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如何构建培训体系如何构建培训体系 之制造业篇之制造业篇目目 录录 1.1.认识培训体系认识培训体系 2.2.制造业的特点制造业的特点 3.3.制造业如何构建培训体系制造业如何构建培训体系 4.4.制造业培训实务研讨制造业培训实务研讨1 1、认识培训体系、认识培训体系v什么是培训体系什么是培训体系n什么是体系？n体系（system）是一个科学术语，泛指一定范围内或同类的事物按照一定的秩序和内部联系组合而成的整体。n什么是培训体系？n指在培训工作范围内的所有因素按照一定的程序和内部关系组合起来的系统。1 1、认识培训体系、认识培训体系v培训的行业性培训的行业性n培训的目标：企业战略n培训的重点：对象与内容2 2、制造业中的培训、制造业中的培训根据生产过程的特点区分：根据生产过程的特点区分：离散制造离散制造流程制造流程制造1、产品结构复杂2、以工艺为导向3、工人技术水平尤为重要，影响最终产出4、制造过程中实现产品的增值5、人员适应能力强6、产品生产周期较长1、生产计划简单、稳定2、配方管理较为严格3、工艺固定，具有教明显的专业化特色4、工人技术水平的影响较小5、自动化程度较高2 2、制造业中的培训、制造业中的培训v制造业培训的现状制造业培训的现状n培训认知n中基层管理提升n培训的点面结合n教学方法单一n培训教材应用：不合时宜、没有与时具进、落后n培训效果评估与应用3 3、制造业如何构建培训体系、制造业如何构建培训体系v培训体系的一般架构培训体系的一般架构v制造业中的培训体系制造业中的培训体系n培训体系如何体现制造行业的特点n制造的核心竞争力：产能、成本ISOISO体系对教育训练的要求体系对教育训练的要求v总则：执行与产品质量有关工作的人员，应有适当的总则：执行与产品质量有关工作的人员，应有适当的教育、训练、技术和经验。教育、训练、技术和经验。n识别人员在从事影响质量的活动中对能力的需求n提供培训或其他方式以满足这些需求 n评估多选择的行动的效果 n确保其员工能意识到他们活动的关联性和重要性以及他们对达到品质目标的贡献 n保存有关教育、培训、技术和经验的记录 GMPGMP药品生产质量管理规范药品生产质量管理规范v从事药品生产操作及质量检验的人员应经专业技术培从事药品生产操作及质量检验的人员应经专业技术培训，具有基础理论知识和实际操作技能。训，具有基础理论知识和实际操作技能。v对从事高生物活性、高毒性、强污染性、高致敏性及对从事高生物活性、高毒性、强污染性、高致敏性及有特殊要求的药品生产操作和质量检验人员应经相应有特殊要求的药品生产操作和质量检验人员应经相应专业的技术培训。专业的技术培训。v对从事药品生产的各级人员应按本规范要求进行培训对从事药品生产的各级人员应按本规范要求进行培训和考核和考核 ISO10015ISO10015体系主要内容体系主要内容监监 视视培训循环图培训循环图立体化的动态培训管理过程的量化与可操作性企业培训体系企业培训体系OPSOPS模型介绍模型介绍培训运营培训运营系统系统（P P）需求分析需求分析培训设计培训设计培训实施培训实施培训评估培训评估讲讲师师系系统统（S S）课课程程系系统统（S S）培训组织系统（培训组织系统（O