流程设计及流程优化

流程设计及流程优化张永辉一流程概述二流程设计原则三审批流程优化四流程表单模板的设计五流程设计常用表单六流程表单优化流程概念流程：把一个或者多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。（迈克尔哈默）提供者/顾客顾客活动活动活动活动岗位/角色1 岗位/角色2岗位/角色4岗位/角色3即：企业业务运作需要多部门、多岗位/角色共同执行、参与和配合，他们共同完成同一目标和任务。工作之间存在承接、流转的关系。流程的实质是组织创造价值的过程。戴明SIPOC模型跨岗位产生价值重复发生一流程概述制度和流程的区别制度流程约束组织成员的行为规范或评价准则规定组织成员可以做什么、不能做什么，什么人对什么事负责，什么行为会带来什么样的后果强调如何有效的完成某项工作描述需要遵循的固定步骤和动作，每步的输入和输出一流程概述制度转化为流程一流程概述制度转化为流程的流程q梳理各项业务制度，按照制度流程化的思路，识别制度可以转化为流程的部分q对可以转化为流程的制度确定客户需求q依据客户需求设计流程图，实现制度流程化q整理流程外制度，并梳理、优化1225字的员工试用期考核办法简单、直观的员工试用期考核流程流程的六个要素流程的客户是谁？流程创造的价值是什么？流程的六个要素包括：输入资源，活动，活动的相互关系，输出结果，价值，客户啥时该开会？啥时不需要开会？流程思考2个关键问题:一流程概述关键业务流程识别客户可见的活动出现问题和投诉最多的活动回报率最高的活动占用资源最多的活动与核心业务相关的活动一流程概述计划审批流程拟制计划审核计划审批计划下班清理流程关电脑整理桌面文件锁入柜子关闭灯光电源离开办公室方案审批流程编制促销方案审批促销方案审批促销方案审批促销方案检查评估下发计划总结改善入库流程申购审批下单到货验收入库流程常见问题3纯审批流程单岗位完成作业指导PDCA循环，不具有流程的视角4颗粒度太粗21一流程概述优秀流程示例-工程类采购验收流程一流程概述优秀流程示例-职能部门岗位招聘流程一流程概述制定招聘计划筛选简历甄选测试背景调查发布招聘计划录用审批人员入职试用期及转正确定招聘需求制定招聘计划筛选简历确定甄选测试方式发布招聘计划确定招聘需求锐途测试北森能力素质测试确定招聘岗位能力素质模型面试（目标选才方法）经理级及以上人员经理级以下岗位背景调查录用审批人员入职试用期及转正通过流程梳理固化甄选测试工作方法基于客户需求，从客户需求出发二流程设计原则权责对等核心思想有价值有产出一般流程图在15个步骤以内合并不必要的步骤流程图可以在一页A4纸上打印出来调整任务、事件、网关等的排列找准拆分点，拆分流程有效指导清晰可见视觉原则二流程设计原则方法固化业务规则总结提炼业务规则（关键节点的条件判断）方法固化方法固化将重要的知识点、经验点和方法提炼并固化在流程中有效活动流程中每个动作都是必要的，是对表单的有效加工活动原则二流程设计原则A、颗粒度要细到可操作，脱离岗位对人的依赖，尤其是知识点、经验点、方法务必详细，不应笼统地总结概括B、一个岗位上如果特别简单的连续动作分为几个活动，可以概括为一个活动C、如果有知识点、经验点、方法，要分为几个活动，最好不要超过3个颗粒度原则二流程设计原则15流程步骤的颗粒度流程步骤的颗粒度是否留下“管理痕迹”是判断是否显性化某一“流程步骤”的根本原则，也是判断两个前后相连的“流程步骤”是否应合并的根本原则。不同的“管理痕迹”应显性化为两个不同的“流程步骤”。“管理记录”是由“管理痕迹”构成；“管理痕迹”是还未成形或完成的“管理记录”-时间：两个活动之间的等待时间是可能需要被管理和控制的。-系统：不同IT系统支撑的两个活动，而且这两个系统并不直接集成。-岗位：肯定由不同岗位的人来从事的两个活动。-成本：两个活动之间的等待时间对成本的影响是可能需要被管理和控制的。