绩效考核---培训课件

绩效考核绩效考核 主讲人主讲人:颜爱民颜爱民 博士博士/教授教授2007年年7月月12日日 绩效评估也称业绩评估或业绩评价等,是指被评估者完成岗位(或某项)工作的结果进行考量与评价。这种结果包含完成工作的数量、质量、成本费用、经济效益和社会效益、对企业发展的影响和贡献等。绩效评估不仅对被评估者的行为本身和行为结果感兴趣，而且对被评估者的态度、表现和影响给予关注。绩效评估的定义绩效评估包含三个方面：对评估内容和影响量的识别对绩效作出判断和评估对评估活动的管理合理的识别要求评估系统必须建立在工作分析的基础上，评估体系应该集中于那些影响组织成功的绩效，而不是与绩效无关的特征，如种族、年龄、性别等。绩效评估体系必须在组织中保持一致性、可比性和连续性。绩效评估的定义素质测评与绩效评估的运用：绩效评估、素质测评与考核绩效评估薪酬奖惩纪律辞退降职转岗轮岗培训内容培训方法职业高度晋升素质测评招聘甄选录用定岗职业方向职业发展人才流动 考核是对素质、态度、绩效的综合评估绩效评估、素质测评与考核考核素质测评绩效评估工作态度绩效评估、素质测评与考核素质测评绩效评估考核能级适岗程度潜力大小适应力职业发展方向职业发展高度素质测评、绩效评估、考核的相同终极目标素质测评与绩效评估和考核的不同点比较项目素质测评绩效评估考核考评的某些目的用于招牌、甄选、岗位录用、优化配置、培训与培训方式选择用于晋升、奖惩、薪酬、激励等综合了测评与评估的目的，特别适用于企业的中层管理人员考评的内容个体的心理、特征、个性、兴趣、知识、能力、经验、品质等，较难量化客观的行为结果，完成工作任务的数量、质量、社会效益和经济效益重态度、重协调能力、重行为过程，较难量化考评结果的效度和信度信度和效度与个体当时的心情环境有关；与测量的工具和技术有关；与测量的主动者的能力和水平有关；与时间和环境有关信度和效度通常与行为的结果能否客观度量有关；与考评者的客观性有关有较强的主观性，考评结果与个体的值关系密切特征存在于个体内部，具有一定的隐藏性；度量易出偏差；不能反映投入产出的关系有实际效果；通常可度量；有投入产出的比例关系较难度量，与投入产出无直接关系方法方法很多，有公文筐方法，性向测验，情景模拟法，调查法，面试法，墨迹法，想象法等方法比较简单，有直接业绩衡量和态度效果的民主考评多采用评估方法结果显现时间积累时间很长当年可以见效益较难立即见效益与现时的相关性与测量当年的努力程度相关性小与当年努力程度相关性大态度积累和现实努力并重优异结果需要的条件智质、意志力、长期积累、坚韧度勤勉、方法正确、市场机遇、善于协作需要各方面的配合，本人的耐心和谦虚对考评者的要求能掌握多种测量工具及工具的组合需要掌握更多客观数据，信息收集渠道要顺畅，评估要公正对直接领导、部门平级领导和下属的评估有平衡和判断能力时效性较长较短介于二者之间一、绩效考核系统一、绩效考核系统一、绩效考核系统一、绩效考核系统绩效考核概要绩效考核概要绩效考核概要绩效考核概要企业发展目标员工实际情况职业分析绩效考核标准员工工作业绩绩效考核业绩与目标的差距奖惩依据培训考核调配或解聘二、绩效考核的意义二、绩效考核的意义它是人力资源管理的一个重要环节考核又是提高企业经济效益的重要手段考核又是人力资源管理的基础工作绩效考核概要绩效考核概要绩效考核概要绩效考核概要三、绩效考核的功能三、绩效考核的功能绩效考核概要绩效考核概要绩效考核概要绩效考核概要 绩效考核是人力资源管理中主要的控制手段。通过考核，使工作过程保持合理的数量、质量、进度和协作关系，使各项管理工作能够按计划进行。对员工本人来说，也是一种控制乎段，使员工时时记准自己的工作职责，起到促进员工按照规章制度工作的自觉性。