O）文文化化培训组织系统培训组织系统v组织系统是工作基础，是保证措施组织系统是工作基础，是保证措施v组织系统需要明确：组织系统需要明确：n组织形式n组织成员n主要职责n评估办法v组织系统构成范例组织系统构成范例n某制造工厂培训委员会构架培训核心流程培训核心流程v建立培训工作的核心流程建立培训工作的核心流程n建立PDCA流程n培训运营的规范：不仅仅是宏观培训工作（年度计划等专案）的流程，也是微观下单项课程的运作指南v围绕核心流程完善各项培训要素围绕核心流程完善各项培训要素n方法、工具、表单n制度化、标准化n专案管理：流程中嵌套了很多大型的专业工作项目，可以按专案管理，仍然处于该流程管理范围v案例：某台资工厂培训工作流程案例：某台资工厂培训工作流程培训需求分析培训需求分析v战略分析战略分析v任务技能分析任务技能分析v绩效分析绩效分析v现存问题分析现存问题分析v重大事件分析重大事件分析v职业发展前瞻性培训需求分析职业发展前瞻性培训需求分析v经验分析经验分析n整理过去的课程信息n收集外部的课程n相同产业的公司开什么样的课程n初步的想法培训需求分析方法培训需求分析方法v问卷调查法问卷调查法v访谈法访谈法v小组研讨法小组研讨法v资料分析法资料分析法v现场观察法现场观察法v关键事件法关键事件法v专家指导法专家指导法不同公司战略模式对培训需求的影响不同公司战略模式对培训需求的影响战略类型公司重点关键事项培训重点(举例)集中战略v提高市场份额提高市场份额v开拓并维持市开拓并维持市场地位场地位v技术交流技术交流v现有劳动力开发现有劳动力开发vOJTOJTv人际交往技能培训人际交往技能培训内部成长战略v市场开发市场开发v产品开发产品开发v革新革新v合资合资v创造新的工作任务创造新的工作任务v革新革新v企业文化企业文化v问题分析与解决问题分析与解决v创新思维创新思维外部成长战略(兼并)v横向联合横向联合v纵向联合纵向联合v整合整合v富余人员富余人员v重组重组v团队融合团队融合v外语技能外语技能v判断员工的能力判断员工的能力v合并公司的方法程序合并公司的方法程序紧缩投资战略v节约节约;转产转产;v剥离剥离;债务清算债务清算v效率效率v压力管理压力管理v寻找工作技能的培训寻找工作技能的培训任务技能分析任务技能分析v对员工态度、知识、能力等方面的要求由岗位任职要对员工态度、知识、能力等方面的要求由岗位任职要求确定求确定v分析员工现状与岗位任职要求之间存在差距的基础上分析员工现状与岗位任职要求之间存在差距的基础上确定培训需求确定培训需求v关键岗位重点胜任素质分析关键岗位重点胜任素质分析关键岗位技能制定方法关键岗位技能制定方法1、分析关键岗位胜任能力和要求2、分解每项职责应具备的知识要素和技能要素3、制作知识、技能要素汇总表4、明确关键岗位知识能力要求的等级与标准5、评估现有人员的知识技能水平与差距，并明确能力差距重点6、根据员工能力差距重点来编排岗位课程体系与年度培训重点人员分析：绩效分析人员分析：绩效分析绩效分析基本步骤绩效分析基本步骤定义绩效问题（绩效标准现状）定义绩效问题（绩效标准现状）找出主要原因（可控的能力原因）找出主要原因（可控的能力原因）确定培训可以改善的能力与行为确定培训可以改善的能力与行为根据所要改善的行为确定培训内容、方式根据所要改善的行为确定培训内容、方式注意：区分管理问题与培训问题案例：迟到绩效表现分析的关键点绩效表现分析的关键点v不要所有问题都自己扛v当且只当培训是提升绩效的最佳方法时才去做v定义绩效标准v原因分析很重要v关注绩效问题的行为因素v一次培训解决不了所有问题v结果导向，但不要直指结果更实际和具有操作性的方法更实际和具有操作性的方法v参考公司员工岗位说明书参考公司员工岗位说明书v参考公开的胜任素质词典参考公开的胜任素质词典v参考培训机构系统课程设置参考培训机构系统课程设置v观察、分析、访谈观察、分析、访谈n到一线去n异常、客诉n流程体验单项课程培训需求分析单项课程培训需求分析v该不该培训？