符合以下辅助判断原则的两个“流程步骤”不能合并：“流程步骤”又称为“活动”，是构成“流程”的基本组件，即一个“流程”是由“流程步骤”或“活动”构成的。颗粒度原则二流程设计原则业务规则依据业务本身的特点走不同的路径按风险的高低按需求的紧急程度按业务重要程度按出错率按业务的成熟度按业务发生频率权限（金额、业务范围、职责等）金额（常用的方式，不够科学）人为判断（没有总结出任何规则，不推荐）业务规则二流程设计原则ESEIA流程优化思路三流程优化即“清除、简化、填补、整合、自动化”，是减少流程中非增值活动以及调整流程的核心增值活动的实用原则其中“A”也意味着流程优化后通过E化来固化清除（E）简化（S）填补（E）整合（I）自动化（A）过量产出表格填补增值活动活动脏活活动间的等待程序团队累活不必要的运输沟通顾客（流程上游方）乏味的活反复的加工物流供应商（流程下游方）数据采集多余库存数据分析缺陷、失误数据传输活动重复活动的重组反复的检验跨部门的协调三流程优化借助RACI框架来定义流程中相关个人/团队的角色分工需要领导知情，但不是决策的审批，可以定期备案，汇报给领导职责矩阵角色定义指导原则负责（R）负责实施一项相关的工作，可以使个人执行完成，也可以是独自负责团队实施结果指派给一个人/团队可以委托给个人所在团队中的其他人批准（A）批准一项活动或者个人/团队提出的建议如果很对决策都需要批准或者需要不必要的高级别批准，这将成为一个瓶颈咨询（C）审阅一项活动结果并提供意见，但是没有批准权提供对一项活动的指导，并且可能在活动展开期间为团队提供咨询应当以真正的“双向”沟通方式寻求建议或意见如果是例行公事或者仅仅例外情况下如此，需要明确说明备案（I）对活动或者已经批准的事宜进行备案，协助规划自身工作预计为“单向”沟通，通常是在任务结束时职责矩阵分析三流程优化从决策影响力和决策难度两方面、九个维度，对关键决策在集团总部和事业部间的权责划分进行科学评估战略影响财务影响外部影响决策影响力是否影响到公司整体战略的执行？评估维度描述在短期和长期对财务收益有多大的影响？是否涉及质量和消费者体验?跨部门协调幅度绩效衡量度标准化程度决策频率决策速度信息获取难度决策难度决策事项是否经常发生是否要求对市场变化迅速进行反应？是否容易获取决策所需要的信息决策是否已经标准化？是否会涉及其他部门的业务内容/支持要求？决策结果是否易于用KPI进行衡量决策影响力和决策难度分析三流程优化决策影响力和决策难度评分分析财务影响战略影响外部影响决策频率决策速度信息获取难度是否影响到公司整体战略的执行对公司整体战略的执行几乎无影响财务影响程度高财务影响程度低5分涉及质量和消费者体验不涉及质量和消费者体验业务发生频率低业务发生频率高对决策速度要求慢对决策速度要求快信息获取困难信息容易获取标准化程度跨部门协调幅度绩效衡量度对财务收益的影响程度进行分值判断对公司战略影响程度进行分值判断评分依据有业务在同一价值链上吗？关联性如何？有业务在同一价值链上吗？关联性如何？有业务在同一价值链上吗？关联性如何？有业务在同一价值链上吗？关联性如何？有业务在同一价值链上吗？关联性如何？有业务在同一价值链上吗？关联性如何？有业务在同一价值链上吗？关联性如何？标准化程度低标准化程度高跨集团及事业部幅度大跨集团及事业部幅度小绩效衡量度低绩效衡量度高4分 3分 2分 1分决策影响力决策难度评估维度依据决策中各维度对应的影响程度进行相应评分依据各维度评分结果计算决策影响力和决策难度综合得分综合得分在1.5分及以下的结合职责矩阵内容进行审批流程优化综合得分在1.5-3.5分的可综合讨论是否需要优化综合得分在3.5分以上的存在较高决策影响力和决策难度，可维持现有决策方式三流程优化针对流程活动从决策影响力和决策难度两方面进行相应评分，计算加权平均综合得分根据综合分得分对流程活动进行是否需要优化判断决策影响力和决策难度评分分析表决策影响力和决策难度评分分析表流程名称流程名称流程责任人流程责任人审批活动名称审批活动名称审批责审批责任岗位任岗位评估维度及评估分值（分值分别为评估维度及评估分值（分值分别为1 