结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘

结构化行为面试：基于能力的人结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘才选拔与招聘美世学院美世学院 2011年年3月月 1Mercer讨论讨论1.您在人员招聘过程中面临哪些困难与挑战？您在人员招聘过程中面临哪些困难与挑战？2.您对本次培训的期望有哪些？您对本次培训的期望有哪些？2Mercer 3Mercer参加本次研讨会，您将收获：参加本次研讨会，您将收获：u掌握基于能力的选拔与招聘流程，制定可行的选才掌握基于能力的选拔与招聘流程，制定可行的选才方案方案u掌握科学的评估方法，准确判断求职者的综合素质掌握科学的评估方法，准确判断求职者的综合素质u掌握结构化行为面试的相关技能，提高选才判断的掌握结构化行为面试的相关技能，提高选才判断的准确率准确率课程目标课程目标 4Mercer课程大纲课程大纲u招聘的重要性和常用方法招聘的重要性和常用方法u能力模型及其在招聘中的应用能力模型及其在招聘中的应用u结构化行为面试简介结构化行为面试简介u结构化行为面试过程结构化行为面试过程 5Mercer招聘的重要性和常用方法招聘的重要性和常用方法 6Mercer公司业务战略公司业务战略公司公司人才需求人才需求人才需求背景人才需求背景人才战略人才战略外部市场环境外部市场环境人力资源管理发展体系人力资源管理发展体系Strategy人才人才评估评估定义人才定义人才人才发展人才发展人才人才运用运用人才管理人才管理战略战略 职业生涯职业生涯发展发展绩效绩效管理管理能力能力发展发展继任计继任计划管理划管理激励激励机制机制人才人才配置配置机制和机制和流程流程业务影响评估业务影响评估个人、团队、个人、团队、集体集体招聘的重要性招聘的重要性 7Mercer正确选才的益处正确选才的益处将正确的人才放在正确的位置，最好地应用他们的技巧和能力增加生产力减少流失率和短缺减少招聘成本提升公司形象提高团队士气增加团队有效性和生产力合适的雇员需要较少的管理和培训节省时间雇佣和培训替代者通过表现能力建立自尊提高工作满意度和士气促进团队合作和互动 8Mercer招聘不成功的代价招聘不成功的代价单位：元单位：元成本成本显性成本显性成本隐形成本隐形成本间接成本间接成本具体名称具体名称招聘成本培训费联系业务通讯费差旅费年薪其他杂费工作失误成本公司形象员工士气等价格价格2000500020004000200001000300037000总计总计74000例：招聘失误成本计算表例：招聘失误成本计算表u据有关研究显示，企业招聘失误，会造成人力资源成本人力资源成本（显性和隐形）的增加；u一名由于招聘失误进入到企业的员工还会给企业造成许多间接经济间接经济损失损失u招聘失误的总成本总成本相当于该名员工年薪的25倍。不合格的高管造成的人力资源成本甚至高达其年薪的10倍之多！算一算算一算 9Mercer为什么选才会失败？为什么选才会失败？选才标准的问题选才标准的问题过于主观的判断过于主观的判断没有恰当的没有恰当的工具工具缺乏严密的缺乏严密的招聘流程招聘流程我们是否使用了恰我们是否使用了恰当的招聘面试工具当的招聘面试工具？我们需要的是怎么样的我们需要的是怎么样的人才？学历？能力？知人才？学历？能力？知识？技能？识？技能？管理人员未掌握恰管理人员未掌握恰当的面试技能当的面试技能时间的压力，哪些人时间的压力，哪些人才必须经过严密的选才必须经过严密的选拔？拔？10Mercer招聘常用的方法招聘常用的方法来源：中国选才调查报告2009评估方法评估方法排名排名使用频率使用频率简历180%工作知识测试251%非结构化面试349%结构化面试443%心智能力测验541%背景调查541%电话面试740%申请表740%工作样本939%小组面试1032%人格测评1131%外语测试1225%评价中心1319%小组练习1416%11Mercer招聘方法的有效性招聘方法的有效性教育背景.22占星术.0笔迹.0推荐人信.39能力测试.54工作样本测试.55评估中心.68性格测试.38结构化行为面试结构化行为面试 .62.62非结构化面试.31更客观更客观更主观更主观衡量的衡量的客观性客观性预测的效度预测的效度低低高高要驱动更大的效度，这些要驱动更大的效度，这些工具需基于工具需基于能力能力，且结果，且结果也要得到整合也要得到整合个人履历.40申请表.13Anderson&Shackleto,1993Anderson&Shackleto,1993 12Mercer招聘方法分类招聘方法分类按组成方式分类按组成方式分类分类分类优点优点不足不足改进改进个人面试思路连贯主观性强多轮面试小组面试更准确地把握应聘者提问思路不一样，影响提问效果确定一个主考官无领导小组讨论全面了解应聘者的综合能力对面试官要求高题目设计要求高可以作为淘汰依据面试官需要受训练 