该不该培训？v需求分析解决的是什么？选对的人上对的课需求分析解决的是什么？选对的人上对的课n培训对象n培训内容v真实需求：还是管理问题与培训问题真实需求：还是管理问题与培训问题v案例：物料丢失的启示案例：物料丢失的启示培训设计培训设计v目标：确定具体的培训实施方案目标：确定具体的培训实施方案v培训方案培训方案n培训背景目标n确定培训方式n设计培训内容n挑选培训讲师n选择培训时间n选择培训方法n预测培训效果n编制培训预算v课程开发课程开发v内部讲师内部讲师培训实施培训实施v目标：促成培训目标的实现目标：促成培训目标的实现v核心：细化与标准化核心：细化与标准化n制订标准作业程序，避免重复性工作，降低出错率，在培训实施环节保证培训顺利开展，促成培训目标的实现n知识管理的观点：将员工个人的知识转变成组织的知识，而不随着员工个人意志的转移而转移或消失 n“离场测试”理论：管理的最高境界包括两个方面，一是简单复制原则，即让傻瓜都能做对；二是缺少任何一个人，组织都能正常运转nQC与QA的观点：QC是事后检验，QA是过程保证培训课程运营作业流程培训课程运营作业流程培训资料整理归档培训资料整理归档培训课程申请培训课程申请培训资源分享培训资源分享培训后续宣传培训后续宣传培训回馈培训回馈培训费用报销培训费用报销培训通知与报名培训通知与报名培训物品准备培训物品准备培训场地预定培训场地预定培训现场布置培训现场布置培训现场控制培训现场控制培训场地还原培训场地还原培训评估培训评估评估估层级目的目的衡量衡量对象象衡量方式衡量方式反应层了解受训者对于培训的满意程度课程主题及目标、时间安排、讲师表达及教学技巧、课程内容及教材、场地设备及服务品质现场观察、课堂日志、调查问卷学习层衡量受训者的学习效果，包括对知识、技能、态度的学习情况与课程相关的知识、技能、和态度测验考卷、实地操作、观察评分、小组研讨行为层了解受训者训练后在工作上所应用的行为状况学习的新行为是否在工作上出现现场评价、Focus Group、行动计划、IDP(个人发展计划)、360度反馈效果层衡量训练后对组织产生的最终成果数量(生产力)、质量、安全、成本趋势分析、培训前后比较法、专家评估、当事人评估、主管评估柯氏评估模型柯氏评估模型 培训课程效果追踪培训课程效果追踪v学员参与状况反映学员参与状况反映v讲师上课效果调查表讲师上课效果调查表v培训成果展示培训成果展示v小组讨论，制订工作计划及改进表小组讨论，制订工作计划及改进表行为评估行为评估姓姓 名名培培训课程程现场改善之5S篇问题描描述述原因分原因分析析对策与策与行行动运用知运用知识点点结果果（上（上级评价）价）文件资料等放置比较混乱，经常花费很长时间寻找或找不到缺乏有效的规划与整顿将文件分文件夹进行定位、标示5S中的整顿，定位、定名、定量等“三定”原则运用良运用良好好学习行动计划学习行动计划 培训成果转化评估表培训成果转化评估表 姓名姓名培培训课程程高效会议主持负向改向改变课程知程知识点点/工作行工作行为正向改正向改变差差较差差无无变化化较好好好好很好很好1、会前准备好资料，确定会议流程2、1小时为宜，最长不超过2小时3、掌控会议现场，控制发言时间，保证会议不偏离主题4、带动讨论，立场中立，化解冲突5、会议要达成决议6、会议记录要完整，会议结束后三天内分发给与会者与相关人员评估结论经过对此员工两次主持会议的观察与评价，对于前期参加高效会议主持中所学之各项要点，已有不同程度运用于实际工作实践，效果良好。