杰出班组长管理技能训练

杰出班组长管理才能训练杰出班组长管理才能训练 1 張三紅現 任：德信誠高級培訓師學 歷：在讀MBA碩士 河南大學文學學士學位經 歷：特菱集團(台資)高級企劃專員 金橋集團(台資)總經理高級專員、品保處副經理 力為電子(內資)品保部經理 英特安（AJA)認證師專 長：現場管理、品質管理、中高層領導力、管理體系策劃授 課:數百場次2课程目的课程目的让班组长了解自己的角色定位让班组长了解自己的角色定位,培养良好的工培养良好的工作心态作心态掌握正确的工作教導技巧掌握正确的工作教導技巧培养分析问题和解决问题的系统思考能力培养分析问题和解决问题的系统思考能力掌握高效沟通的心理与改善现场人际关系掌握高效沟通的心理与改善现场人际关系掌握解决冲突的方法掌握解决冲突的方法3第一單元:班组长的角色定位与心态班组长的角色定位与心态第二單元:现场工作教導第三單元:班组长的品质管理第四单元:问题分析与解决第五单元:沟通与人际关系第六单元:冲突管理第七单元第七单元:时间管理时间管理课程内容课程内容 如果是一只绵羊在率领一群狮如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。子了。拿破仑拿破仑 第一单元第一单元 班组长的角色定位与心态班组长的角色定位与心态 角色认知决策主管决策主管高阶高阶主管主管中阶中阶主管主管基层主管基层主管基基 层层 员员 工工班、组长班、组长6班组长所处的位置相关部门相关部门成果，结果成果，结果认可，价值认可，价值7 班组长代表的立场 班组长要代表三个立场：班组长要代表三个立场：一、对下一、对下(部属部属)代表经营者的立场代表经营者的立场;二、对上二、对上(上级上级)代表生产者的立场代表生产者的立场;三、对待直接上级既代表员工的立场，同时三、对待直接上级既代表员工的立场，同时 又代表上级的辅助人员的立场；又代表上级的辅助人员的立场；8管理者的心态1.成本观念（不浪费）；成本观念（不浪费）；2.责任感（部下的错误是上司的责任）；责任感（部下的错误是上司的责任）；3.工作迅速、讲求效率（为生命负责）；工作迅速、讲求效率（为生命负责）；4.科学方式工作，以数据说话（非感觉）；科学方式工作，以数据说话（非感觉）；5.持续改善（对应环境变化）；持续改善（对应环境变化）；6.执行力强，坚持到底（少说空话）；执行力强，坚持到底（少说空话）；7.培育部属，共同成长（三赢）；培育部属，共同成长（三赢）；8.融入企业价值观（积极应对）。融入企业价值观（积极应对）。9管理者的角色扮演扮演角色扮演角色承担任务承担任务1.领导者领导者领导部属，通过他们完成工作目标领导部属，通过他们完成工作目标2.监督者监督者对部属的工作、行为进行适当的监督、考核对部属的工作、行为进行适当的监督、考核3.传播者传播者上情下达，下情上达，传达必要的工作资讯上情下达，下情上达，传达必要的工作资讯4.协调者协调者协调同事之间、部属之间的工作、任务协调同事之间、部属之间的工作、任务5.训练者训练者给予部属必要的训练和教导给予部属必要的训练和教导6.执行者执行者应具有强烈的行动力，将本职工作完成好应具有强烈的行动力，将本职工作完成好7.调配者调配者对企业资源予以合理的调配利用对企业资源予以合理的调配利用8.支持者支持者给予部属精神上、实质上最强有力的支持与协助给予部属精神上、实质上最强有力的支持与协助9.好部属好部属善待上司，履行部属应尽的责任善待上司，履行部属应尽的责任10工工 作作 教教 導導 JOB INSTRUCTION 第二單元第二單元班组长班组长的工作關係的工作關係上司管理人員部屬其他訓練保養安全生産品質其他主管公司外人員同事客戶/協力商12班组长必备的五个条件班组长必备的五个条件1.两种知識:a.專業的知識.b.職责的知識.2.