1分、分、2 2分、分、3 3分、分、4 4分、分、5 5分）分）优化方优化方向向决策影响力（决策影响力（x x）决策难度（决策难度（y y）战略战略影响影响财务财务影响影响外部外部影响影响综合综合得分得分决策影响决策影响力判断力判断决策决策频率频率决策决策速度速度信息获信息获取难度取难度标准化标准化程度程度跨部门协跨部门协调幅度调幅度绩效衡绩效衡量度量度综合综合得分得分决策难决策难度判断度判断0000000000000000备注：1.评估分值分别从1分、2分、3分、4分、5分中进行选择，1分代表难度低或影响力小，2分代表难度较低或影响力较小，3分代表难度中或影响力中，4分代表难度较高或影响力较大，5分代表难度高或影响力大；2.决策影响力综合得分=(x1,x2,x3)/3，决策难度综合得分=(y1,y2,y3,y4,y5)/5；3.决策影响力判断和决策难度判断按照以下原则进行：低于1.5分为低，1.5分-3.5分为中，3.5分以上为高。设计思路制定公司统一的表单模板，统一执行，利于公司的标准化管理按照活动需求精细列出工作目标、时限、工作内容、方式方法等，指导操作人员开展工作表单可作为统计分析的基础，从中提炼出活动投入、活动频率、存在问题等信息标准化精细化可统计精细化管理：管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单IT化四流程表单模板的设计表单模板设计中融入操作指导内容表单中融入操作指导，让操作者根据要求进行填写将检查要求、专业知识融入表单，让操作者根据需求进行选择四流程表单模板的设计主办部门审查事项一、签约相对方主体资格审查是否1、已取得对方的营业执照、税务登记证等证照复印件是否2、具备合同规定的行业的相应资质及合法批准手续是否3、对方现有净资产是否大于合同标的是否4、以考察签约方的生产能力、产品质量、信誉等资信状况，符合合同目的的要求是否二、合同文本商务条款审查是否1、合同价格、价款的确定过程A.已货比三家B.已招标竞价（如通过招标竞价确定，请附招投项目小组批准文件）C.确定价格的其他原因：_是否是否2、产品质量或劳务、服务质量是否有保证是否3.有无设定风险防范措施是否4、采取预付款还是验收后付款预付款验收后付款合同审批表单模板（示例）表单字段结构化，为后续的经营分析鉴定基础避免报告表单字段不统一，不能准确输出有效信息，不利用统计分析字段结构化可使操作者和阅读者都能够在统一标准上进行理解，不会出现理解歧义字段结构化四流程表单模板的设计分类字段名称值集定义走访基本信息走访客户名称从客户基本信息中获取客户名单作为可选值走访日期YYYY/MM/DD走访地点根据客户名称，从该客户的地址信息中获取可选值，也可直接输入走访牵头单位从内部组织信息中获取可选值，可根据走访带队人员自动筛选走访带队人员从内部人员信息中获取可选值，可根据走访带队人员自动筛选走访随行人员单位从内部组织信息中获取可选值走访随行人员直接输入被走访单位部门从客户联系人信息中获取可选值被走访单位负责人从客户联系人信息中获取可选值走访主题客户走访的主题走访类型商务、技术交流、服务、礼节性、其他走访概要走访主要内容描述信息录入人员系统自动客户需求信息需求分类新产品、价格、资源、技术支持与交流、培训、其他客户需求内容客户投诉信息投诉分类服务投诉、质量投诉服务投诉分类服务质量、服务态度、服务方式被投诉部门被投诉人质量投诉分类运输、计量、价格、质量、其他客户投诉内容客户咨询信息咨询类型商务、技术、其他咨询内容答复用户内容客户走访表单化结构示例五流程设计常用表单-流程诊断类1、流程现状调查问卷以调查问卷的形式引导被调查者对公司/岗位业务流程进行梳理，暴露存在的问题调查者可以结合存在的问题对流程进行设计、优化流程现状调查问卷流程现状调查问卷 调查内容调查内容记录您的想法记录您的想法1你在XX公司工作多久了?2你以前听说过“流程”、“客户”、“流程管理”？