13Mercer招聘方法分类招聘方法分类按实施方式分类按实施方式分类分类分类特点特点说明说明非结构化面试适用于老板对“合与不合”的判断尊重老板的判断结构化面试问题与职位关系紧密客观性强相同的评估尺度耗时开发费用高缺少因人而异的“个性化”问题对于刚做面试官的人很有益行为面试与结构化面试类似关注细节，对比验证高度集中注意力，有效记录模拟面试问题源于工作中的矛盾、问题和冲突有跟进问题关注整体思路的连贯性、逻辑的严密性对于多种情况，面试官要有相应准备压力面试实际是结合使用的方法适用于工作中承受较大压力的职位不适用应聘者紧张或者职业化程度高、心态成熟的应聘者 14Mercer招聘方法的选择招聘方法的选择u职位的专业化程度p专业化程度越高，越要使用专业的笔试u招聘的人员的层级p级别越高，笔试和压力面试就越不适用p应聘者的主动选择能力越强，可选择的方法就越少u招聘的数量p简历筛选系统、笔试等可以应用在数量多的情况u空缺职位的性质p无领导小组面试，适合管理职位，不适合技术或专业类职位 15Mercer招聘渠道的选择，需要综合衡量成本、候选人获取信息的渠道等招聘渠道的选择，需要综合衡量成本、候选人获取信息的渠道等分类分类优势优势不足不足网络招聘传播速度快、反馈快不适用低端岗位，比如操作工不同招聘网站的地域优势不同校园招聘招应届毕业生效率高多地招聘时，可能成本会较高媒体广告受众广效果跟投入有关猎头适用中高端人才获取候选人的质量保证人才交流市场适合低端人才展台+人工费用内部推荐招聘成本低，适应性好信息传播速度慢单向传递，看不到反馈 16Mercer能力模型及其在招聘中的应用能力模型及其在招聘中的应用 17Mercer什么是能力？什么是能力？能力能力 18Mercer核心能力核心能力全部员工需要具备的与价值观全部员工需要具备的与价值观相关的关键行为相关的关键行为技术或职能能力技术或职能能力为了实现某一具体类型或为了实现某一具体类型或阶段的工作活动所需要的阶段的工作活动所需要的基本知识和技能基本知识和技能能力有哪些分类？能力有哪些分类？领导力领导力期望的关键领导性行为期望的关键领导性行为行为行为 19Mercer三类能力的区别三类能力的区别u适用于组织内全部员工u体现于信仰和价值观u描述为”行为中的价值“u举例主动性追求卓越正直核心能力核心能力与价值观相关的每个员工需与价值观相关的每个员工需要具备的关键行为表现要具备的关键行为表现领导能力领导能力具备管理和领导职责的人应具备管理和领导职责的人应有的行为素质有的行为素质u某些关键能力能将未来领导区别出来u反映出组织内不同层级上高绩效领导的行为u举例 领导变革授权发展他人技术能力技术能力为了完成某一具体类型的为了完成某一具体类型的工作活动所需要的知识、工作活动所需要的知识、技能和行为技能和行为u工作群体内要求的相似能力 u专属于特定工作群体/工作族u体现在经验，达到的技巧和知识u举例客户管理设备维护营销品牌战略法律和法规 20Mercer 1.正直2.伙伴意识3.责任感4.企业家精神5.主动性1.计划，组织2.授权，控制3.资源管理4.决策5.发展他人1.客户管理2.书面表达能力3.语言沟通能力4.项目管理能力5.设备维护能力核心能力核心能力核心能力核心能力领导能力领导能力领导能力领导能力技术能力技术能力技术能力技术能力能力模型开发第一步：明确能力要项能力模型开发第一步：明确能力要项 21Mercer就能力要项进行行为描述就能力要项进行行为描述能力要项：能力要项：客户导向能力定义：能力定义：能关注于发现和理解客户期望及需求，通过改善质量、服务和价值，找出满足和超越客户需求和期望的方法行为描述：行为描述：1）关注客户需求特点及其发展趋势，积极了解客户需要，分析掌握客户的潜在需求；2）掌握不同目标客户的特点，制定有针对性的销售策略；3）关注客户满意度，注重客户的感受和期望，努力改进服务，维护现有客户并更好地满足客户需求；4）重视流程细节的设定，改进销售人员的工作行为，以便更好地服务客户；5）重视与客户的交流与沟通，诚恳对待客户，积极开展客户关系管理；6）努力维系和培养忠诚客户的数量，进行大客户开发和维系。22Mercer能力模型开发第二步：设定能力层级能力模型开发第二步：设定能力层级32541成熟成熟开始开始卓越卓越精通精通入门入门从：小到 大从：简单到复杂从：本地到全球从：个人到企业理解书读书写书应用书X晋升 23Mercer美世将能力定义为五个等级美世将能力定义为五个等级(1/2)能力级别能力级别代表阶段代表阶段等级水平描述等级水平描述3扩展阶段扩展阶段u较高的能力水平u能够有效的运用所掌握的能力、知识技能进行工作u能够解决困难的问题u能够相当独立的开展工作u可以向他人传授一些知识和提供技能指导2应用阶段应用阶段u一定的能力水平u基本掌握或具备工作所需的能力、知识技能，并能将其运用到工作中去u能够独立工作，并解决简单或明确的问题1学习阶段学习阶段u入门初始者u对工作所需的能力、知识与技能只有概念性的和基础的了解u需要在他人的帮助下进行工作，并学习相关领域的能力、知识与技能示示 例例 24Mercer美世将能力定义为五个等级美世将能力定义为五个等级(2/2)能力级别能力级别代表阶段代表阶段等级水平描述等级水平描述5领导创新领导创新u极高的能力水平，在该方面可以作为他人的榜样。