课程系统课程系统v课程体系课程体系n培训课程体系的构建关键在于课程内容要具有全面性、多层次、多覆盖的特点，既要具有层次性的系统课程设置，又要涉及到所有的员工。n公司业务重点不同，侧重的培训内容也会发生变化。课程体系并不是要将培训资源平均分配到每一个点上，而是作为企业培训课程的基础指南，指引不断完善课程库，避免出现断层和遗漏。v重点内容重点内容n技能培训：生产操作、专业技术n管理提升：现场管理、管理发展“汉堡汉堡”培训课程体系培训课程体系 企业培训课程体系内部培训课程体系内部培训课程体系学历进学历进修与修与职职业资格业资格认证培认证培训体系训体系新进员工入职培训体系新进员工入职培训体系一般员工基础管理课程基层主管管理开发课程中层经理管理提升课程高层经理人领导力课程专业业务培训体系专业业务培训体系管理才能培训体系管理才能培训体系内部讲师培训体系内部讲师培训体系操作技能培训体系操作技能培训体系1、管理领导类2、生产运作类3、行政管理类4、工程管理类5、市场营销类6、技术研发类7、设备管理类8、财务审计类9、运营管理类10、法律法规类11、质量管理类12、采购物流类13、企业文化类内部讲师初级培训课程内部讲师中级培训课程内部讲师专业认证培训 课程通用性课程：如企业文化、规章制度、产品知识等岗位性课程：与岗位密切相关的培训课程电脑操作与OFFICE应用英文学习课程OA系统使用介绍文书写作技能培训课程技能培训课程v技能鉴定：新员工培训，资格认定技能鉴定：新员工培训，资格认定v技能晋级：提升员工技能水平技能晋级：提升员工技能水平n学徒-独立-可当师傅-技术能手能手/晋升管理v专业技术：师带徒专业技术：师带徒v多能工：提升人员使用效率多能工：提升人员使用效率新新进进人人员员训训练练对公对公司的司的认识认识1.1.成就与展望成就与展望2.2.组织介绍组织介绍3.3.企业产品介绍企业产品介绍知能知能与工与工作态作态度度1.1.知识产权介绍知识产权介绍2.TQM2.TQM介紹介紹3.3.从企业文化谈工作从企业文化谈工作态度与精神态度与精神规章规章制度制度与员与员工权工权益益1.1.绩效考核制度绩效考核制度2.2.薪酬福利制度薪酬福利制度3.3.训练与发展训练与发展4.4.一般法务介绍一般法务介绍认识认识环境环境1.1.认识活动认识活动2.2.参观工厂参观工厂3.3.结训座谈结训座谈新员工培训项目新员工培训项目 新进人员训练对公司的认识1.成就与展望2.组织介绍3.企业产品介绍知能与工作态度1.知识产权介绍2.TQM介绍3.从企业文化谈工作态度规章制度与员工权益1.绩效考核制度介绍 2.薪酬福利制度介绍3.训练与发展介绍4.一般法务知识介绍认识环境1.认识活动2.参观工厂3.结训座谈培训内容培训内容二分法二分法v操作效率操作效率n对象对象：3 3个月内的新人个月内的新人&入职入职2323年年内的员工内的员工n目的：快速适应工作，学习专业技能目的：快速适应工作，学习专业技能，提升工作效率及产出结果提升工作效率及产出结果n内容：内容：n了解工作的规范了解工作的规范:内部流程内部流程、系统系统及及SOPSOP，认识相关部门及人员认识相关部门及人员n学习工作上的基础专业知识，能胜任工作要求学习工作上的基础专业知识，能胜任工作要求v策略突破策略突破n对象对象：入职入职2323年以上的年以上的员工员工n目的目的：提升专业能力及新的领域，工作品质改善或创新，要求专案的管理提升专业能力及新的领域，工作品质改善或创新，要求专案的管理n内容：内容：n进阶专业能力，进阶专业能力，工作工作品质改善或创新手法品质改善或创新手法，专案带领能力专案带领能力n配合公司目标配合公司目标:New