绩效考核的功能绩效考核的功能绩效考核的功能绩效考核的功能1.控制功能 考核对员工的工作成绩给以肯定，本身就能使员工能够体验到成功的满足、对成就的自豪感，由此调动员工的积极性。绩效考核的功能绩效考核的功能绩效考核的功能绩效考核的功能2.激励功能 考核为各项人事管理提供了一个客观而公平的标准，并依据这个考核的结果决定晋升、奖惩、调配等。不断的考核，并按照标准进行奖惩与晋升，会使企业形成事事按标准办事的风气，使企业的人力资源管理标准化。绩效考核的功能绩效考核的功能绩效考核的功能绩效考核的功能3.标准功能 考核的发展功能，主要表现在两方而，一方面是组织可以根据考核的结果，制定正确的培训计划，达到提高全体员工素质的目标，以推动企业发展;另一方面，它可以发现员工的长处和特点，根据其特点决定培养方向和使用办法，充分发挥个人的长处，促进个人的发展。绩效考核的功能绩效考核的功能绩效考核的功能绩效考核的功能4.发展功能 考核的结果出来以后，管理者要和员工谈话，并向他说明考核的结果，听取员工的申诉与看法，这样就为领导与员工沟通提供了机会，增进相互的了解。绩效考核的功能绩效考核的功能绩效考核的功能绩效考核的功能5.沟通功能绩效考核的标准绩效考核的标准 一、绩效考核标准的类型一、绩效考核标准的类型绝对标准相对标准客观标准绩效考核的标准绩效考核的标准绩效考核的标准绩效考核的标准二、绩效考核标准的特征二、绩效考核标准的特征标准是基于工作而非基于工作者的标准是可以达到的标准是为人所知的标准是经过协商而制订的标准要尽可能具体而且可以衡量标准有时间的限制标准必须有意义标准是可以改变的绩效考核的标准绩效考核的标准绩效考核的标准绩效考核的标准三、绩效考核标准的总原则三、绩效考核标准的总原则是否使工作成果最大化是否有助于提高企业绩效绩效考核的标准绩效考核的标准绩效考核的标准绩效考核的标准绩效考核的一般程序绩效考核的一般程序 技术准备制订考核计划建立绩效考核指标体系确定评估方法进行绩效的分析评估绩效考核结果的反馈绩效考核结果的运用收集信息资料绩效考核的标准绩效考核的标准绩效考核的标准绩效考核的标准绩效考核的主要方法绩效考核的主要方法工作行为考核方法工作成果考核方法绩效考核的主要方法绩效考核的主要方法绩效考核的主要方法绩效考核的主要方法一、分级法工作行为考核方法工作行为考核方法工作行为考核方法工作行为考核方法1.排序法排序法 排序法，包括简单排序和交错排序。前者指由最好到最差依次对被评估者排序;后者则是先挑出最好的，再挑出最差的，然后挑出次最好的，再挑出次最差的，直至排完。这种方法较容易操作，一般由员工的顶头上司实行。适用于技术要求较简单的工作。工作行为考核方法：分级法工作行为考核方法：分级法工作行为考核方法：分级法工作行为考核方法：分级法 这种方法的具体步骤是：(1)要确定评估的要素和每一要素在整个评估中所占的比重；(2)从被评估人员中选出几名代表人物，分别代表各个要素 的一定等级；(3)按评估要素的顺序，把每一名被评估者与这些代表人物 比较，看此人与哪个代表人物最接近，就评定为与之相 同的等级；(4)将各个要素的评分加权合计，得出每个被评估者的总分，并据此评定其优劣。代表人物比较法以具体人物为标准，因而比较直观，容易 评定，但确定合适的代表人物难度较大。工作行为考核方法：分级法工作行为考核方法：分级法工作行为考核方法：分级法工作行为考核方法：分级法2.代表人物比较法代表人物比较法 两相比较法是由评估者对每一个被评估员工与其他被评估员工一一对比，优胜为“+，稍逊为“一，从而比较每个员工的得分，排出次序如下表所示:这种方法适用于工作绩效能够以数量来衡量的工作，这样才能开展两相比较。工作行为考核方法：分级法工作行为考核方法：分级法工作行为考核方法：分级法工作行为考核方法：分级法3.3.