u在知识技能方面能够引申与创新，能够确定技能的发展趋势并创新地运用u能够创新性的解决此领域最复杂和困难的问题u能够代表公司和外部专家进行交流u通常是此领域公认的专家和资源4指导阶段指导阶段u很高的能力水平u能够指导他人在能力方面的发展u对知识技能有非常完整的了解与掌握u能够应用知识技能的原理和过往的经验，解决非常复杂的问题u向他人传授知识，就知识、技能问题提供指导、培训示示 例例 25Mercer岗位：财务经理岗位：财务经理能力项目能力项目Level 相对重要性相对重要性LMH能力模型开发第三步：明确能力要求能力模型开发第三步：明确能力要求确定重要性等级确定重要性等级u正直u伙伴意识u责任感u企业家精神u公众行为u计划，组织u授权，控制u项目管理u分析，概念u知识的转移u公司业务知识u财务知识 26Mercer层级要求层级要求12345XXXXXXXXXXXX明确能力要求明确能力要求职位的层级要求职位的层级要求岗位：财务经理岗位：财务经理能力项目能力项目u正直u伙伴意识u责任感u企业家精神u公众行为u计划，组织u授权，控制u项目管理u分析，概念u知识的转移u公司业务知识u财务知识 27Mercer能力模型应用在招聘中能力模型应用在招聘中进行能力评价进行能力评价胜任力要项胜任力要项重要程度重要程度职位要求的熟练程度职位要求的熟练程度职位分数职位分数个人分数个人分数一一般般中中等等高高度度12345战略执行战略执行X1612商业敏感商业敏感X1612客户导向客户导向X168流程监控流程监控X86人际沟通人际沟通X1612关系建立关系建立X810发展他人发展他人X610团队建设团队建设X128问题解决问题解决X610创新创新X68总分总分11096人岗匹配率人岗匹配率95%注：岗位能力要求 X 实际评估 28Mercer考试考试结构化结构化行为面行为面试试职业倾向测试职业倾向测试心智测验心智测验人格测验人格测验如何对能力进行评价？如何对能力进行评价？29Mercer结构化行为面试简介结构化行为面试简介 30Mercer结构化行为事结构化行为事件面试视频件面试视频 31Merceru录像当中你印象最深刻的一点是什么？u要成功的进行这样的面试，你认为有哪些关键成功要素？讨论讨论 32Mercer定义：结构化行为面试（定义：结构化行为面试（Structured Behaviour Interview）结构化行为面试（结构化行为面试（SBI）u是基于能力，预先计划，按预定的框架进行面试u要求被面试者叙述几件过去发生的行为事件，说明其掌握某一能力的程度u追踪但非指导性地询问，澄清疑点，获得例证 33Mercer结构化行为面试基于三个关键的假设结构化行为面试基于三个关键的假设 1.过去行为能很好地预测未来的行为过去行为能很好地预测未来的行为2.绩效优秀者展现出不同于绩效普通者的行为绩效优秀者展现出不同于绩效普通者的行为3.如果某人具备某项能力，他可以很容易地回忆起许多不同的例子如果某人具备某项能力，他可以很容易地回忆起许多不同的例子 34Mercer结构化行为事件面试的特征结构化行为事件面试的特征具体事件具体事件调查性调查性细节细节提供被面试者一系列过去工作中具体的信息提供被面试者一系列过去工作中具体的信息真实的事件，不是虚构的场合真实的事件，不是虚构的场合 引导出具体事件的详细描述以及该人在那些事件中的角色引导出具体事件的详细描述以及该人在那些事件中的角色具体能力具体能力要求被访谈者回忆某项具体的能力的事例要求被访谈者回忆某项具体的能力的事例 35Mercer为什么采用为什么采用“结构化结构化”面试面试 内容结构化内容结构化程序结构化程序结构化评价结构化评价结构化可避免面试官不自觉地受到与工作无关信息的影响，造成不客观的评判提出同样的且与工作相关的问题确保面试官的提问方式、顺序等的标准化可避免应试者受面试官态度的影响以事先确定的标准化的方式给应聘者评分可保证公平和客观，防止受到面试官主观因素的影响 36Merceru关注应聘者在过去的事件中做出 的具体行为，更容易判断应聘人员素质的高低u同职位的候选人被问相同、类似的问题，获取的信息一致，更易确定谁最适合此工作u 应聘人员被要求讲述具体的事件以及自己在其中的表现，一般很难杜撰很难杜撰u可避免候选人模式化的回答可避免候选人模式化的回答u针对个人的工作行为个人的工作行为，能够挖掘每个应聘人员的实际工作能力实际工作能力u针对岗位特点设定考察内容与设计问题u只评估所有与工作有关需具备的能力u基于工作的要求，建立一个客观的标准u避免面试官寻找“理想应征者”的倾向u前提是：科学的工作分析结构化行为面试的优势结构化行为面试的优势 