3你参与了哪些流程（列举一些）？并且在这些流程中你是担当什么岗位？4谁是你的客户？客户需要什么?5您是如何获取客户的需求？6你是一个人独立完成还是与别人合作完成工作任务的？7你现在所做的工作一定要做吗？它们在满足客户需求方面创造了什么价值？8你和你的上、下游之间存在哪些接触？（比如说产品）9你参与的工作流程中的审批/检查决策有标准公司的规章制度吗？10 你目前参与的流程人完成时间是多长？11 你参与的工作流程中有哪几个环节可能需要等待/排队？12 你认为采取什么措施可以减少或消除等待/排队？13 你曾经接受过哪些培训？14 你有什么好的办法让你保持无差错地工作？15 怎么样使你的工作在保质保量的情况下会变得更轻松点呢？16 你平常是如何向你的上游反映你对他们服务的态度呢？17 如果你某天当班期间因某种原因不在岗位上，会导致什么情况呢？18 你是如何对待已经制定好的作业指导书的呢？尤其是你认为指导书存在缺陷？19 如果你的上游突然停止了工作，你会怎么做？20 你工作的好坏能够衡量吗？现在是怎样衡量的?谁来进行评价？备注：1、调查目的:了解员工对流程的了解程度、对待工作的态度以及开展流程项目的环境等；2、调查对象:各部门的值班主任、主操、员工各5名。部门/岗位：五流程设计常用表单-流程诊断类2、流程一般问题诊断表针对流程的执行效率、控制点是否得当、是否专事专人方面进行诊断，可以为流程优化提供依据该表单通常适用于具备一定流程知识的人员流程一般问题诊断表流程一般问题诊断表流程编号流程编号流程名称流程名称备注备注流程执行是否顺畅？流程执行不顺畅之处效率是否满足业务需求？1）控制是否适当？2）流程是否和业务操作一致？流程环节是否落实到岗位，流程执行中是否专事专人？流程执行中没有专事专人之处岗位分工不清?1）职责界限不清？2）多头管理导致无所适从？工作分散，业务难以衔接?流程关键控制点是否适当？流程不适当的控制环节之处检查环节是否适当？1）改进环节是否适当？2）是否存在过度控制、审核迟缓等环节导致工作效率低下?备注：此表只适用于已具备了一定流程知识人员，是在做具体某个流程诊断时的工具。流程流程活动要素分析表活动要素分析表活动名称活动名称影响的影响的KPIKPI名称名称影响程度影响程度作用方式描述（活动方法作用方式描述（活动方法/顺序）顺序）输出文件输出文件弱 中 强弱 中 强弱 中 强弱 中 强现活动方式中总输出文件（如记录/报告）共 份（）现活动过程存在的问题点：对策：改进过程可能出现的新问题/资源要求预计改进达成的目标备注：分析识别出流程中会影响到绩效的关键活动，并对影响程度进行分析，判断存在的问题和改进目标及对策。1、流程活动要素分析表针对流程关键活动对绩效的影响及影响程度分析，判定影响的强弱程度流程活动对绩效影响较弱的可以考虑对流程活动进行整合、优化五流程设计常用表单-流程优化类五流程设计常用表单-流程优化类2、流程活动时间分析表统计分析流程中每个活动的耗时和完成方式，判断该活动是否可以缩短时间和实现信息化，优化流程以提高流程效率流程活动时间分析表流程活动时间分析表 类类 型型 活动名称活动名称统计耗时（分钟）统计耗时（分钟）完成方式完成方式优化后时间（分钟）优化后时间（分钟）完成方式完成方式备注备注 1.记录费用 5人工5手工需要使用手工完成表单2.填写费用报销表 6人工3系统改为报销系统，可自动计算金额，分类和汇总3.将表递交给领导 120人工0系统系统进行自动传递4.审查 15人工2人工+系统只需要对费用合理性检查5.批准 5人工1系统6.交给会计 30人工0系统7.核对费用 10人工0系统8.