两相比较法两相比较法(配对比较法配对比较法)此法是按事物“两头小，中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例，然后按照每人绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级。如下表所示:这种方法适用于工作绩效难以通过数量来衡量的工作。特别要注意各个职位的区别，不能将比例统一划定。工作行为考核方法：分级法工作行为考核方法：分级法工作行为考核方法：分级法工作行为考核方法：分级法4.强制正态分布法强制正态分布法(强制分配法强制分配法)二、清单考核法工作行为考核方法：清单考核法工作行为考核方法：清单考核法工作行为考核方法：清单考核法工作行为考核方法：清单考核法 此法通常只考核员工总体状况，不再分维度考核。先将与某一特定职务占有者工作绩效优劣相关的多种典型工作表现与行为找出，供考核者逐条对照被考核者实际状况校核，将两者一致的各条钩出，即成为现成的评语。工作行为考核方法：清单考核法工作行为考核方法：清单考核法工作行为考核方法：清单考核法工作行为考核方法：清单考核法1.1.简单清单法简单清单法 事实上，各工作维度对绩效的作用并不相等。此法是要分解为若干维度来分别评估清点评分后，取总计分的。此时需按各维度重要性，分别给子不同权重。一般每一维度按四级至九级中的某一尺度给分，并乘以权重。考核时各维度条目棍排打乱，使考核者不致根据对被考核者某一方面印象较深而影响对其他方面评分的公正性与客观性。但最后要分别按各维度求得小计分，再加出总分，便可既知某特定方面情况，又知道总体状况。工作行为考核方法：清单考核法工作行为考核方法：清单考核法工作行为考核方法：清单考核法工作行为考核方法：清单考核法2.2.加权总计评分清单法加权总计评分清单法三、量表考核法三、量表考核法 此法用得最为普遍，它通常作维度分解，并沿各维度划分等级。设置量表可实现量化考核，而且操作也可称简捷。量表法在本质上与上述加权总计评分清单法相接近，但清单法必须使用行为性描述句，量表法则不一定，有时只用纯数字而不附文字说明，最简单的甚至只列一有均等刻度与分段的标尺，令考核者适当钩选就行了。量表法也需较多准备与设计工作，虽然不及清单法工作量大。它的准备工作，首先是维度的选定。维度应当力求纯净，即只涉及同一性质的同类工作活动；必须可以明确定义；可以取行为作基础，也可取品质，但必须是能有效操作化的。工作行为考核方法：量表考核法工作行为考核方法：量表考核法工作行为考核方法：量表考核法工作行为考核方法：量表考核法四、针对不同考核者的考核方法1.1.主管考核法主管考核法工作行为考核方法：针对不同考核者工作行为考核方法：针对不同考核者工作行为考核方法：针对不同考核者工作行为考核方法：针对不同考核者 这是凭领导者个人的判断来评定下属人员的一这是凭领导者个人的判断来评定下属人员的一这是凭领导者个人的判断来评定下属人员的一这是凭领导者个人的判断来评定下属人员的一种考核方法。这种方法的优点是简便易行。缺点种考核方法。这种方法的优点是简便易行。缺点种考核方法。这种方法的优点是简便易行。缺点种考核方法。这种方法的优点是简便易行。缺点是缺乏客观标准考核，结果很难达到公平合理。是缺乏客观标准考核，结果很难达到公平合理。是缺乏客观标准考核，结果很难达到公平合理。是缺乏客观标准考核，结果很难达到公平合理。该法把考核的内容分为若干项，制成考核表，每项后面空出5格：优、良、中、及格、差，然后将考核表发至相当范围。考核前，也可先请被考核者汇报工作，作出自我评价，尔后，由参加评议的人填好评估表，最后算出每个被考核者得分平均值，藉以确定被考核者工作的档次。