三种技能:a.教導的技能 b.領導的技能 c.改善的技能专业知识职责知识教导技能领导技能改善技能13教導的發生原因教導的發生原因1.人事上的調動等人事上的調動等:新進新進.升遷升遷.調職調職.離職等離職等2.工作上的不良現象工作上的不良現象:産量或品質差産量或品質差.常受傷常受傷.損壞設備或工具等損壞設備或工具等3.生産上需求生産上需求:新新産産品品.新新設設備備.新新設設計計.生生産産計計劃劃變變更更.品品管管規格變更規格變更.作業方式變更作業方式變更,設備變更等設備變更等14實例：教導時間表生产部（6月/19日）装配二极管装配电阻焊接导通测试耐压测试削边角人事調動工作不良趙大錢二4/25孫山下月初調走李四周伍 4/15焊接浪費材料吳路鄭企5/10生産需求（服務需求）五月中需增一名工作分解編號31215填写教導時間表的内容n寫上部門主管姓名、部門名稱、填表日期寫上部門主管姓名、部門名稱、填表日期n列出部門工作項目列出部門工作項目n列出部門人員姓名列出部門人員姓名n分析各人會做的工作分析各人會做的工作n依人事異動、工作不良、生産需求找出教依人事異動、工作不良、生産需求找出教導的需要導的需要n計劃要接受教導的人和完成時間計劃要接受教導的人和完成時間n填上工作分解編號（準備工作分解表）填上工作分解編號（準備工作分解表）16 有缺點的教導示範有缺點的教導示範在學工作教導前，我們來瞭解一下一般常用在學工作教導前，我們來瞭解一下一般常用的幾種教導方法有什麽不對。的幾種教導方法有什麽不對。(一一)只用說的只用說的:(画几何图形画几何图形)(二二)只用做的只用做的:(打领带打领带)(三三)邊說邊做邊說邊做:(小明游戏小明游戏)(四四)不認真的教導不認真的教導:(打线结打线结)17正确的工作教導四階段法第一階段第一階段準備準備第二階段第二階段示範示範第三階段第三階段實作實作第四階段第四階段上線上線山本五十六訓練四步法山本五十六訓練四步法(二、二、三、四三、四階段階段）:第一步第一步:做給他看做給他看第二步第二步:說給他聽說給他聽第三步第三步:讓他做做看讓他做做看第四步第四步:誇獎他誇獎他18教導前的準備事項1.計劃教導時間計劃教導時間 教導誰教導誰教導什麽工作教導什麽工作何時完成教導何時完成教導2.準備工作分解表 列出步驟 找出要點（品質、安全、易作）3.準備教導需要的東西 備齊工作要用的設備 工具 材料4.準備教導場地 整理清潔教導用的工作場所19第一階段準備造成輕鬆的氣氛造成輕鬆的氣氛告訴他將教導的工作告訴他將教導的工作名稱名稱詢問他是否曾做過這詢問他是否曾做過這些工作些工作強調認真學習的重要強調認真學習的重要調整至正確的教導位調整至正確的教導位置置20第二階段示範 （說明工具、零件）一面做給他看、一面將每一步驟講給他聽一面做給他看、一面將每一步驟講給他聽一面做給他看、一面將每一步驟的要點講給他一面做給他看、一面將每一步驟的要點講給他聽聽一面做給他看、一面將要點的理由講給他聽一面做給他看、一面將要點的理由講給他聽耐心地解答問題耐心地解答問題21第三階段實作讓他做做看讓他做做看改正錯誤改正錯誤請他做一遍說出主要步驟請他做一遍說出主要步驟請他再做一遍同時說出要點請他再做一遍同時說出要點請他再做一遍同時說出要點的理由請他再做一遍同時說出要點的理由鼓勵並確認已徹底瞭解鼓勵並確認已徹底瞭解22第四階段上線請他加入工作請他加入工作指定協助他的人指定協助他的人常常檢查與指導常常檢查與指導鼓勵發問鼓勵發問逐漸減少指導逐漸減少指導23工作教導應有的理念工作教導應有的理念二十一世纪，二十一世纪，不能再學習不能再學習的人的人叫文盲叫文盲管理的提升，管理的提升，始於教育始於教育，終於教育終於教育。员工没能力员工没能力,責任在我責任在我。学学习者没有学会，是教导者没有教好！习者没有学会，是教导者没有教好！