37Mercer结构化行为面试的局限性结构化行为面试的局限性占用时间较长占用时间较长对面试官能对面试官能力要求较高力要求较高适用范围有限适用范围有限面试过程一般需要面试过程一般需要1-21-2个小时，还需要面试个小时，还需要面试后信息整理的时间后信息整理的时间面试人员必须具备相应面试人员必须具备相应的技能，才能保证在面的技能，才能保证在面试中获取有价值的信息试中获取有价值的信息考虑此方法时间与考虑此方法时间与资源耗费较大，因资源耗费较大，因此多用在关键岗位此多用在关键岗位 38Mercer结构化行为面试通常的流程结构化行为面试通常的流程进行访谈进行访谈对反应打分对反应打分整合信息整合信息作出决策作出决策u时间u地点u面试人u关键能力u设计行为面试问题u面试计划u建立关系u介绍个人和公司u概述职责u解释面试目的u询问并追问u记录反应u询问对方是否有问题u感谢对方并告知下一步计划u面试一结束，每一位面试官尽快根据被面试者的反应，对每项能力打分u面试官在一起讨论并对每一项能力的总体评分达成一致意见u比较各项能力评分，找出分数最高的能力项 u筛选候选人并作出决策安排和准备安排和准备 39Mercer术语澄清术语澄清：差别何在？：差别何在？行为事件面谈行为事件面谈u某人描述对其意义重要的过去的事件u提供导致工作成功的技能、行为和个人特质的证据u通常对高绩效员工进行u通过挖掘组织中对于成功的绩效的东西，用于开发能力模型结构化面试结构化面试u预先计划，按预定的框架进行面试u可能是基于能力，也可能不是基于能力的面试基于能力的面试u精心设计问题，发掘对于工作成功至关重要的具体的能力组合结构化行为面试结构化行为面试u要求被面试者叙述几件特别的行为事件，说明其掌握某一能力的程度u追踪但非指导性地询问，澄清疑点，获得例证u预先计划，按预定的框架进行面试 40Mercer结构化行为面试过程结构化行为面试过程 41Mercer如何选对人？如何选对人？对候选人能力的考察维度对候选人能力的考察维度知识知识Ta知道什么知道什么顺利完成工作所需要的技术和专业知识经验经验Ta做过什么做过什么顺利完成工作所需要的教育和工作成就能力能力Ta能够做什么能够做什么在工作中表现出来的一组工作行为个性和价值观个性和价值观Ta是谁是谁 工作满意度、成就动机等倾向 42Mercer结构化行为面试七步法结构化行为面试七步法查看岗位说明书查看申请人简历计划面试时间设计问题准备评估表格开场白介绍面试流程介绍相关注意事项STAR方法应用判别STAR真假性完整性追问以判断行为事件真伪面试记录感谢申请人告知进一步安排评估每个STAR回答的重要性为每个申请人在各个能力项上分别评分录用或拒绝的影响因素面试前准面试前准备备制定面试制定面试计划计划面试开场面试开场面试实施面试实施面试结束面试结束评分评分做出招聘做出招聘决策决策1234567 43Mercer第第1步：面试前准备步：面试前准备u下面请观看一段面试视频u观看后讨论：观看后讨论：面试前都需要做哪些准备工作？提前准备的好处与必要性？44Mercer预先查看简历的好处预先查看简历的好处u 让申请人知道你是有准备的，对申请人很重视；u 收集必要的申请人信息；u 可以针对申请人过往的工作经验设计问题；u 可以预先了解在面试中应该深入探寻申请人哪方面的背景简历 45Mercer第第2步：制定面试计划步：制定面试计划u 计划各个要考察的能力要项的时间控制通常要考察的能力要项在10-15个通常面试时间在1-2小时u要根据每一项能力要求列出对应的2-3个备选问题u准备每个能力要项的追问要点能力要项：能力要项：问题解决问题问题1：对于工作中遇到的、非常具有挑战性的难题，您是如何解决的？请举例说明。问题问题2：您遇到的最难解决的客户问题是什么？您如何找到问题的根源？如何应对？结果如何？追问要点：追问要点：发现问题、分析问题、解决问题 46Mercer面试问题：面试问题：u在您处理客户投诉案例的过程中，是否遇到过特别有挑战性的难题？您是如何解决的？请举例说明。u您遇到的最棘手的客户问题是什么？您如何找到问题的根源？如何应对？结果如何？请举例说明。岗位能力：问题解决岗位能力：问题解决能力行为能力行为：1）充分收集和分析相关信息，掌握问题关键点；2）充分理解与冲突相关各方的利益差异，准确把握他人的关注点和感受；3）准确分析问题原因，充分预见可能的机会、影响与潜在风险，作出适当的判断，制定合理的备选方案；4）迅速采取适合的解决方案，积极采取后续行动；5）重视事后对问题的分析和总结，积极与他人分享经验，避免问题的重复发生。确定基于能力的行为事件面试问题确定基于能力的行为事件面试问题 47Mercer设计面试问题应遵循的原则设计面试问题应遵循的原则u问题必须反映某项胜任素质的内在要求u针对性地开发和设计问题u每一个具体的面试问题提问并不是只能用来考查某一项胜任素质，一个设计合理的面试提问往往可以考查出被面试者数项胜任素质u问题最好比较隐蔽，尽量不让应聘者马上意识到要了解的内容 48Mercer48u问题1：这个职位压力特别大并且需要经常出差，您觉得您能适应这种高压力的工作状况吗?u问题2：说说您遇到的一个最难打交道的客户，您是怎么做的，结果如何?:讨论：哪个是好的行为面试问题讨论：哪个是好的行为面试问题?