入职引导人体系

1部门 文件名做好做好“入职引导人入职引导人”集团人力资源部职能专业中心2011.05入职引导人做好了会带来哪些好处？入职引导人做好了会带来哪些好处？对员工对员工对自己对自己对公司对公司是个自我提高的过程是个自我提高的过程提高自己的教练技能在教练的过程中深化已有知识增进与新员工的关系扩大自己的影响力部分减轻自己的工作负担可能学到新角度、新观点辅导别人尝试去做与人讨论看与听听看示范阅读帮助新人融入和成长，过程中体会到成就感帮助新人融入和成长，过程中体会到成就感帮助新员工更快的掌握新知识、新技能；帮助新员工找准自己能力的用武之地帮助新员工快速认清部门和公司的文化、价值观帮助新员工更快获得引导人和上级的认可顺利通过试用期达成高绩效获得更多资源获得培训、晋升的机会为公司为公司/组织做出贡献组织做出贡献降低成本储备人才能更好的传承企业文化提高人员的成长速度，防止出现人员断层扩大公司名声，提升公司形象目录目录收收获、建、建议与行与行动学学习计划划什么是入什么是入职引引导人人入入职引引导过程中常程中常见误区区龙湖入湖入职引引导全周期全周期详解解入职引导人角色不等同于入职引导人角色不等同于“上级经理上级经理”入职引导人入职引导人通过培养和发展，通过培养和发展，解决解决“绩效问题绩效问题”上上级经理理直接解决直接解决“融入融入问题”，在在过程中关注程中关注发展展当然，实践中我们经常看到多个当然，实践中我们经常看到多个“角色角色”重合在一个重合在一个“人人”身上！身上！正面积极 +负面消极 -感受1 1兴奋期兴奋期2 2震惊期震惊期3 3调整期调整期4 4稳定期稳定期通过入职引导人帮助员工通过入职引导人帮助员工:震惊期震惊期“缓冲减震缓冲减震”，调整期，调整期“快速通过快速通过”，稳定期，稳定期“积极进入积极进入”新员工入职心态新员工入职心态管理变革、加速融入管理变革、加速融入变变革革动动力力=对现对现状的不状的不满满+美好未来的向往美好未来的向往-文化态度方面？文化态度方面？工作业务方面？工作业务方面？其他方面？其他方面？各类人员的阻力相同么？各类人员的阻力相同么？变革阻力革阻力龙湖入职引导人的角色主要为：龙湖入职引导人的角色主要为：教练：教练：提供工作技术，工作流程指导。帮助被引导人熟悉工作，提高工作结果质量顾问：顾问：为新员工提供工作环境，公司文化，公司制度等方面的建议，引导新员工逐步养成龙湖的思维和行为习惯偶像：偶像：通过日常行为展示龙湖文化，把优秀员工应具有的价值观，行为表现通过言传身教传递给新员工目录目录收收获、建、建议与行与行动学学习计划划什么是入什么是入职引引导人人入入职引引导过程中常程中常见误区区龙湖入湖入职引引导全周期全周期详解解龙湖入职引导制度的起源与发展龙湖入职引导制度的起源与发展始于始于20042004年年起源：缘于对仕官生群体的关注和发展，延伸至全体新员工起源：缘于对仕官生群体的关注和发展，延伸至全体新员工组织：人力资源部协同上级经理指定新员工的入职引导人，周组织：人力资源部协同上级经理指定新员工的入职引导人，周期一般三个月期一般三个月效果：在帮助新员工快速融入、管理人储备等方面起到重要作效果：在帮助新员工快速融入、管理人储备等方面起到重要作用；已经成为被大家普遍认同、不断传承的做法用；已经成为被大家普遍认同、不断传承的做法目前龙湖的入职引导体系目前龙湖的入职引导体系+有意愿有意愿+有能力有能力的入的入职引引导人人=优秀的专业技能，优异的业绩很好的个人成熟度，和团队合作精神，沟通能力好理解、认可并在日常工作中能够很好的体现龙湖的行为价值观心态正向，阳光以有经验的级和级员工为主在年内较稳定愿意投入时间和精力帮助新人逐步成长帮助明确入职引导人的角色定位、主要职责和工作流程进一步完善辅导、沟通、评估等技能的培训对入职引导人的表现进行关注、评价与认可合理合理选择培培训支持支持评价激励价激励+对入入职引引导人人龙湖