24 某LCD制造公司品管部的刘主任交代王红組長今天的工作后,马上开会去了.王組長安排本组的培训了3天的新进員工小梅去做QC工作.這之後,王組長忙着安排本组其他員工的工作去了,小梅以前没做过QC工作,結果一个上午下来,小梅漏检了2525个LCDLCD外观不良品,其中还有2 2个非常严重的焊接松动。刘主任散会得知此事后,将王組長痛骂了一顿。怒气冲冲的王組長于是找到小梅大吵大鬧一番.责怪她做事没有责任心，还骂她真笨，昨天刚刚学了，今天全不会。请问:1.:1.小梅真的没有责任心吗?2.2.作为管理者应该如何解决这个问题?思考题思考题:為什麼會這樣?25一.什么是品质质？一组固有特性满足要求的程度（ISO9000标准）要求：指明示的，通常隐含的或必须履行的需求或期望 1.品质的内涵是由一质的内涵是由一组固有特性组成。组固有特性组成。2.2.特性和要求之间符特性和要求之间符合性的比较得出质合性的比较得出质量好坏的程度量好坏的程度3.3.品质具有品质具有经济性经济性，广义性广义性，时效性时效性和和相对性相对性4.4.品质的优劣是满足品质的优劣是满足要求的程度要求的程度第三單元第三單元 现场品质的管理现场品质的管理26品质的特性理解品质的特性理解经济性经济性:最少的资源投入，获得最大的效益最少的资源投入，获得最大的效益广义性广义性:质量不仅指产品质量，也可指质量不仅指产品质量，也可指过程和体系过程和体系过程和体系过程和体系的质量的质量时效性:顾客要求会不断提高,组织应不断地调整对质量的要求。相对性:需求不同，质量要求也就不同，只有满足需求的产品才会被认为是质量好的产品。27客户导向的品质目标管理客户品质客户品质 (?%&PPM)出货品质出货品质 (?%&PPM)制程品质制程品质 (?%&PPM)进料品质进料品质 (?%&PPM)28品质的几种正确观念第一次就把事情做好第一次就把事情做好 只要有隐患的就一定会发生只要有隐患的就一定会发生品质是设计、制造出来的不是检验出来的品质是设计、制造出来的不是检验出来的三不政策：不接受、不制造、不流出三不政策：不接受、不制造、不流出下一流程就是客户下一流程就是客户预防胜于检验预防胜于检验质量管理始于培训质量管理始于培训、终于培训、终于培训质量分析手法介绍：质量分析手法介绍：1-QCTools2-FMEA3-SPC29外观检验外观检验外观检验外观检验注意注意检验产品离眼睛距离检验产品离眼睛距离检验产品的光强度检验产品的光强度检验时间检验时间检验的角度检验的角度不同的面质量要求不同不同的面质量要求不同30功能检验功能检验使用性使用性安全性安全性美学性美学性电器性能电器性能一般电子产品的一般电子产品的性能包括性能包括工作电流，工作电流，工作电压。工作电压。根据不同根据不同产品确定产品确定检查指导书检查指导书样品样品产品档案表产品档案表色板色板客户提供的特别要求资料客户提供的特别要求资料ECNECNMEMOMEMO等等等等所需所需文件文件注意文注意文件有效性件有效性31可靠性试验产品的产品的可靠性可靠性实验一实验一般包括般包括高低温试验高低温试验湿热实验湿热实验温度冲击试验温度冲击试验振动试验振动试验防腐实验防腐实验跌落试验跌落试验老化试验老化试验恒温湿热恒温湿热交变湿热交变湿热常温湿热常温湿热32包装方法是否正确？包装方法是否正确？包装用料是否正确？包装用料是否正确？产品的标识是否正确？产品的标识是否正确？产品有无特殊要求？产品有无特殊要求？包装和标识的检查包装和标识的检查33QC工程图序号 流 程 控制项目 标准要求 抽样方法 数量 检验手段 检验结果 判定34品質成本關係圖品質成本關係圖外部保證品質成本外部保證品質成本鑑定成本鑑定成本內部失敗內部失敗外部失敗外部失敗失敗成本失敗成本運作品質成本運作品質成本品質成本品質成本預防成本預防成本35品質成本改進模式與效應品質成本改進模式與效應投入少量的預防成本預防成本和和鑑定成本鑑定成本就能控制較大的就能控制較大的失敗成本失敗成本!