为什么？为什么？49Mercer练习：设计结构化行为面试问题练习：设计结构化行为面试问题u待考察能力项主动性 50Mercer第第3步：开始面试步：开始面试u你们通常如何开始面试？u重视面试开场有什么作用？51Merceru采用自然、亲切、渐进、聊天式的导入路上顺利吗？怎么过来的？能否简单介绍一下你自己？我认真看了你的背景和经历，真的很期待能跟你聊聊。我对你以前的工作经历和你参与过的志愿工作印象非常深刻。u但切忌谈论过多无关信息，要快速切入主题接下来我们会利用60分钟的时间，就您工作相关的话题进行访谈。对于每个问题，期望您能描述您以往经历的某件事是如何做的。在描述过程中，请您重点说明当时的背景是什么？您做了什么？结果如何？由于访谈时间有限，为了能够收集到我们关注的信息，我可能会打断您，请您见谅。同时，为了后续回顾您提及的内容，我们会适当做一些笔记，不过请您放心，我们会对所有具体内容保密。怎样进行面试开场白怎样进行面试开场白?52Mercer面试开场白的作用面试开场白的作用u让应聘者放松，建立自信u创建良好的面试氛围u让应聘者对公司和应聘流程留下良好印象 53Mercer第第4步：面试实施步：面试实施u让应聘人员讲述过去实际发生实际发生的事件 而非假定的事情或抽象的思想观点u事件必须与胜任力有很好的相关性相关性 可据此判断其胜任力程度u引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节细节 以及他当时(而非现在)的看法或行为u事件必须包括STARSituation 情形情形Task 任务任务Action 行动行动Result 结果结果 54Mercer使用使用STARSTAR询问法询问法S S情境情境A A行动行动R R效果效果什么样的场合什么样的场合?情况如何情况如何?你当时是怎么做的？你的角色是你当时是怎么做的？你的角色是什么？什么？结果如何？你遇到什么样的反应结果如何？你遇到什么样的反应？漏斗式流程漏斗式流程T T任务任务实际发生什么事？你需要解决什实际发生什么事？你需要解决什么样的问题？么样的问题？55Mercer案例分析案例分析招聘销售人员招聘销售人员(1/2)u某公司需要招聘一名销售人员，而某位应聘者的资料上写着自己在某一年做过销售冠军，年销售业绩两百台设备。我们是不是能凭借这些资料就认为该应聘者是一名优秀的销售人员，就一定能符合公司的要求呢？u显然不是！首先，定位“在某年成为销售冠军，年销售业绩两百台”为一个关键事件；然后，运用STAR原则对关键事件的细节展开挖掘。56MerceruSituation 情境情境首先，我们要了解该应聘者取得上述业绩是在一个什么样的背景之下，包括他所销售产品的行业特点、市场需求情况、销售渠道、利润率等问题。通过不断地发问，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩的多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。uTask 任务任务接着，我们要了解该应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务，每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位，更好地使工作与人配合起来。uAction 行动行动了解工作任务之后，我们应继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动，即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，我们可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式，这是我们非常希望获得的信息。uResult 结果结果最后，我们才来关注结果，每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。案例分析案例分析招聘销售人员招聘销售人员(2/2)57Mercer结构化行为面试容易遇到的困难和问题结构化行为面试容易遇到的困难和问题u行为事件的相关性：行为事件的相关性：应聘者所提供的的关键行为事件与所招聘的岗位相关性不大u行为事件的完整性：行为事件的完整性：应聘者所提供的关键行为事件不是完整的STARu假的行为事件：假的行为事件：应聘者提供的不是一个真实的行为事件u追问技巧：追问技巧：如何追问以保证行为事件的相关性、完整性，和辨别真假 58Mercer行为事件的相关性行为事件的相关性u应聘者提供的关键行为事件要与应聘岗位预期业绩相关工作背景、工作内容或工作目标相关完成目标遇到的相关障碍或任务面试官一定要对应聘岗位面试官一定要对应聘岗位的工作内容、预期业绩和的工作内容、预期业绩和挑战有很深的了解，提问挑战有很深的了解，提问时才有针对性。