product/Strategy New product/Strategy 的的 Domain Domain Knowledge/TechnologyKnowledge/Technology发展路标发展路标阶段阶段进行法进行法v1313個月：個月：熟悉部门熟悉部门SOPSOP、相关部门及人员相关部门及人员v3636個月：個月：在辅导员的指导下逐渐独立操作在辅导员的指导下逐渐独立操作v2 2 年內：年內：独立操作，效率提升，熟手独立操作，效率提升，熟手v2525年：年：独立操作，并提出改进方案独立操作，并提出改进方案v5 5年以上：年以上：专家、管理、运作、主管能力专家、管理、运作、主管能力员工发展阶段员工发展阶段(I)(I)员工发展阶段员工发展阶段 (II)(II)多能工鉴定多能工鉴定v产能弹性产能弹性v人员效率人员效率v推动协作推动协作v激励员工激励员工管理提升课程管理提升课程v班组长养成课程班组长养成课程v管理能力提升课程管理能力提升课程如何进行课程设计如何进行课程设计(1)(1)决定课程名称决定课程名称 订出绩效目标订出绩效目标 发展培训目标发展培训目标 分析学员背景及分析学员背景及需求需求 发展课程大纲发展课程大纲 课程名称需适切地定义(能反映出课程目的与价值)课程名称要具体课程名称有吸引力必要时可加副标题 思考绩效目标与部门(组织)目标如何连结分析绩效目标之内涵生产力绩效品质绩效时效目标将绩效目标化成可衡量之数字也可用解决问题来表达绩效目标针对绩效目标思考训练是否有助于绩效创造利用系统图法来分析达成绩效目标之（知识）、（技能）、（态度），转化成训练目标将培训目标予以定量化表达 分析学员背景工作内容工作关系掌握学员对课程主题的了解曾经上课否对课程内容之看法了解学员需求了解工作上常遇到的问题期望及需求 从训练目标思考,利用系统图法来分析内容模块分析的内容模块予以安排逻辑上的顺序可再作下一层的展开(运用系统图法)如何进行课程设计如何进行课程设计(2)(2)决定讲师资格决定讲师资格 规划可运用的培训方法规划可运用的培训方法 开发教材与教具开发教材与教具 讲师应具备之条件主题内容之专长善用教学方法教学表达技巧与热忱能引导学员的应用事先与讲师之有效沟通帮助讲师了解需求 帮助讲师了解公司文化及主管观点帮助讲师了解学员背景 小组讨论法系统讲授法个案研讨法角色扮演法游戏竞赛法创意思考法情境模拟法 教案写作 表格 范例 注意事项教学指引 格式 注意事项 教材讲义 格式 注意事项 培训培训教材教材内容开发内容开发v多媒体教材多媒体教材v辅助教材辅助教材(表格、图解、海报、视听表格、图解、海报、视听)v指定阅读数据指定阅读数据v案例研讨资料案例研讨资料v测验及练习题目测验及练习题目v行动学习与课后追踪作业行动学习与课后追踪作业教材开发包括什么？教材开发包括什么？好的教材具备哪些条件好的教材具备哪些条件?v针对性能切合目标之要求针对性能切合目标之要求v多元化从不同的学习途径思考多元化从不同的学习途径思考v实用性能与实务工作相结合实用性能与实务工作相结合v启发性引发学员思考及行动启发性引发学员思考及行动v系统化有思考架构，条理分明系统化有思考架构，条理分明 如何写作教案？如何写作教案？