的入职引导路径图：四个关键环节龙湖的入职引导路径图：四个关键环节准准备阶备阶段段完成完成入入职计划划书至少入至少入职前一天前一天设定方向和路径定方向和路径欢欢迎新迎新员员工工+入入职计职计划沟通划沟通+公司公司/岗岗位基本情况介位基本情况介绍绍入入职职2天内天内指明方向、激指明方向、激发发意愿意愿试试用期用期评评估与反估与反馈馈持续沟通持续关注检查工作结果，建立检查工作结果，建立工作标准工作标准不少于每月不少于每月1次次修正认知、解决问题修正认知、解决问题对照照入入职计划划评估，估，给予明确意予明确意见试用期用期结束前一周束前一周总结回回顾、指、指导发展展入入职职启启动动过过程指程指导导一、准备阶段一、准备阶段制作制作入职计划书入职计划书入职计划书模板入职计划书模板人员信息入职须知入职事务具体安排（入职引导具体安排（入职引导人主要负责）人主要负责）入职计划书模板入职计划书模板一、准备阶段一、准备阶段准备准备入职计划书入职计划书时间？时间？内容？内容？收集收集收集收集员员员员工工工工信息信息信息信息明确明确明确明确发发发发展展展展目目目目标标标标分配任分配任分配任分配任务务务务确确确确认认认认哪些信息？哪些信息？向谁收集？向谁收集？如何分配？如何分配？任务标准？任务标准？如何支持？如何支持？不同的发展目不同的发展目标的影响标的影响?提前思考和准备很有必要！提前思考和准备很有必要！一、准备阶段一、准备阶段新员工任务分配经验谈新员工任务分配经验谈1.1.考虑校招生和社招新员工分配不同类型的任务（辅助型、项目型）考虑校招生和社招新员工分配不同类型的任务（辅助型、项目型）2.2.把握好工作量大小，不要让新员工承担过少或过量的工作把握好工作量大小，不要让新员工承担过少或过量的工作3.3.为不同级别、发展目标的员工设定不同的工作标准为不同级别、发展目标的员工设定不同的工作标准4.4.向新员工工作的相关人员明确其角色、树立影响向新员工工作的相关人员明确其角色、树立影响5.5.允许错误，要设定应变措施以防不慎允许错误，要设定应变措施以防不慎6.6.可以做小事，但要尽量可以做小事，但要尽量“小而全小而全”，切忌只是做一个小环节。，切忌只是做一个小环节。入职计划入职计划1（节选）（节选）入职计划入职计划2（节选）（节选）一、准备阶段一、准备阶段对新员工分配任务可能的误区对新员工分配任务可能的误区沉浸在自己喜爱做的工作中，不舍得分派给他人去做，沉浸在自己喜爱做的工作中，不舍得分派给他人去做，“我善于做这项工作，顺手做了吧我善于做这项工作，顺手做了吧”对员工的能力缺乏信心，对员工的能力缺乏信心，“我自己干会干得更好我自己干会干得更好”“鞭打快牛鞭打快牛”任务背景和目标布置不清晰、不明确，任务背景和目标布置不清晰、不明确，“你就自己看你就自己看着干吧着干吧”没办法接受下属犯错误或容忍与自己想法不同的解决没办法接受下属犯错误或容忍与自己想法不同的解决方案，方案，“你就按照我告诉你的那样做你就按照我告诉你的那样做”缺乏经验，放权过度，最后对工作效果造成影响缺乏经验，放权过度，最后对工作效果造成影响一、准备阶段一、准备阶段任务分配的思考框架任务分配的思考框架S：具体的任务：具体的任务M：明确的标准：明确的标准A：有可能完成任务（工：有可能完成任务（工作量、难度）作量、难度）R：有相关性的任务：有相关性的任务T：明确的完成时间：明确的完成时间明确的任务明确的任务适合的人适合的人意愿意愿能力、经验、优势能力、经验、优势时间时间近期近期发展展定位定位风险预估估资源源支支持持目标设定小窍门目标设定小窍门使用精确的，描述性语言使用精确的，描述性语言“3天内回答客户的问题“第一季度20%时间用于测试设计”使用积极的动词使用积极的动词“增加”“取得”保证说明明确保证说明明确“每两周更新一次人头报告”使用简单，有意义的衡量标准使用简单，有意义的衡量标准“减少10%的预算”避免使用宽泛的形容词避免使用宽泛的形容词/副词副词“对待客户表现专业”“加深对XXX软件的了解”您有没有遇到您有没有遇到“无法量化无法量化”的任务？