时才有针对性。59Mercer注意事件描述的完整性注意事件描述的完整性是否是一个完整的是否是一个完整的STARSTAR行为事件的完整性行为事件的完整性u完整的行为事件（完整STAR）：Complete STARu部分行为事件（部分STAR）：Partial STARu假行为事件（假STAR）：False STAR 60Mercer完整的完整的STARSTAR和部分和部分STARSTAR u完整的完整的STAR应包括以下四个部分应包括以下四个部分S-情形T-任务A-行动=做了什么？如何做的？R-结果=行动的效果?u部分部分STAR缺失以下一个或多个信息缺失以下一个或多个信息S-情形T-任务A-行动=做了什么？如何做的？R-结果=行动的效果?61Mercer识别识别STARu 识别申请人的回答是否包含每一个STAR成分，是否为完整的STAR？面面试试官官：你能不能描述一次当你同时接受几件任务时，你 是 如 何 安 排 完 成 它 们 的？申申请请人人：每天早上当商店开门之前，有很多东西需要提前准备好。本来都是4个人一起准备，可是有一次突然有两个人一起请假了，所以我们商量先做重要的对顾客影响大的事情。比如补进存货、清理店面等，其他的事情比如整理仓库等，营业后我们有空余时间的时候再做。这样，当商店营业后，一切看上去就像平常一样。62Mercer反映应聘者的观点、看法、理论或模糊性论述反映应聘者的观点、看法、理论或模糊性论述u含糊含糊是指应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实际上并没有提供他实际上到底做了些什么。典型描述是：我经常、有时、常常。例如：我时常花时间了解客户的需求，这使他们感到称心如意u主观主观是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或是观点典型描述是：我想、认为。例如：“我认为同事会评价我是一个称职的领导者”u不切实际不切实际关于将来的设想，或打算但未办到的事情典型描述是：我愿意、将、可能等例如：我愿意站在客户的角度来考虑问题假的假的STAR 63Mercer一、有一次，我们的产品出了一点儿小问题。它并不影响整体质量，但是外一、有一次，我们的产品出了一点儿小问题。它并不影响整体质量，但是外观上能看见。因为时间很紧急，我必须马上决定是返工还是发出货品。我观上能看见。因为时间很紧急，我必须马上决定是返工还是发出货品。我最终决定马上发出货品。最终决定马上发出货品。练习：行为事件的甄别练习：行为事件的甄别完整的模糊的不切实际的情况/任务行动结果主观的虚假STAR不完整的STAR，缺少 64Mercer二、上个月，公司财务部有二、上个月，公司财务部有8 8名员工集体写信要求财务经理辞职。公司要求名员工集体写信要求财务经理辞职。公司要求我去处理这件事。我首先向这我去处理这件事。我首先向这8 8名员工讲清公司的管理制度，并要求他们能名员工讲清公司的管理制度，并要求他们能配合公司将这件事处理好。通过努力，最后这件事圆满解决了。经理改正配合公司将这件事处理好。通过努力，最后这件事圆满解决了。经理改正了缺点，财务部的工作又正常了。了缺点，财务部的工作又正常了。练习：行为事件的甄别练习：行为事件的甄别完整的模糊的不切实际的情况/任务行动结果主观的虚假STAR不完整的STAR，缺少 65Mercer三、我认为我在公司工作非常尽心尽职。我从来没有对人发过火，也从来三、我认为我在公司工作非常尽心尽职。我从来没有对人发过火，也从来不等上司发号施令，什么事都能积极主动去做。我经常向公司提出一些合不等上司发号施令，什么事都能积极主动去做。我经常向公司提出一些合理化建议，这样做通常对公司和我本人都有益处。理化建议，这样做通常对公司和我本人都有益处。练习：行为事件的甄别练习：行为事件的甄别完整的模糊的不切实际的情况/任务行动结果主观的虚假STAR不完整的STAR，缺少 66Mercer四、我非常乐于助人，不管我手里有多少事情，我总是在别人遇到难题时四、我非常乐于助人，不管我手里有多少事情，我总是在别人遇到难题时积极提供帮助。积极提供帮助。练习：行为事件的甄别练习：行为事件的甄别完整的模糊的不切实际的情况/任务行动结果主观的虚假STAR不完整的STAR，缺少 67Mercer五、如果我有机会加入贵公司，一定会将原来的工作经验加以总结，提取五、如果我有机会加入贵公司，一定会将原来的工作经验加以总结，提取好的方面，并向有经验的同事学习，学习他们如何把工作做好。好的方面，并向有经验的同事学习，学习他们如何把工作做好。练习：行为事件的甄别练习：行为事件的甄别完整的模糊的不切实际的情况/任务行动结果主观的虚假STAR不完整的STAR，缺少 68Mercer追问追问帮助获得完整的帮助获得完整的STAR你是怎样做的？