預防成本預防成本鑑定成本鑑定成本失敗成本失敗成本11010036什么是问题 當事物現狀與標準状况或或人们預期的狀態 有了差距時，我們就說我們遇到問題。问题就是差距！问题=标准-现状n今日的问题，是昨日的行动所造成；今日的问题，是昨日的行动所造成；n所有未来的问题，均隐藏于现在之行动中。所有未来的问题，均隐藏于现在之行动中。第四单元第四单元 解决问题的步骤解决问题的步骤现场现场管理管理的内容的内容现场管理内 容物的管理物的管理系統管理系統管理不會做不會做人的管理人的管理教導教導缺少技能缺少技能不想做不想做激勵激勵缺少動力缺少動力想做、做不好想做、做不好改善改善缺少方法缺少方法設備資産設備資産損壞/遺失保養/盤點環境安全環境安全髒、亂、差、8S管理文件資料文件資料過時，錯誤更新正確物料物料库存浪费减少库存製造流程繁雜不順暢簡化/刪除製造方法方法不簡便尋找标准化方法ISO9000缺乏品質保證建立品質系統規章制度沒有制度規範化现状原因對策38 现场浪费经常出现的七种形态照固定的生产批量库存厂幅空间做太多的浪费无法保证可卖出的东西太多依据确定订单来生产依据生产部门来生产不考虑交货日期等待的浪费双手均未抓到及摸到东西的时间自动机器操作中,人员在等待不良的等待设备故障.材料不良的等待搬运的浪费不必要的移动及把东西暂放在一旁产品很整齐的排列在机器之间搬运距离很远的地方,小批量的运输主副线中的搬运加工上的浪费因技术(设计加工)不足造成加工上的浪费在加工时超过必要以上的距离,所造成的浪费总床作业上重复的试模成型后去毛头加工的浪费打孔后的倒角.纹孔作业的浪费39现场浪费经常出现的七种形态库存库存的浪的浪费费不良品所造成不良品所造成的库存的库存.半成半成品所造成的库品所造成的库存存不良品存在库房待修不良品存在库房待修设备能力不足所造成的安全库存设备能力不足所造成的安全库存换线时间太长换线时间太长,造成大批量生产的浪费造成大批量生产的浪费动作动作的浪的浪费费额外动作的浪额外动作的浪费费工作时的换手作业工作时的换手作业未倒角之产品造成不易装配的浪费未倒角之产品造成不易装配的浪费小零件组合时小零件组合时,握持压住的浪费握持压住的浪费做出做出不良不良的浪的浪费费制造不良品所制造不良品所损失的浪费损失的浪费因作业不熟练所造成的不良因作业不熟练所造成的不良因不良而修改时所造成的浪费因不良而修改时所造成的浪费40建立成本观念建立成本观念 营销总收入 原材料成本（采购成本采购成本）加工成本（材料损耗、能源损耗、设备维护、材料损耗、能源损耗、设备维护、设备折旧、交通运输等）设备折旧、交通运输等）人工成本（工资、食、宿、福利、培训等工资、食、宿、福利、培训等）交际成本（出差、客户招待、客户开发等出差、客户招待、客户开发等）各种规费（工商、税务、海关、年审等）工商、税务、海关、年审等）企业利润企业利润？41人的问题来自需求的不满足v马斯洛需求斯洛需求阶级理理论:其中若有一其中若有一项需求无需求无法法满足足,其更上一其更上一级的需求就的需求就不会出不会出现；人的心灵人的心灵总向新的向新的观念延展念延展,绝不会折回原不会折回原先的先的层面面。自我实现需求自我实现需求被尊重需求被尊重需求社交需求社交需求安全需求安全需求生理需求生理需求42麦格雷戈理论一般人天性都好逸恶劳；一般人天性都好逸恶劳；人都是以自我为中心，对组织的需人都是以自我为中心，对组织的需要采取消极的、甚至是抵制的态度；要采取消极的、甚至是抵制的态度；缺乏进取心、反对变革；缺乏进取心、反对变革；不愿承担责任；不愿承担责任；易于受骗和接受煽动；易于受骗和接受煽动；43麦格雷戈理论人们并不是天生就厌恶工作，他们把工作看成象休息和娱乐一样快乐、自然；人们并非天生就对组织的要求采取消极或抵制的态度，而经常采取合作的态度，接受组织的任务，并主动完成；人们在适当的情况下，不仅能承担责任，而且会主动承担责任；大多数人都具有相当高的智力、想象力、创造力和正确作出决策的能力，而是没有充分发挥出来。