的任务？百花齐放：百花齐放：“三个三三个三”的思考架构设定入职计划的思考架构设定入职计划新员工入职计划新员工入职计划之之“三个三三个三”三个任三个任务务三个三个目目标标时间时间三个月三个月工程部采用工程部采用“三个三三个三”为新员工设定入职计划为新员工设定入职计划时间：前时间：前3 3个月内个月内任务任务1 1：了解对总包的管理针对这一个任务，又能够细分为三个场景，例如，国企的/民企的/挂靠的，可以在一开始和他明确下来这三个场景3 3个目标个目标：在认知认知层面，了解公司对各类总包管理的主要做法、异同在思考思考层面，分析我们目前在管理各类总包方面有哪些问题、难点在行动行动层面，拿出一些管理总包的行动计划并独立推行，可以先是小而全的任务模块练习练习准备准备入职计划书入职计划书任务：按照给定的模板，任选一份新员工简历，小组集体制定入职计划书。进行汇报并进行点评。准备时间准备时间：20分钟汇报时间汇报时间：每组10分钟内容要求内容要求：-入职人基本情况介绍-主要思路-入职计划内容-预期困难与措施点评时间点评时间：每组5分钟二、入职启动二、入职启动欢迎新员工欢迎新员工说说你是如何做的？说说你是如何做的？向工作相关的同事介绍新员工介绍相关的老员工及岗位参观办公室结构创造热情、亲切的氛围询问他的生活情况和需求甚至可以提前一天电话表示欢迎二、入职启动二、入职启动入职交流一般涵盖哪些内容？入职交流一般涵盖哪些内容？一、一、变革中的革中的心心态理解理解二、二、“未知目未知目标”（龙湖）湖）的概况的概况三、更好地了三、更好地了解、融入解、融入龙湖湖的路径的路径二、入职启动二、入职启动入职交流一般涵盖哪些内容？入职交流一般涵盖哪些内容？心态与定位心态与定位提醒其工作转换或者新入职场的心态、意识的转变，并表示理解介绍入职引导人能够为他提供的支持、引导周期等建立信任初识龙湖初识龙湖视需要介绍龙湖的基本情况（发展历程、文化价值观、工作习惯、组织架构等）介绍龙湖相应职能领域的基本政策、工作标准和方法可能视员工需求，沟通介绍房地产行业的相关情况介绍任务并激发意愿介绍任务并激发意愿告知为他设定工作计划的出发点和目标、标准前2周的任务应尽量具体详细告知他可能会遇到的困难，以及可以获取支持的资源和途径二、入职启动二、入职启动入职交流经验谈入职交流经验谈1.1.使他使他“主动沟通主动沟通”2.2.强化信心强化信心3.3.辞旧迎新辞旧迎新4.4.实践检验实践检验5.5.捕捉意愿信号捕捉意愿信号6.6.打好基础打好基础从意愿和能力两个维度诊断龙湖新员工特点从意愿和能力两个维度诊断龙湖新员工特点龙湖新员工一般处于：龙湖新员工一般处于：弱弱 强强工作能力工作能力工工作作意意愿愿D1工作能力弱工作能力弱至平平，工至平平，工作意愿低作意愿低D4D2D3工作能力中等至工作能力中等至强，工作意愿不定工作意愿不定工作能力工作能力强，工作意愿高工作意愿高工作能力弱，工作能力弱，工作意愿高工作意愿高高高低低从融入从融入阶段上段上从人从人员分分类上上每种领导方式占主流的领导者都有其特质和可能的弱点每种领导方式占主流的领导者都有其特质和可能的弱点特质特质可能产生的问题可能产生的问题S1S1指令式指令式(低关系&高工作)喜欢工作分析和高效率的任务完成善于制定清晰的目标并获取资源认为个性以及感觉是不相关的过于重视工作并忽视感受会打击士气以及降低员工的自信心及热情S2S2教练式教练式(高关系&高工作）对于工作以及人员很感兴趣有热切的、真诚的兴趣帮助他人既重视效率也重视和谐需要大量的时间和精力领导要小心不要让下属过度参与提供的辅导没有考虑下属需求、接受能力S3S3参与式参与式(高关系&低工作)对人员本能的关注喜欢帮助下属认识到并发挥才干倾向于温和的人际交往方式 