色设置关键任务条形图为红色六、生成各种六、生成各种报表表报表表-点菜点菜单“报表表”总览报表表项项目摘要：开始目摘要：开始目摘要：开始目摘要：开始时间时间、完成、完成、完成、完成时间时间、工期、成本、任、工期、成本、任、工期、成本、任、工期、成本、任务务状况等状况等状况等状况等关关关关键键任任任任务报务报表表表表里程碑里程碑报表表ProjectProject与与Excel Excel 的的转换-Project导出与出与导入入ProjectProject导出出-Microsoft Excel-Microsoft Excel工工作簿作簿另存为-Microsoft Excel 工作簿选择选择你要在你要在你要在你要在EXCELEXCELEXCELEXCEL中中中中显显示的数据域示的数据域示的数据域示的数据域点击保存映射,下次可用这个映射再点击完成,导出程序结束.导导出的出的出的出的ExcelExcelExcelExcel表表表表ExcelExcelExcelExcel表表表表导导入到入到入到入到Project-Project-Project-Project-点点点点“文件文件文件文件”菜菜菜菜单单，选选“打打打打开开开开”按向按向按向按向导导步步步步骤骤按向按向按向按向导导步步步步骤骤建立映射建立映射建立映射建立映射-将将将将EXCELEXCELEXCELEXCEL表中的列名与表中的列名与表中的列名与表中的列名与ProjectProjectProjectProject的域名的域名的域名的域名对应对应保存映射，在下一个保存映射，在下一个保存映射，在下一个保存映射，在下一个项项目中可以用目中可以用目中可以用目中可以用从从从从ExcelExcelExcelExcel表表表表导导入后效果入后效果入后效果入后效果-没有分没有分没有分没有分组组的，文本的，文本的，文本的，文本1 1 1 1、文、文、文、文本本本本2 2 2 2等没有等没有等没有等没有显显示示示示要要要要显显示示示示“责责任部任部任部任部门门”-1-1-1-1）点菜）点菜）点菜）点菜单单“插入列插入列插入列插入列”，弹弹出出出出“列列列列定定定定义义”窗，域名称窗，域名称窗，域名称窗，域名称选选“文本文本文本文本2”2”2”2”要要显示示“责任部任部门”-2-2）右）右键，选“自定自定义域域”点点点点“重命名重命名重命名重命名”，重命名，重命名，重命名，重命名“文文文文本本本本2”2”2”2”为为“责责任任任任部部部部门门”设设置完成后的效果置完成后的效果置完成后的效果置完成后的效果练习由Project项目导出到Excel表由Excel表导入到Project项目问题交流！交流！