44确立目标确立目标现状调查现状调查要因分析要因分析对策制定对策制定对策实施对策实施效果检查效果检查总结巩固总结巩固再次循环再次循环PACD解决问题的步骤解决问题的步骤45从游戏中体会解决问题的方法形式：形式：10人一组为最佳人一组为最佳 时间：时间：15分钟分钟活动目的：体会问题解决有什么步骤，体会团队合作的精神。活动目的：体会问题解决有什么步骤，体会团队合作的精神。操作程序操作程序1、每、每10人一组组圈着站成一个向心圈。人一组组圈着站成一个向心圈。2、先举起你的右手，握住对面那个人的手；再举起你的左手，握住另外、先举起你的右手，握住对面那个人的手；再举起你的左手，握住另外一个人的手；现在你们面对一个错综复杂的问题，在不松开手的情况下，一个人的手；现在你们面对一个错综复杂的问题，在不松开手的情况下，想办法把这张乱网解开。想办法把这张乱网解开。3、告诉大家一定可以解开，但答案会有两种。一种是一个大圈，另外一、告诉大家一定可以解开，但答案会有两种。一种是一个大圈，另外一种是两个套着的环。种是两个套着的环。4、如果过程中实在解不开，可允许学员决定相邻两只手断开一次，但再、如果过程中实在解不开，可允许学员决定相邻两只手断开一次，但再次进行时必须马上封闭。次进行时必须马上封闭。有关讨论：1.你在开始的感觉怎样，是否思路很混乱？你在开始的感觉怎样，是否思路很混乱？2.当解开了一点以后，你的想法是否发生了变化？当解开了一点以后，你的想法是否发生了变化？3.最后问题得到了解决，你是不是很开心？最后问题得到了解决，你是不是很开心？4.在这个过程中，你学到了什么？在这个过程中，你学到了什么？解手链解手链46【人人】的的問題的四種發生型類問題的四種發生型類感覺到的找 上 門的難易困難度預 想 到的自已跳進去的起點问題發現時間（早遲）47 案例:你会如何处理这件事？请问：假定你是陈班长，你将如何处理这件事？请问：假定你是陈班长，你将如何处理这件事？某点子厂生产部装配线某点子厂生产部装配线B组，由于员工王冬不组，由于员工王冬不懂得按作业指导书规定的方法作业，造成懂得按作业指导书规定的方法作业，造成1200个个产品不良，班长陈书海把产品不良，班长陈书海把B组组长何敏叫到办公室，组组长何敏叫到办公室，了解到：因为人手不足，赶产量，组长何敏不得不了解到：因为人手不足，赶产量，组长何敏不得不安排刚刚进厂的王冬马上上岗，她还说最近生产线安排刚刚进厂的王冬马上上岗，她还说最近生产线晚上灯火通明，都在加班，让王冬马上上岗这也是晚上灯火通明，都在加班，让王冬马上上岗这也是无赖之举。无赖之举。48（isciplines)解决问题法成立小组清楚问题执行和确认临时措施明确和核实原因确定长期纠正措施执行长期纠正措施验证和固化奖励49第五单元第五单元 沟通技巧与沟通技巧与PAC心理心理50为了设定的为了设定的目标目标，把，把信息信息，思想思想和和情感情感在个人或群体间传在个人或群体间传递，并递，并达成共同协议达成共同协议的过程。的过程。