滥用会导致组织资源、人力资源的浪费过度的强调会造成结果不重要的印象S4S4授权式授权式(低关系&低工作)专注大图，喜欢监控政策的实施对下属的日常活动和问题不感兴趣专注未来的可能性以及可选用的方案忘记真正做到一件事的关键节点和难度对绩效下降及士气低落的信号不关注、不采取行动情境领导者的核心能力总结情境领导者的核心能力总结诊断：评估发展阶段上的需要诊断：评估发展阶段上的需要注意新员工从高意愿至低意愿、低能力到中等能力的转变点弹性：使用不同的领导形态弹性：使用不同的领导形态建立伙伴关系：双方就领导形态取得共识建立伙伴关系：双方就领导形态取得共识游戏：蒙着眼睛的新员工（游戏：蒙着眼睛的新员工（3030分钟）分钟）系统的框架,尽可能全面向期望的结果逐步迈进有助于将注意力集中在承诺上可以实现清晰、直接的沟通 建建议议使用使用结结构化的沟通框架构化的沟通框架Adapted from Coaching for Performance Sir John Whitmore.Adapted from Coaching for Performance Sir John Whitmore.目标目标在本次沟通中在本次沟通中,你希望实现你希望实现什么具体目标什么具体目标?你头脑中长期目标是什么你头脑中长期目标是什么?现实现实现在出现了什么情况现在出现了什么情况?到目前为止你已经做了什么到目前为止你已经做了什么?涉及哪些人和事涉及哪些人和事?选择方案选择方案你应该做什么你应该做什么?有哪些选择方案有哪些选择方案?有哪些新的可能性有哪些新的可能性?意愿意愿行动承诺行动承诺你将做什么你将做什么?什么时候做什么时候做?你需要什么帮助你需要什么帮助?GROW GROW Goal Goal、RealityReality、OptionOption、WillWill沟通过程中，做到有效的提问和聆听沟通过程中，做到有效的提问和聆听什么什么?有利于信息的收集有利于信息的收集哪里哪里?何时何时?提供具体信息提供具体信息何人何人?多少多少?尽可能避免尽可能避免为什么为什么难道难道如何如何取而代之以取而代之以:.的原因是什么的原因是什么?.有哪几步有哪几步?先不要去判断：我们是带着我先不要去判断：我们是带着我们自己的生活经验来倾听的们自己的生活经验来倾听的保持适当的沉默：为了倾听，保持适当的沉默：为了倾听，你必须保持思绪的安静你必须保持思绪的安静要耐心：从慢中求快要耐心：从慢中求快要有同情心要有同情心解释解释总结确认总结确认积积极地极地倾倾听听 开放式提开放式提问问 三、过程沟通指导三、过程沟通指导沟通辅导经验谈沟通辅导经验谈1.帮助新员工建立自信心、修正工作标准帮助新员工建立自信心、修正工作标准2.应用好应用好“及时反馈及时反馈”和和“延时反馈延时反馈”3.要有要有“同理心同理心”4.反馈和反馈和“挫折教育挫折教育”相结合相结合5.鼓励员工从其他方得到反馈鼓励员工从其他方得到反馈6.“言不由衷的称赞言不由衷的称赞”不算是好技巧不算是好技巧四、总结评估四、总结评估新员工试用期表现评估经验谈新员工试用期表现评估经验谈评估前征求多方意见评估前征求多方意见避免避免“中庸中庸”型评价型评价在与员工自评差距较大时，有必要进行针对性沟通在与员工自评差距较大时，有必要进行针对性沟通不不“扣大帽子扣大帽子”注重对员工积极性的激励注重对员工积极性的激励注重新员工对引导的反馈注重新员工对引导的反馈避免避免“震惊性结果震惊性结果”短时间内怎么评估新员工潜力？短时间内怎么评估新员工潜力？