审核 10人工2人工+系统9.确定付款类型 5人工0系统系统信息关联总计时间20613备注：对每个活动可进行所消耗的时间和完成方式进行统计和分析，判断是否可以优化活动耗时和实现信息化，以提高工作效率。五流程设计常用表单-流程优化类3、流程地点合并分析表根据流程活动在各个地点的时间传递消耗和职能归属进行分析，判断是否可以进行地点或职能合并，以提高流程效率流程地点合并分析表流程地点合并分析表 类类型型活动名称活动名称活动地点活动地点职能归属职能归属传递时间传递时间是否进行调整是否进行调整1.记录费用 1职能部门0合并2.填写费用报销表 1职能部门03.将表递交给领导 2职能部门104.审查 2职能部门0合并5.批准 3财务部106.交给会计 4财务部57.核对费用 4财务部08.审核 5财务部109.确定付款类型 3集团财务部30备注：1.根据流程活动在各个地点的时间传递消耗和职能归属进行分析，判断是否可以进行地点或职能合并，以提高流程效率；2.根据各个地点时间传递消耗及职能归属，可建议1,2,3活动角色地点合并，4,5,6,7,8地点合并。五流程设计常用表单-流程优化类4、流程动作研究分析表-时间篇通过分析流程活动的增值性和必要性，判断流程活动是否可以进行优化通过分析各流程活动的业务处理时间，缩短流程活动时间提高流程审批效率流程动作研究分析表流程动作研究分析表-时间篇时间篇业务流程描述业务流程描述作业分类作业分类业务处理时间业务处理时间业务处理平均业务处理平均时间时间(小时小时)A A（增值）增值）B B（非增值非增值但必要）但必要）C C（非增值非增值非必要）非必要）采购部根据年度生产计划制定年度采购计划t161.3采购部与供应商签定买卖合同t224财务部审核买卖合同t366.7主管副总、总经理审批合同t417企管室审核买卖合同t517采购部根据月度生产计划和采购合同制定月采购计划t617.5采购部经理审批月采购计划t73.4审批不通过时采购计划员修改月采购计划t84.2采购部采购员根据经理审批的采购计划下达给供应商采购订单t911.3供应商执行采购订单t1050.7品管部检验人员检验材料t1131.1材料入库到财务挂帐B12（表示同步的工作，且左边的序号排在前列）7.5采购部仓库把材料发送到车间B13（表示同步的工作，且左边的序号排在前列）26.7备注：1.此表用于能够轻易区分作业分类的流程，比如说服务流程、审批流程等；2.业务处理时间是按每个工作日8小时计算。若为不确定，是指因市场外部因素存在不确定性，所以，无法控制时间；3.平均时间=（理想时间+最长时间+4*一般时间）/6；4.对于无法确定的最长时间，以一般时间作为其平均时间；5.业务处理时间栏中为定期时间内一系列的时间数据。流程差距分析表流程差距分析表流程名称流程名称流程责任人参与部门参与部门活动活动期望指标期望指标实际值实际值差差 距距原原 因因解决方案解决方案123456N备注：1.分析流程活动的期望指标与实际值的差距，找到差距原因并提出解决方案；2.期望指标可以内定，也可以采取标杆值。针对流程活动期望值指标和实际值分析，查找差距原因，制定解决方案通过分析改进实现流程活动的优化五流程设计常用表单-流程优化类5、流程差距分析表6、流程增值/不增值分析表（样表）序号序号活动活动增值增值活动活动非增值非增值活动活动检查检查（对数量（对数量和质量）和质量）输送（人员、物料、文件及信息的移动）耽搁（在相继的操作之间暂时的存放，耽搁或停滞）存贮（受控存贮，如文件归档，则不属于耽搁）时间时间（分钟）（分钟）操作者操作者1取多联申领单2申领人2查找物件代码1申领人3填写多联申领单5申领人4送本部门经理批准5申领人5审查申领单1本部门经理6签字1本部门经理7送申请单到仓库主管部门10申领人8审查申领单10仓库部门经理9签字1仓库部门经理10送申请单到财务主管部门10申领人11审查申领单10财务部门经理12签字1财务部门经理13核实物品费用，登记部门预算10财务部门 14送申请单到仓库 10申领人15检查申领单、签字5文具库16等待所有货物登记完毕10文具库17将申请单第一联存档1文具库18送物品和第二联申请单给申领人10文具库19申领人得到物品步骤合计74412时间合计2135261011103备注：1.