组织结构与组织基础课程

Chapter 7:组织结构与组织基组织结构与组织基础础学习目标学习目标讨论组织过程的基本特点，包括工作专门化、指挥链、管理跨度、集权与分权等.描述组织结构的职能划分法（职能制）和事业部划分法（事业部制）.解释组织结构的矩阵制及其在国际、国内组织中的应用.描述当代的团队制与虚拟网络制结构，并说明组织运用这些结构的理由.2学习目标学习目标(续续.)解释为什么组织需要进行跨部门的横向协调和化层级结构的纵向协调，并表述协调机制.说明如何运用组织结构来实现组织的战略目标.举例说明如何设计组织结构以适应环境的不确定性.定义生产技术（制造技术、服务技术和数字技术），并说明生产技术是如何影响组织结构的.3组织组织组织（Organizing）就是配置组织资源以实现战略目标.劳动分工正式的直线职权协调组织的任务4组织结构组织结构任务如何分工,资源如何配置,部门如何协调分配正式的任务 正式的报告关系跨部门的员工的有效协调5组织结构图组织结构图直观的展示直观的展示正式的任务组正式的任务组正式的报告关系正式的报告关系纵向控制的框架纵向控制的框架6瓶装厂的组织结构图瓶装厂的组织结构图总裁会计副总裁人力资源主任山区销售营销主管信息中心财务分析师总会计师福利主管劳资关系主管维修主管质量控制主管瓶装厂厂长中部销售生产副总裁西部销售应付账款工资职员瓶装主管7工作专业化工作专业化劳动分工任务分解成独立的工作员工执行特定的任务工作划分小而高效8指挥链指挥链职权线把组织内所有的人联系起来知道谁向谁汇报工作两个基本原则统一指挥等级原则9职权职权授予管理者制定决策和发布命令的正式的合法权力分配资源以实现组织理想的目标职权有3个特点职权是授予组织的职位，而非个人职权是下属所认可的 职权沿纵向层级流动10责任（职责）责任（职责）是职权硬币的另一面员工完成被分派的任务或工作的义务管理者被授予的职权和所担负的职责是一致的11责任制责任制职权和职责相联系的机制要求向其指挥链上的上级汇报工作结果是组织结构的一部分12授权授权管理者用于转授职权和职责的过程管理者 应该 转授职权13直线职权与参谋职权直线职权与参谋职权直线职权 管理者享有指挥和控制其直接下属的正式正式权力参谋职权 参谋专家在专业知识领域内的正式权力14管理跨度管理跨度/控制跨度控制跨度向管理者汇报工作的员工的数目传统的观点=每名管理者7名下属如今的精益组织=30多下属15高耸式结构高耸式结构 vs.扁平化结构扁平化结构 控制跨度有多宽决定了一个组织是高耸式的还是扁平化的组织结构高耸式结构高耸式结构 总体上跨度小而等级层次多扁平化结构扁平化结构 总体上跨度大而等级层次少如今的趋势是管理跨度在变大16集权集权 vs.分权分权集权 意味着决策的权力属于组织的高层管理者.分权 意味着决策的权力下放给组织较低层次的员工.17集权集权 vs.分权分权环境中较大的变化和不确定性常常与分权联系在一起与战略相适应危机时刻，权力倾向集中18Tall verses Flat Structure5/5/202419部门化部门化1.直线职能结构2.事业部结构3.矩阵结构4.团队结构5.网络结构20组织设计的组织设计的5种方法种方法Exhibit 10.3Exhibit 7.321组织设计的组织设计的5种方法种方法Exhibit 7.322直线职能制的优点直线职能制的优点根据相同的技能,专业知识,和资源利用将相同的职位分到某部门充分利用资源规模经济高度的技能专业化与技能发展最高管理者的指导与控制23直线职能制的缺点直线职能制的缺点职能部门之间沟通不力对外部变化反应迟钝，创新滞后高层集权，造成拖延5/5/202424事业部制结构的优点事业部制结构的优点快速响应，在不稳定的环境中有灵活性关注顾客需要职能部门之间密切配合25事业部制的缺点事业部制的缺点资源重复技术程度浅，专业化程度低事业部之间协调不力26矩阵制的优点矩阵制的优点比单一层级结构更高效地使用资源灵活性，使组织能力适应变化的环境需要学科领域之间的合作，所有事业部都可以运用组织的专业技术知识27矩阵制结构中的双重领导矩阵制结构中的双重领导Exhibit 10.6Exhibit 7.628矩阵制的缺点矩阵制的缺点双重指挥链导致挫折与混乱矩阵双方的剧烈冲突会议多，讨论比行动多29团队制优点团队制优点部门之间障碍隔阂少，折中妥协多响应时间缩短，决策速度加快士气更高，员工参与使员工充满热情5/5/202430团队制缺点团队制缺点双重忠诚与冲突时间与资源花费在开会上散漫的分权31虚拟网络制的优点虚拟网络制的优点可以利用全球的知识高度的灵活性和响应能力管理成本降低32网络制缺点网络制缺点控制匮乏，边界脆弱对管理者要求高员工忠诚度削弱33组织结构的进化史组织结构的进化史5/5/202434任务小组任务小组,团队团队&项目管理项目管理任务小组:用来解决涉及几个部门的短期问题临时团队或者委员会项目经理:为了完成特定项目而专职负责协调几个部门活动的人35再造再造对企业的流程进行再设计，以寻求成本、品质、服务和速度的极大改观流程:是一组有组织的相关任务和活动，它们协同工作，将投入转变成产出并创造价值。36组织结构的决定因素组织结构的决定因素战略战略环境环境技术技术随机因素随机因素传统的纵向结构传统的纵向结构or灵活的横向结构灵活的横向结构公司绩效377.4.1结构服从战略结构服从战略战略目标：差异化、创新、灵活性战略目标：成本领先、效率、稳定性图7-9 战略目标与组织结构方法的关系职能制结构辅以部门间任务小组和整合者的职能制结构事业部制结构团队制结构新工作场所学习型组织5/5/2024387.4.2 结构反映环境结构反映环境不正确搭配：不确定环境下的纵向结构太严密的结构正确搭配：确定环境下的纵向结构正确搭配：不确定环境下的横向结构不正确搭配：确定环境下的横向结构太松散的结构纵向的横向的组织结构组织结构不确定的（不稳定的）确定的（稳定的）环境环境图7-10 环境与组织结构的关系5/5/2024397.4.3 结构适应技术结构适应技术1、伍德沃德的制造技术制造技术制造技术小批量生产大规模生产连续流程生产生产技术的复杂性低中高组织结构：形式化集权化最高行政人员的比例间接人工与直接人工的比例基层主管的控制跨度沟通：书面（纵向）口头（横向）总体结构低低低1/923低高柔性的高高中48高低刚性的低低高1/115低高柔性的5/5/2024407.4.3 结构适应技术结构适应技术2、服务技术无形产出与顾客直接相关服务企业倾向于更加富有柔性和更大程度的分权3、数字技术基于数字技术的组织也倾向于灵活和分权的结构。5/5/202441