你是怎样做的？当你说我们，你指的是哪些人？当你说我们，你指的是哪些人？是什么使得你做。是什么使得你做。有多少其他的人参与？有多少其他的人参与？经过了哪些步骤？经过了哪些步骤？是什么使你认为这是一个好的结果？是什么使你认为这是一个好的结果？你可以给我再举一个例子吗？你可以给我再举一个例子吗？面试中，采用追问性问题可以帮助面试官获取有效完整的STAR。69Merceru当申请人的回答为含糊的当申请人的回答为含糊的STARSTAR时时1 1、我大部分时间都能够应付所需处理的工作、我大部分时间都能够应付所需处理的工作2、一般来说我都可以自己应付新的工作，不须请教别人、一般来说我都可以自己应付新的工作，不须请教别人3、我常常帮助同事解决他们遇到的难题、我常常帮助同事解决他们遇到的难题练习：追问练习：追问帮助应对含糊的帮助应对含糊的STAR 70Merceru当申请人的回答为主观的当申请人的回答为主观的STARSTAR时时1 1、我相信为客户额外尽力是值得的。、我相信为客户额外尽力是值得的。2 2、我肯定我所做的工作比我的本份多。、我肯定我所做的工作比我的本份多。3 3、我认为，我的想法对两个小组的合作有很大的影响。、我认为，我的想法对两个小组的合作有很大的影响。4 4、即使有时一些想法有争议性，我认为每个人都有责任建议新、即使有时一些想法有争议性，我认为每个人都有责任建议新的方法。的方法。练习：追问练习：追问帮助应对主观的帮助应对主观的STAR 71Merceru当申请人的回答为不切实际的当申请人的回答为不切实际的STARSTAR时时1 1、那次情况不仅教会我下一次说什么，也教会我不说什么、那次情况不仅教会我下一次说什么，也教会我不说什么2、如果我是经理，我会用不同的方法处理表现欠佳的员工、如果我是经理，我会用不同的方法处理表现欠佳的员工3、当我了解到要全体同仁同意是多么困难后，我知道我需要在、当我了解到要全体同仁同意是多么困难后，我知道我需要在那次会议中采取另一种方法那次会议中采取另一种方法练习：追问练习：追问 帮助应对不切实际的帮助应对不切实际的STAR 72Mercer结构化行为面试中应避免的问题结构化行为面试中应避免的问题 问题 示例 为什么这是个问题？解决方案/其他方法引导性询问“在会面之前你做好计划了吗?”即使本来不是那样，被面试者也被迫回答“是”询问被面试者会议前几天做了哪些工作未能探究泛泛的内容“我给他说了，他也同意了”不清楚被面试者说服力如何，也不清楚他使用什么方法“告诉我你是如何使他同意的？”未能探究谁是“我们”“我们同客户见面，告诉他他的要求不合理”不清楚是谁告诉客户他的要求不合理是谁在跟客户沟通？你扮演了什么角色？73Mercer结构化行为面试中应避免的问题结构化行为面试中应避免的问题 问题示例为什么这是个问题？解决方案/其他方法被面试者偏离，未能干预被面试者开始谈论同需获取信息无关之事浪费时间“请你回到原先谈到的?”询问通常情况下的反应“你一般是如何处理的?”询问事后反思、合理化解释，而非行为“你当时是如何处理的?”询问不相关的信息“我用 Excel做图表”“你喜欢用 Excel吗?”浪费时间只问能获得有用信息的问题使人感觉面试者在对其行为进行判断“在那种情景下，你那样做不大好”让人产生戒备心，损害面试的基调避免使用对或错的判断性语言 74Mercer 记录下具体事实，而非笼统的概括和评价记录下具体事实，而非笼统的概括和评价基本原则：基本原则：记录下完整的行为事件，而不能遗漏要点记录下完整的行为事件，而不能遗漏要点 记下被访者的原话，而不能用自己的语言改写和提炼记下被访者的原话，而不能用自己的语言改写和提炼 可以采用关键词记录，而不必记下每句话可以采用关键词记录，而不必记下每句话怎样进行记录怎样进行记录?(1/2)75Mercer能力关键行为行为类问题情形/任务行动结果组织协调能力请告诉我你过去的一个例子：你组织一些人完成了一项复杂的任务请告诉我你过去的一个例子：你组织一些人完成了一项复杂的任务XXXXXXXX面试记录样本面试记录样本 76Mercer怎样进行记录怎样进行记录?(2/2)实用技巧实用技巧从面试的一开始就开始记录不要逐字记录，采用简写抓住行为的关键词对可以表现突出行为的话语加以引用记录时要清楚、具体、可读，还要注意不要带有评价倾向事先熟悉面试的流程、材料和行为条目可以在看电视时进行做笔记的练习，帮助提高记录技巧 77Mercer记录练习记录练习u接下来您将听到一段面试录音，请您准备好纸和笔，记录下您所听到的关键信息。u思考 1.面试考官每个问题在关注STAR的哪个方面？2.你的记录？78Mercer第第5步：面试结束步：面试结束u允许候选人有足够的时间问问题u说明下一步的程序和大概时间u感谢候选人 79Mercer第第6步：面试评分步：面试评分u相似性：所举事件与工作要求的相似程度u重要性：所举事件的结果影响程度u时间先后顺序：近期行为or远期行为？