沟通的定义51沟通的目的说明事物陈述事实引起思考影响见解表达情感表示观感流露感情产生感应建立关系暗示情分友善（不友善）建立关系进行企图透过问候说明（暗示）达成目标调查表明 一次完整信息的传递=7%直接来源于我们所说的话 38%得益于我们讲话的方式得益于我们讲话的方式 音调、语音、音量音调、语音、音量 55%来源于非语言的指引来源于非语言的指引 手式、姿势、面部表情、目光手式、姿势、面部表情、目光53 （1 1）沟通的基本原则沟通的基本原则 A A 准确性原则准确性原则 B B 完整性原则完整性原则 C C 及时性原则及时性原则 D D 策略性原则策略性原则（2 2）沟通中必须排除的障碍）沟通中必须排除的障碍 A A 语言障碍语言障碍 B B组织障碍（上下级关系、实权者）组织障碍（上下级关系、实权者）C C 心理障碍（性格、情感、疾病）心理障碍（性格、情感、疾病）D D 其它障碍（时间、环境、利益）其它障碍（时间、环境、利益）沟通的基本原则沟通的基本原则54造成沟通障碍的原因造成沟通障碍的原因 沟通的漏斗原理沟通的漏斗原理 信息衰减与失真信息衰减与失真 选择性倾听选择性倾听 沟通双方的相对性沟通双方的相对性 沟通的漏斗原理沟通的漏斗原理你想要说的你想要说的100%你表达出的你表达出的 80%听众接收到听众接收到 60%听众理解的听众理解的 40%听众记住的听众记住的 20%造成沟通障碍的原因造成沟通障碍的原因55班组长如何处理内部沟通中的班组长如何处理内部沟通中的“铁三角铁三角”关系？关系？56 如何与你的上司进行纵向沟通 a、服从、服从、尊重上级是基础尊重上级是基础 b、迎合上级是方法、迎合上级是方法（你的心里有没有上司）（你的心里有没有上司）c、理解、领会上级意图是原则理解、领会上级意图是原则 57如何与其它部门进行平行沟通 a、平等互惠、分工合作 b、平时要注意建立信任关系 c、推已至人、可以先从下属开始 d、站在对方的立场 e、把握时机和方式 f、先作第一步 表达诚意讨论：你在工作中存在的与平级人员的沟通障碍？讨论：你在工作中存在的与平级人员的沟通障碍？58如何与你的下属进行纵向沟通C准确、明白，不要形容和描绘准确、明白，不要形容和描绘C尽量让下属先说尽量让下属先说 C批评时对事不对人批评时对事不对人C倾听部下的意见倾听部下的意见C征求解决的方案征求解决的方案C利用身体语言表达认可与鼓励利用身体语言表达认可与鼓励C让部属参与决策让部属参与决策讨论：你在工作中存在的与下级人员的沟通障碍？讨论：你在工作中存在的与下级人员的沟通障碍？59如何处理与员工之间的冲突先自我批评，学会宽容；不与争论、冷处理；找个时间与下属沟通；找个机会、化解矛盾；请人斡旋、从中化解；对事不对人、客观公正；60沟通的理念 真 实 适当 清 晰 完 整言辞恰当言辞恰当不在于我们说了多少，不在于我们说了多少，不在于我们说了多少，不在于我们说了多少，而在于对方明白、理解了多少而在于对方明白、理解了多少而在于对方明白、理解了多少而在于对方明白、理解了多少61案例研讨 你是一个部门的负责人，有三位员工最你是一个部门的负责人，有三位员工最近经常迟到，你想找三位员工谈话。这三位近经常迟到，你想找三位员工谈话。这三位员工平常的表现不一样，员工平常的表现不一样，A A表现很好，表现很好，B B表现表现一般，一般，C C表现很差，你将怎样跟他们沟通？表现很差，你将怎样跟他们沟通？62沟通策略的分析运用当下自我的心态（分三种）P(parent)-教导概念（父母）A(adult)-思考概念（成人）C(Children)-求知概念（儿童）PAC理论63 P-教导概念的说话特征:P-教导概念（父母）我告诉你.我敢肯定，你不能成功（价值判断）你真笨（评价）你有何了不起（藐视）我奉劝你我爸都这么说,（教诲）我命令你我警告你64A-思考概念的说话特征A-思考概念（成人）我觉得我建议这样会更加不利客观地说我们想办法我认为65C-求知概念的说话特征C-求知概念（儿童）真飘亮好好玩.真烦人为什么她工资高,而我就这么点.我爱怎么做就怎么做你可管不着66说话识别PAC:李芳李芳:老公老公,今天是周末今天是周末,我想请你去深圳看一套房我想请你去深圳看一套房,三房一厅三房一厅,好漂亮噢好漂亮噢!请分析李芳的请分析李芳的 P A CP A C 刘民:P:P:有什么好看的有什么好看的,我们又买不起我们又买不起.A:A:三房一厅有多大面积三房一厅有多大面积?