v教案（教案（Lesson PlanLesson Plan）是讲师教学的依据）是讲师教学的依据v从课程目标导出教学内容从课程目标导出教学内容v教案内容项目包括：教案内容项目包括：v课程名称课程名称v课程目的课程目的v时间分配时间分配v方法与教学活动方法与教学活动v检讨、演练与修改定案检讨、演练与修改定案课程时数课程时数参加对象分析参加对象分析内容要点内容要点教材、教具教材、教具教案（教案（Lesson PlanLesson Plan）课程名称课程名称课程时数课程时数讲师讲师课程课程目的目的參加參加对象对象时间时间教教什麼？什麼？（內容（內容要点要点）方法方法与与教学活动教学活动教材教材教具教具运用系统图法从课程目标导出教学内容运用系统图法从课程目标导出教学内容以内部讲师班课程为例以内部讲师班课程为例课程课程：內部：內部讲师讲师之之任务与角色任务与角色目标目标：使參加者了：使參加者了解与解与定位內部定位內部讲师讲师之角色，以之角色，以发挥企发挥企业业期待之功能期待之功能了了解解：环境环境因素？因素？了了解解：公司期待什麼？：公司期待什麼？了解：了解：讲师讲师要做什麼？要做什麼？了解：自我定位了解：自我定位企业与企业与人才培育之人才培育之关系关系 教育教育训练为训练为人才培育之手段人才培育之手段能力能力开发开发內涵內涵公司人才培育理念公司人才培育理念公司內部各方公司內部各方对讲师对讲师之期待之期待明示明示讲师任务讲师任务要要具备具备什什么条件么条件？三三种角色种角色之扮演之扮演要要关心关心的七件事的七件事Lesson PlanLesson Plan（范例）（范例）课程名称內部讲师之任务与角色课程时數50分讲师颗程目的使参加者了解与定位內部讲师之角色，以发挥企业期待的功能参加对象（Corp.4人，B.U.13人）共17人，经理以上8人，主任5人，其他7人时间教什么？（內容要点）方法与教学活动教材教具（12）273开场白v课程目的v自我介紹与了解参加者的期望v总经理的期勉Lecture思考期望事项、抽样发表发表分享看法（抽样）Video使用期望表录影带（总经理）FLIP CHART（8）81.引言v企业对人才的需求v人才培育与教育训练v讲师是企业内教育训练的灵魂人物Lecturev从人才培育引出教育训练为必要手段v教学品质与讲师有直接的关系TP（投影片）A-2,4,5,8OHP（投影機）（10）102.讲师的任务v公司对讲师的期许v任务Lecturev来自四方面的期待v要深切了解本公司训练模式思考成为优秀的內部讲师应具备什么条件？TP A-9,10OHP（10）103.角色与功能v內部讲师的角色v讲师要关心的七件事Lecture思考如何说服自己做好内部讲师？TP A-16,17,19OHP（10）4.结语v摘要重点vQ&ALecture思考要做好內部讲师，我本身有什麼Concern？TP A-21OHP教学活动与技巧类别教学活动与技巧类别类别类别训练训练技巧技巧A.A.传授知识传授知识的方法的方法讲授法、讨论法、网络教学、组织学习法、视听讲授法、讨论法、网络教学、组织学习法、视听教育教育B.B.改变态度、行为改变态度、行为的方法的方法角色扮演法、角色扮演法、STST敏感度训练、敏感度训练、TATA交流分析、人际交流分析、人际沟通活动、戏剧教学法、经验传承法、游戏竞赛沟通活动、戏剧教学法、经验传承法、游戏竞赛法法C.C.提升提升管理能力的方法管理能力的方法TWITWI、OJTOJT、MTPMTP、JST JST、绩效顾问绩效顾问法法D.D.开发创造开发创造力、力、解决问题解决问题能力的方法能力的方法脑力激荡法、个案研讨法、重要事件法、情境模脑力激荡法、个案研讨法、重要事件法、情境模拟法、教育训练游戏、六帽思考法、六鞋行动法、拟法、教育训练游戏、六帽思考法、六鞋行动法、QCQC七大手方法，行动学习法、七大手方法，行动学习法、PSDMPSDM法、法、KJKJ法、法、NMNM法、法、ZKZK法、心智图法法、心智图法教学活动与技巧运用教学活动与技巧运用（1 1）A.A.