80Mercer讨论并得出最终分数讨论并得出最终分数u 面试官对申请人评分，评分标准：远远超过胜任标准远远超过胜任标准超过胜任标准超过胜任标准能够胜任能够胜任不能完全胜任不能完全胜任离胜任差距较大离胜任差距较大u面试官讨论和交换信息，针对每一个目标能力达成共识分数 81Mercer评分结果示例评分结果示例胜任力要项胜任力要项重要程度重要程度职位要求的熟练程度职位要求的熟练程度职位分职位分数数个人分个人分数数一一般般中中等等高高度度12345战略执行X1612大局意识X68商业敏感X1612客户导向X168流程监控X86组织协调X68人际沟通X1612关系建立X810发展他人X610团队建设X128结果导向X1216问题解决X610自我管理X64创新X68总分总分140132人岗匹配率人岗匹配率93.2%注：岗位能力要求 X 实际评估1.未能展现该能力；2.基本理解该领域，在指导下可以基本应用；3.对该领域有较好的理解，能独立应用；4.在该领域有较强的专才，能指导他人应用；5.精通该领域，战略性地思考如何把该能力更好地运用到业务中。82Mercer第第7步：做出招聘决策步：做出招聘决策面试官的招聘决策还综合考虑以下面试官的招聘决策还综合考虑以下4个因素个因素工作动力匹配度工作动力匹配度能力的相对重要性能力的相对重要性能力的可培训性能力的可培训性不同能力项的内部关联性不同能力项的内部关联性 83Merceru导致工作不满及员工流失的最重要原因，是缺乏工作动力。也就是说员工虽有能力完成工作，但是却不喜欢他的工作。评估申请人的工作动力，与评估其能力和技能，评估申请人的工作动力，与评估其能力和技能，具有同等重要的地位具有同等重要的地位工作动力匹配主要有以下三种维度：工作动力匹配主要有以下三种维度：u工作匹配：工作匹配：挑战性的工作、薪酬和工作环境u组织匹配：组织匹配：企业文化、领导力、组织发展阶段u工作场所匹配工作场所匹配：本地的交通、学校、生活便利程度我离开我的上一个公司，因为公司总是在不断的调整管理政策，变化得太过频繁了。我非常喜欢做检测零件的工作，我很清楚我应该注意哪些环节 挑出瑕疵品让我觉得很有趣。我们的研究室离市区有一个半小时的路程，非常的不方便。因素因素1：工作动力匹配度：工作动力匹配度 84Mercer因素因素2：能力的相对重要性：能力的相对重要性u能力的相对重要性不同能力的相对重要性不同u做出选聘决定时，需要考虑最重要能力的匹做出选聘决定时，需要考虑最重要能力的匹配程度配程度胜任力要项胜任力要项重要程度重要程度一般一般中中等等高高度度战略执行战略执行商业敏感商业敏感客户导向客户导向流程监控流程监控人际沟通人际沟通关系建立关系建立发展他人发展他人团队建设团队建设问题解决问题解决创新创新 85Mercer因素因素3：能力的可培训性：能力的可培训性u区分容易培训的能力与不容易培训的能力区分容易培训的能力与不容易培训的能力演示能力、时间管理能力等技能容易培训积极主动等倾向与价值观不容易培训u面试官也应考虑具体的工作要求和进行培训的时效性面试官也应考虑具体的工作要求和进行培训的时效性一些专业技能知识需要漫长及昂贵的训练才可以掌握，还需有一定的工作经验，方达到可接受的水准 86Mercer因素因素4：不同能力项的内部关联性不同能力项的内部关联性u有时候一项能力获得高分，可弥补另一有时候一项能力获得高分，可弥补另一项能力的低分项能力的低分例如学习能力获得高分，可抵消申请人欠缺技术与专业知识：承担风险能力承担风险能力+分析判断能力分析判断能力专业知识技能专业知识技能+学习能力学习能力u但有时候一项能力获得偏高的评分，可但有时候一项能力获得偏高的评分，可能会加强其他获偏低评分的能力的不良能会加强其他获偏低评分的能力的不良效果效果例如承担风险能力得分较高，但是分析判断能力得分较低，这种组合则会为工作表现带来更多负面的影响 87Mercer回顾总结回顾总结 88Mercer在招聘中成功运用在招聘中成功运用SBI的的关键关键p与业务战略协调一致与业务战略协调一致p为组织量身定做为组织量身定做p建立学习型企业文化氛围建立学习型企业文化氛围p能力的提升需要实践与时间能力的提升需要实践与时间p完整、系统的学习与应用完整、系统的学习与应用SBISBI 89Mercer收获、挑战和下一步工作收获、挑战和下一步工作你的组织中有什么机会使用结构化行为面试法？你的组织中有什么机会使用结构化行为面试法？你预见会遇到什么挑战？你将如何克服这些挑战？你预见会遇到什么挑战？你将如何克服这些挑战？你认为下一步工作如何开始？你认为下一步工作如何开始？对于所学的内容，你个人将如何行动？对于所学的内容，你个人将如何行动？90MercerQ&A 92Mercer人力资源部门与业务部门的分工与合作人力资源部门与业务部门的分工与合作u人力资源部门主要发挥的是“教练”的作用，即是“怎么看这个人”；u业务部门则是基于业务熟悉程度，对个人的业务积累和专业知识进行考察。