转正正评估和面估和面试评估是估是统一的一的语言和言和评估体系估体系目录目录收收获、建、建议与行与行动学学习计划划什么是入什么是入职引引导人人入入职引引导过程中常程中常见误区区龙湖入湖入职引引导全周期全周期详解解1 1、拔苗助长、拔苗助长12345入职入职3 3个月内，熟悉公司和部门运作，了解基本工作内容个月内，熟悉公司和部门运作，了解基本工作内容入职入职3-63-6个月内，建立工作标准，本职工作逐渐个月内，建立工作标准，本职工作逐渐进入状态进入状态入职入职6-126-12个月，逐步承担独立职责，确定今后职业个月，逐步承担独立职责，确定今后职业发展方向发展方向1.5-31.5-3年左右成长为年左右成长为4 4级员工级员工4-64-6年左右成长为一个年左右成长为一个5 5级员级员工工尤其体现在对于仕官生的培养尤其体现在对于仕官生的培养半年进入状态；两年弄懂一小片；四年独挡一小面；六年搞定一小块儿；半年进入状态；两年弄懂一小片；四年独挡一小面；六年搞定一小块儿；八年穿成串；十年以上成个八年穿成串；十年以上成个“腕儿腕儿”。2 2、自我投射、自我投射p“我当时就是这样，没人管”p以自己的经验为标准p按照我的发展路径走，就会成功p不能认识到自己的局限性，以为自己做的都是正确的p把自己凌驾于辅导的新员工之上，不能平等的沟通3 3、自生自灭、自生自灭注重选择优良种子。在播种后是最紧张忙碌的。因为种子现在很弱小，关心不够，很可能在地下夭折尊重自然界的成长规律，悉心培育。即使是最优秀的种子，如果不去浇水施肥，也会枯萎相信“自然选择”、优胜劣汰自然选择是一个漫长的过程，成长型企业，员工快速成才=企业快速成功在社会达尔文主义至上的企业，最终留下的员工不是狼，就是羊。只是生命力最强的，或最逆来顺受的实际上在逃避人才培养的责任，将不成才完全归罪于员工能力“农夫夫”社会达社会达尔文主文主义者者4 4、温室花朵、温室花朵不高强度的用，我们发展不出来人。用力过猛，容易伤害人或大起大落。反正都是得不到我们想要的东西，那就高强度地用吧。高工作就是要把重要的事情交给他们并手把手地教。这种方式在第一次肯定比你自己做还累。要让新员工（尤其是校园招聘）承担独立的职责，不要老让他们去配合其他人工作。因为一件事情失败而丧失信心，不敢再把工作交给新员工去做。5 5、替罪羔羊、替罪羔羊高标准严要求不能让其去干那种肯定费力不讨好的工作，也不能让他们去干那种出力不出活的“脏活儿”表现好的时候及时鼓励和表扬对内策略对内策略在外界对新员工批评的时候，主动为其解释，并承担管理责任公开场合多谈论新员工的优点帮助新员工尽快融入团队对外策略对外策略保持几个关键的心态保持几个关键的心态责任感：任感：基于对人性强烈的信念，对发展员工强烈的责任感谦虚开放：虚开放：不要对自己发展新员工的能力过于自信不要认为自己凌驾于新员工之上，不以职位高低、资历来影响他人新员工带来的新视角、新观点，有可能有“为我所用”之处开放的心态。愿意成为一个学习的模范（袒露自身的不足）坚信：信：相信每个人都有向上的愿望、提升的空间对这些人未来的坚信。坚信一份耕耘一份收获。坚信这些人中一定会出来公司的栋梁。坚信即使他们不在龙湖，也会成为对社会非常有意的人。先准备好“无条件的付出”，后面的回报会给你惊喜目录目录收收获、建、建议与行与行动学学习计划划什么是入什么是入职引引导人人入入职引引导过程中常程中常见误区区龙湖入湖入职引引导全周期全周期详解解组织支持支持三位一体三位一体走好四步走好四步顾问顾问教练教练榜样榜样做好入职引导人的总体框架回顾：一二三四五，引导很清楚做好入职引导人的总体框架回顾：一二三四五，引导很清楚准备准备阶段阶段入职入职启动启动过程过程辅导辅导总结总结评估评估分分配配任任务情情境境领导沟沟通通反反馈绩效效评估估与与反反馈用好四招用好四招五五个个小小心心拔苗助长拔苗助长温室花朵温室花朵自我投射自我投射自生自灭自生自灭替罪羔羊替罪羔羊管理管理变革革帮助融入帮助融入一一个个核核心心两个角度两个角度意识意识/态度态度能力能力/业务业务最后，请谨记，最后，请谨记，“你不是一个人在战斗你不是一个人在战斗”人力资源部人力资源部上级经理上级经理（或有）（或有）有经验的有经验的入职引导人入职引导人公司高管公司高管部门老员工部门老员工其他其他重要角色重要角色新新员员工工