传授知识传授知识的方法的方法B.B.改改变态度变态度、行为行为的方法的方法C.C.提升提升管理能力的方法管理能力的方法讲讲授授法法讨讨论论法法网网络络教教学学组组织织学学习习法法视视听听教教学学讲讲故故事事角角色色扮扮演演S ST T敏敏感感度度训训练练T TA A交交流流分分析析人际人际沟通沟通活动活动戏戏剧剧教教学学法法经经验验传传承承法法游游戏戏竞竞赛赛法法T TW WI IO OJ JT TM MT TP PJ JS ST T绩绩效效顾顾问问法法管理训练新人训练技术训练讲师训练销售训练对象训练技巧教学活动与技巧运用教学活动与技巧运用（2 2）D.D.开发创造力开发创造力、解决问题解决问题能力的方法能力的方法脑力脑力激荡激荡法法个案个案研讨研讨法法重重要要事事件件法法情情境境模模拟拟法法教教育育训训练练游游戏戏六六帽帽思思考考法法六六鞋鞋行行动动法法Q QC C七七大大手手方方法法行动行动学习学习法法P PS SD DM M法法K KJ J法法N NM M法法心智心智图法图法管理训练新人训练技术训练讲师训练销售训练对象训练技巧讲师系统讲师系统v讲师的作用讲师的作用n同样的课程内容，不同的讲师来讲，最后的效果差别会很大。虽然说影响培训的效果，关键在于之前的培训需求分析和培训后的效果转化工作方面，但在课程实施过程中，起着决定性作用的还是讲师。v内部讲师内部讲师n最了解企业，都是企业内的专家，知道需要讲什么，熟悉培训对象，与企业实际紧密结合n企业应以内部讲师为主，辅以外部讲师，推行内部讲师体系，只有内部讲师，才可以使培训无处不在，也只有内部讲师，才可以使培训变得更简单。推行内部讲师体系推行内部讲师体系v内部讲师政策与制度内部讲师政策与制度v内部讲师分级管理模式内部讲师分级管理模式v内部讲师推行内部讲师推行n选拔n养成n认证n管理n激励4 4、制造业培训实务研讨、制造业培训实务研讨v培训档案系统培训档案系统v制定年度培训计划制定年度培训计划为什么要提出此一培训计划环境分析(市场与竞争者)公司愿景及经营目标方向现况分析。前言前言 把计划书内容以关键词来描述为节省高层主管之时间并加深对计划之印象及争取支持重要数字及行动予以列出只要一页计划重点摘要计划重点摘要 如何制订年度培训计划如何制订年度培训计划陈述计划之目的说明计划之重要性分析内部培训需求对培训需求排出优先次序 目标三层次思考维持、改善、创新分项培训计划之展开阶层别培训计划职能别培训计划新进人员培训计划列出行动计划及时间表 有形效益(解决问题、技能提升、QCDS、工作绩效)无形效益(士气、向心力、学习文化、团队合作)订出衡量培训绩效之指标 预期效益及绩效预期效益及绩效 编拟培训预算之依据及原则以往培训经费运用之分析培训预算之分配方式 培训经费预算培训经费预算 内部培训资源外部培训资源运用资源所遇到的限制争取支持的理由 可能遇到的问题与阻力推估潜在问题发生原因思考潜在问题之对策替代方案之提出 强调重视培训计划之具体理由说明落实行动之关键 培训委员会分工及权责培训推动单位之任务各级单位对训练之分工权责相关支持单位之协助 计划目的与需求计划目的与需求 目标与培训计划目标与培训计划 工作小组及任务工作小组及任务 需求资源及支持需求资源及支持 潜在问题分析潜在问题分析 结论及建议结论及建议
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