通过分析流程活动是否为增值活动以及流程活动的耗时，针对识别出来非增值活动，判断是否可以进行优化；2.针对识别出来的所有活动，判断该活动的耗时是否可以缩减。分析流程活动增值/不增值情况，针对不增值活动进行优化此表需要根据具体流程活动设计，职能活动可减少输送、耽搁、贮存步骤，操作活动可详细体现五流程设计常用表单-流程优化类五流程设计常用表单-流程优化类7、流程接口界面分析表识别流程的外部客户，记录各个活动接触点和内容，分析存在的问题考虑减少接触次数和减少接触客户岗位，对流程进行优化流程接口界面分析表流程接口界面分析表 岗岗位位流程流程/活动活动业务专员业务专员销售代表销售代表区域销区域销售经理售经理促销人员促销人员 会计会计出纳出纳备注备注活动1活动2经销商把填写好的发票交给业务专业传递发票核对付款明细项同经销商把各明细、品类、订单同客户进行核对审核付款金额审核付款金额审批付款核对客户账户信息向客户核对银行账户信息，确保付款正确付款询问客户是否收到款项，如果确认收到就进行记录优化分析在付款流程中客户需要在不同的内部人员交流接触，造成信息部一致和混乱，造成客户满意度低。解决建议从客户关系维度出发，销售代表的职责是维护客户关系和处理客户问题，因此建议内部信息沟通由销售代表承接，维护客户关系和考虑客户感受。备注：1.本表单和方法适用于识别流程的外部客户，记录各个活动接触点和内容，通过分析各岗位多点接触客户程度，判断优化方法；2.分析判断依据：多点接触客户会导致信息不一致和沟通的复杂程度，通过分析与客户关系最紧密的岗位，把沟通和处理问题职责移交过去，有利于提升客户满意度和问题解决效率；3.优化方法考虑减少接触次数和减少接触客户岗位。1、流程信息表单分析表六流程表单优化通过分析流程中每个活动涉及的表单，判断表单是否可以进行优化并明确优化点和优化方向流程信息表单分析表流程信息表单分析表 类类型型活动名称活动名称表单名称表单名称表单优化点（合并、删除、简化等）表单优化点（合并、删除、简化等）优化方向优化方向1.记录费用 2.填写费用报销表 报销单删掉人工计算项有，需要进行自动计算功能3.将表递交给领导 4.审查 报销单审批表删除审批表改为审批报销单无5.批准 审批表删除审批表改为审批报销单无6.交给会计 审批表7.核对费用 报销单删除审批表改为审批报销单无8.审核 删除审批表改为审批报销单无9.确定付款类型 审批表备注：分析每个活动涉及的表单，从节约时间和提高效率角度考虑：1.如果表单可进行电子信息化，提出优化方向；2.如果发现某些数据没有人关心或使用，则认为该数据项多余，可对表单删除优化。2、信息表单分析表六流程表单优化信息表单分析表信息表单分析表 分分 析析表单名称表单名称表单所有信息表单所有信息关键有用信息关键有用信息非关键可优化删减非关键可优化删减的信息的信息解决方案解决方案表单缺失的信表单缺失的信息息解决方案解决方案报销费用申请表姓名、日期、费用明细、发票、金额姓名、日期、费用明细、发票、金额缺失员工账户信息费用报销申请表新增账户选项，需要员工填写账户信息备注：分析时主要检查每个活动所需要的关键信息：1.如果无法获得关键信息，那么认为输入表单缺失关键数据项；流程分析优化时，在表单中新增此项；2.如果发现某些数据没有人关心或使用，则认为该数据项多余，可对表单数据信息删除优化。通过分析流程中每个活动涉及的表单中所包括的所有信息，来判断是否是关键和有价值的信息，从而达到优化表单信息项目的目的。