民意测验的参加范围，一般是被考核者的同事和直属下级，以及与其发生工作联系的其他人员。此法的优点是群众性和民主性较好，缺点是主要从下而上地考察干部，缺乏由上而下地考察，由于群众素质的局限，会在掌握考核标准上带来偏差或非科学因素。一般将此法用作辅助参考的手段。2.2.民意测验法民意测验法工作行为考核方法：针对不同考核者工作行为考核方法：针对不同考核者工作行为考核方法：针对不同考核者工作行为考核方法：针对不同考核者 3600考核法又称全方位绩效考核，即考核人选择上司、同事、下属、自己和顾客，每个考核者站在自己的角度对被考核者进行考核多方位考核，可以避免一方考核的主观武断，可增强绩效考核的信度和效度。但这种方法比较复杂，费时费力。3.3603.3600 0考核法考核法工作行为考核方法：针对不同考核者工作行为考核方法：针对不同考核者工作行为考核方法：针对不同考核者工作行为考核方法：针对不同考核者五、其他考核方法 此法原是美国部队为评估军官的绩效设计的，现已被引进了企业界。它主要着眼于尽量避免考核者心理因素掺入所造成的偏差。此法把描述各种绩效状况的大量陈述句分成由4至6句组成的单元，每一单元中的那些句子描述的都是绩效中同一方面的情景。有的单元中的各句看上去全具褒意，但其中其实只有约半数才真正与所考核的维度有关；考核者参照被考核者状况，与这些句子逐条对比钩选；但句子既然虚实参半，个人偏见便难施其技了。工作行为考核方法：其他考核法工作行为考核方法：其他考核法工作行为考核方法：其他考核法工作行为考核方法：其他考核法1.1.强制选择法强制选择法 此法需对每一待考核员工每人保持一本“绩效记录”，由作考察并知情的人(通常为被评估者直属上级)随时记载。需要说明的是，所记载的事件既是好事，也有不好的事，所记载的必须是较突出的、与工作绩效直接相关的事，而不是一般的、琐细的、生活细节方而的事；所记载的应是具体的事件与行为，不是对某种品质的评判。最后还应指出，事件的记录本身不是评语，只是素材的积累；但有了这些具体事实作根据，经归纳、整理，便可得出可信的考核结论；从这些素材中不难得出有关被考核者的长处与不足，在对此人进行反馈时，不但因有具体事实作支持而易于被接受，而且可充实那些抽象的评语，并加深被考核者对它们的理解，有利于以后的改进。工作行为考核方法：其他考核法工作行为考核方法：其他考核法工作行为考核方法：其他考核法工作行为考核方法：其他考核法 2.2.关键事件法关键事件法 此法实质上是把量表评分法与关键事件法结合起来，使兼具两者之长。它为每一职务的各考核维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度(评分标准)相对应和联系(即所谓锚定)，供操作中为被考核者实际表现评分时作参考依据。由于这些典型说明词数量毕竟有限(一般不大会多于1o条)，不可能涵盖千变万化的员工实际情况，很少可能被考核的实际表现恰好与说明词所描述的完合吻合；但有了量表上的这些典型行为锚定点，考核者给分时就有了分寸感。这些代表了从最劣到最佳典型绩效的有具体行为描述的锚定说明词，不但使被考核者能较深刻而信服地了解自身的现状，还可找到具体的改进目标。此种BARS表通常是由公司领导、考核者及被考核者的代表，人力资源管理工作者，有时还有外聘专家共同民主制定的。3.3.行为锚定评分法行为锚定评分法(BARS)(BARS)该法是美国学者欧德伟等人首先提出的。它规定每半年进行一次考核，分甲乙两档进行。甲种考核有特殊贡献的职工并给子嘉奖；乙种考核一般职工，由职工本人填写考核表。考核方法是：每人以70分为基本分，然后宣布一系列给予加分和减分注项目，让本人如实填写，输入电脑进行统计。凡总分等于或高于85分者予以晋升职务，低于70分的要辞退。