我们现在就去我们现在就去!C C:亲爱的亲爱的,是吗是吗?真是太好了真是太好了!67说话P:刘民:P:P:有什么好看的有什么好看的,我们又买不起我们又买不起.李芳李芳:不去就算了不去就算了,真讨厌真讨厌!沟通中断沟通中断!68说话A:刘民:A:A:三房一厅有多大面积三房一厅有多大面积?我们现在就去我们现在就去!李芳李芳:我查过资料了我查过资料了,三房一厅有三房一厅有118M 现在付首期现在付首期,可打可打9.5折折.2刘民:你的意见是你的意见是沟通持续沟通持续!69说话C:刘民:C C:亲爱的亲爱的,是吗是吗?真是太好了真是太好了!李芳李芳:.70PAC说话识别练习:某部门李总经理请刘军到办公室，告诉他：某部门李总经理请刘军到办公室，告诉他：“我们最近要对我们最近要对QC人员员进行品管进行品管手法的课程训练，你们小组里面有好几位这方面的高手，你想想看请哪一位负责写课程大纲及计划，下星期一要交给我。”刘军刘军说：“没问题，我可以找小赵负责这个课程，他在这方面很出色。”到了周一，李总李总问刘军刘军：“怎么上星期交待的课程计划我还没看到？”刘军刘军:“报告李总李总，还没做好，可能要等到明天才能完成。”李总李总不高兴的说：“我上星期三就交待给你了，为什么拖到现在还没完成？”刘军刘军面带难色回答：“李总李总，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交给小赵，没想到这小子周四请了一天病假，周五又到深圳出差，我也一直催促他，可是他的个性偏偏又是慢郎中，我有啥办法?李总生气李总生气地说：“我早就知道你们这些年轻人没有责任感啊！真是气死我了。明天还做不出来,我就叫你滚!”71第六单元 冲突管理工作中的衝突是兩個或兩個以上的目標、價值觀或事件互不相容的情境。它同時也是糾紛、爭吵或鬥爭的狀態。所有型式的對立或敵對的互動關係,它是基於權力、資源或社會地位的缺乏與價值系統的不同。72衝突的類型是否可以提昇組織的效益(1)建設性(Functional Conflict)衝突 衝突會支持組織的目標，並增進其表現。(2)破壞性(Dysfunctional Conflict)衝突 衝突會違反組織的目標並妨礙團體的表現。73衝突的類型衝突的類型(1)任務衝突:每個人對工作內容與工作目標有不同的意見或觀 點。表現出激烈的討論或個人情緒上的激動。(观看vcd案例)(2)關係衝突:人際之間互動關係上的衝突。情緒上或人際間的不協調，如感到與他人的關係是充滿緊張不安的情緒，或與人發生摩擦。(观看vcd案例)(3)過程衝突:衝突是成員對工作該如何被執行有不同意見。包括:工作的指派、責任的歸屬及資源如何分配運用。如誰該做什麼事?要負多少責任。(观看vcd案例)74衝突的處理方法1.確定雙方處理衝突的意願2.認清衝突的類型3.以雙贏代替競爭4.運用幽默5.直接溝通6.尋求公正中立的第三者協助75以關心自己與關心他人，區分出五種衝突管理風格:(一)競爭 (二)雙贏 (三)逃避 (四)退讓 (五)妥協冲突处理的五种策略冲突处理的五种策略逃避逃避退让退让競競爭爭双双赢赢妥妥协协满足自己利益满足对方利益76五種衝突處理風格(一)競爭 個人只想達到自己的目標或利益，不顧慮 衝突會對另外一方造成的影響或損失。(二)雙贏 衝突的雙方都希望滿足對方的需要時，會 共同尋求對兩方都有利的結果。雙方著重問 題的解決，澄清彼此的異同，而不只是順應 對方的觀點。77個人可能承認衝突的存在，但採取退縮或壓抑的方式。漠不關心、希望逃避外顯的爭論、與他人保持距離、及劃清界線等等。當無法採取退縮行為時，就會壓抑自己和他人的不同處。(三三)逃避逃避 五種衝突處理風格(四四)退讓退讓個人滿足對方時，會將對方的利益，個人滿足對方時，會將對方的利益，擺在自己的利益之上。