4.4.欧德伟法欧德伟法工作行为考核方法：其他考核法工作行为考核方法：其他考核法工作行为考核方法：其他考核法工作行为考核方法：其他考核法5.情景模拟法6.评语法一、目标管理工作成果考核方法工作成果考核方法工作成果考核方法工作成果考核方法 绩效评估的目标确定方法，或者通常称为目标管理法（Management by Objectives,MBO），更普遍的运用于对专业人员和管理人员的评价上。目标管理还可叫做成果管理、绩效管理、效果管理、工作规划与检查方案。目标管理法通常包括以下步骤：1）确定清晰并准确称述员工要完成的工作目标。2）确定指明如何实现这些目标的行动计划。3）让员工实施行动计划。4）测量目标的实现程度。5）必要时采取修正措施。6）为未来确立新的目标。成功的目标管理系统必须满足几个要求。首先，目标应该是可以量化和测量的，并应尽可能避免无法测量或至少不能核对的目标。此外，目标还应具有挑战性，但又是可以达到的，而且应把这些目标以清晰、简洁、无歧义的文字描述出来。目标管理法同样要求员工参与目标确定的过程。员工的积极参与对制订行动计划也是必不可少的。管理者在没有员工参与的情况下设立了工作目标，然后问员工”你同意这些目标，是吗？“这样的管理者是不可能得到员工高度支持的。成功使用目标管理法的最后一项要求是，目标和行动计划必须作为管理人员与员工之间定期商讨员工绩效的基础。这些定期商讨为管理人员和员工提供了讨论员工绩效进步以及在必要时修正目标的机会。工作成果考核方法工作成果考核方法工作成果考核方法工作成果考核方法.目标管理法目标管理法目标管理法目标管理法 所谓的岗位绩效指数化是指对考核对象的业绩与所确定的岗位指数之间进行比较的评估方式。工作成果考核方法工作成果考核方法工作成果考核方法工作成果考核方法.岗位绩效指数化法岗位绩效指数化法岗位绩效指数化法岗位绩效指数化法二、岗位绩效指数化法二、岗位绩效指数化法绩效考核中潜在的问题 员工的工作大都是由多种任务构成的。如果用单一标准来衡量他们的工作绩效，那么考核结果就有很大的局限性。更重要的是，如果对员工的绩效考核实行单一标准，会使员工只重视这一标准，而忽视工作中其它方面的任务。绩效考核中潜在的问题绩效考核中潜在的问题绩效考核中潜在的问题绩效考核中潜在的问题 1.1.单一标准单一标准 每个考核者都有自己的价值系统，在考核过程中发挥着“标准”的作用。相对于员工所表现出来的实际绩效，有些考核评分过高，有些则过低。前者被称为积极的宽厚错误，后者则为消极的宽厚错误。如果组织中全体员工都由同一个人进行考核，问题就可以得到解决。绩效考核中潜在的问题绩效考核中潜在的问题绩效考核中潜在的问题绩效考核中潜在的问题2.2.宽厚错误宽厚错误 对员工某一点的考核影响到对这个人其他方面的考核。例如，如果一个员工比较可靠，那么，我们可能偏颇地认为他在别的方面也很出色。绩效考核中潜在的问题绩效考核中潜在的问题绩效考核中潜在的问题绩效考核中潜在的问题3.3.晕轮错误晕轮错误 如果考核者对其他人考核时，特别注意被考核者是否具有考核者本人所具有的某些特点，那么他就犯了相似性错误。例如，假如一个考核者认为自己进取心很强，在考核他人时，他就可能寻找进取心的特点。那些表现出这些特点的人就会受益，而其他人则会吃亏。绩效考核中潜在的问题绩效考核中潜在的问题绩效考核中潜在的问题绩效考核中潜在的问题4.4.相似性错误相似性错误 按照行为科学的解释，人的行为往往是目标导向的。以加薪为例，员工在加薪前对加薪的需求较强烈，工作会比较努力；一旦加薪后，工作努力的程度自然就会下降，这是相当正常的行为。主管人员如果不能体察这种变化，可能就会认为员工以前表现不好，但最近这两个月表现不错，所以绩效给他高一点，这样就产生了最近行为偏差的评价。绩效考核中潜在的问题绩效考核中潜在的问题绩效考核中潜在的问题绩效考核中潜在的问题5.5.最近行为最近行为6.暗箱操作7.对人不对事绩效考核中潜在的问题绩效考核中潜在的问题绩效考核中潜在的问题绩效考核中潜在的问题运用多种标准重视行为而非特质工作日记法使用多个考核者有选择地考核培训考核者解决的办法：解决的办法：案例：考核主体决定行为导向案例：考核主体决定行为导向 有一段时间Y教授每周末都给开发区一家著名企业讲授管理学，下课后已到晚上十点半，该地和Y教授居所横跨整个城市，企业每次下课后安排专车送Y教授回家。可是专车不“专”，由于企业处在市郊，想搭便车返城的员工很多，每次Y教授都不得不在城市里兜圈子，直到把每个“搭便车”的人送到家后，才把Y教授“专门”送回居地，回家常常已是深夜1点多了。几个月下来，课程总算快结束了，这一天，企业老总和Y教授共进晚餐时，谈到公司的司机的“老爷”作风严重，服务态度极差，大家反映强烈，想请Y教授帮着想想办法，设计一个方案什么的，并询问需要多少钱。Y教授几乎是满口答应：“行行行，立即就办，不要钱！”随即唤来车队的主管领导办公室主任查询对司机的有关管理制度和方法。制度可谓全面、精细、先进，光司机对客人的服务要求就有20几项，包括客人上车要帮着开门、开车前要告之目的地大约多远、需多少时间等等。Y教授感叹为什么自己没有享受到这么好的服务，问题出在哪里呢？案例：考核主体决定行为导向案例：考核主体决定行为导向 原来司机是一种以服务职能为主要特征的工作岗位，按照Y教授的研究，以执行职能为主要特征的岗位其考核主题应以纵向领导为主，以保证令行禁止；而以服务为主要特征的岗位其考核主题应尽可能把服务对象纳入其中，作为主要考核者，至少是参与者，才能保证服务质量。否则，行为就会被扭曲，工作职责不能得到有效保证。根据这一思路，Y教授调整了考核主体和考核程序、方法，只简单的从过去对司机的管理要求中选出10条制成表格和出车单一道派发，要求客人在行车途中或下车前花很短的时间（设计为1分钟）对司机的工作填表考核，签署姓名，该表作为司机有效出车的凭据之一直接和他的工资奖金挂钩。为了保证考核过程的有效性，Y教授还设计了配套的电话寻访抽查机制等。该方案实施后，司机还是那些司机，但他们的“老爷”心态已荡然无存，对客人的恭敬心出现了，服务意识大大提高，获得了各方面的好评。谁作为考核者这是一种权力配置，它由职位特征决定，也受制组织的管理理念和管理目标。一些政府服务部门“门难进、脸难看、事难办”也是由于服务对象未能有效纳入考核机制所致，考核主体错位是目前我国企业和其他组织的常见管理病症。颜爱民教授学术简历颜爱民教授学术简历 颜爱民，男，1963年生，湖南邵阳人，中南大学人力资源管理首席教授、管理学博士，“企业管理”学科学术带头人，主要研究领域有：组织理论和组织设计、人力资源管理、生态经济与管理、企业文化。长期从事管理理论与实务研究，培养研究生、留学生60余人，发表论文50余篇，出版著作8部、音像作品1部。主持和参与国家自然科学基金及省部级纵向研究项目8项，5次获得省部级以上科技成果奖。主持隆平高科、亚华种业、燕京啤酒、力元新材料、天信（新疆）集团、中金岭南（广东）等企业管理研究与开发项目50余项，担任力元新材料、隆平高科、科力集团等近10家企业的高级管理顾问或独立董事。创办湖南中大思特管理咨询公司和上海思特管理咨询公司，先后担任董事长、总裁职务。担任中国人力资源管理研究会常务理事，倡导成立湖南省儒商学会，并任首任执行会长、法人代表。担任国家经贸委512户大型企业厂长经理工商管理培训特聘教授，荣获2002年度中国优秀人力资源专家称号。联系方法:e- 办公电话:0731-8879551谢谢 谢！谢！