擺在自己的利益之上。為了維持彼此的關係，某一方願意自我犧牲。為了維持彼此的關係，某一方願意自我犧牲。如夫妻間意見不同時，常會有把對方利益，置於自己利益之如夫妻間意見不同時，常會有把對方利益，置於自己利益之上的退讓行為發生。上的退讓行為發生。78當衝突的雙方都必須放棄某些堅持時，則會因為分享利益而導致妥協的結果。再妥協時，沒有明顯的贏家或輸家，而是對利益結果予以定量分配。如果利益無法分割，則其中一方必須做些具有替代價值的讓步。妥協的特性是：雙方都必須付出某些代價，同時也有些許獲益。(五五)妥協妥協 五種衝突處理風格79案例:产量不足在公司班组会议上，李系长问生产部张组长：在公司班组会议上，李系长问生产部张组长：“怎么最怎么最近生产线晚上灯火通明，都在加班？这段时间订单并没近生产线晚上灯火通明，都在加班？这段时间订单并没有增加太多啊！有增加太多啊！”张组长回答：张组长回答：“现在我们生产部有一现在我们生产部有一项问题要克服：就是最近流失了一部份员工，使得拉上项问题要克服：就是最近流失了一部份员工，使得拉上人手不足，所以白天的产量不足，因此建议公司除了招人手不足，所以白天的产量不足，因此建议公司除了招募人员外，应该要调高生产人员的薪资并增加福利，这募人员外，应该要调高生产人员的薪资并增加福利，这样才可以把人留住，否则人手不足，自然产量赶不出来样才可以把人留住，否则人手不足，自然产量赶不出来而需加班。而需加班。”李系长认为李系长认为:调薪和增加福利只是短期行为调薪和增加福利只是短期行为,他不同意这么做他不同意这么做,于是跟张组长争执起来于是跟张组长争执起来.请问：该如何化解这个冲突？请问：该如何化解这个冲突？80第七单元第七单元时间管理时间管理81职业生涯设计认识自我给自已定位明确；确立目标；反复地做；评估、检讨、调整；职业生涯关键的跳板；82要有生存危机意识快速成长；要成为职位的.1；热爱自己的工作；天道酬勤、持续学习；83 自我时间管理时间的十大敌人；无工作计划/寻找物品/等待回间/开不完的会/太多的文件和记录/不遵守时间约定/闲聊/完美主义者/来者不拒/第N 次才把事情做好84 如何做好时间管理首先做好工作计划（日程安排）;确定工作的先后顺序;有效利用等待的时间;有效利用自已的最佳时间段;强化时间成本意识;85計劃的要領計劃的要領排列優先順序排列優先順序 1.1.重要且緊急的事重要且緊急的事 2.2.重要但不緊急的事重要但不緊急的事 3.3.緊急但不重要的事緊急但不重要的事 4.4.不緊急也不重要的事不緊急也不重要的事 5.5.緊急緊急重要重要8680/2080/20原理原理義大利經濟學家柏瑞圖提出義大利經濟學家柏瑞圖提出瑣碎的多數瑣碎的多數 80%80%的時間的時間 產生產生 20%20%的成效的成效主要的少數事務主要的少數事務 20%20%的時間的時間 產生產生 80%80%的成效的成效1.1.此一準則是建立在重要的少數與瑣碎的多此一準則是建立在重要的少數與瑣碎的多數數 原理原理2.2.時間花在刀口上與未花在刀口上之成效差時間花在刀口上與未花在刀口上之成效差別別 高達高達1616倍倍87价值观价值观长期目标长期目标中期目标中期目标每日每日任务任务表表 成事率金字塔成事率金字塔 当当你你执行的日常事项与自己所排列的轻重等级执行的日常事项与自己所排列的轻重等级一致时，你会体验到内心的平安。一致时，你会体验到内心的平安。88 成功班组长与失败班组长出现状况成功者失败者选择出现问题材时找方法找借口做错事了这是我的错这班蠢员工事办成了大家的努力+幸运归功于自已遇到困难持之以恒识时者为俊杰最终失败努力不够 方法不好运气不好89 赠各位优秀班组长:复杂的事情简单做！简单的事情认真做！认真做的事情重复做！重复做的事情创造性地做！90祝祝 您成功！您成功！91