服装公司绩效与薪酬管理咨询项目建议书

*公司的需求公司的需求公司的需求公司的需求咨询顾问的支持咨询顾问的支持 薪酬与绩效体系中的种种问题已严重影响到人才的引进与队伍的稳定：薪酬水准与行业、地方不对接；薪酬结构与市场不对接；薪酬模式与国家法规不对接；谈判工资现象较为严重；薪酬刚性强、没有预留绩效考核接口；绩效考核困惑多 结合咨询顾问对服装行业的深刻理解以及基于对客户经营理念和模式的深刻把握，进行工作分析和岗位价值评估，明确岗位职责和岗位等级，做到尽其责，人尽其能通过改革薪酬体系和建立绩效管理体系，为客户建立起科学的、便于操作的人力资源管理平台通过改革薪酬体系和建立绩效管理体系，为客户建立起科学的、便于操作的人力资源管理平台*公司目前所面临的具体问题以及解决思路公司目前所面临的具体问题以及解决思路 通过宣贯会、内部培训、关键团队沟通、回访等形式，结合企业内部多种宣传渠道帮助*公司实现薪酬套改的平稳过渡，达成项目顺利实施公司未系统梳理薪酬体系，绩效考核体系也仅限于营销和工厂，改革将面临的严峻形势规模扩张与人才缺失的矛盾：企业业务飞速发展面临大量的人才缺口，另一方面行业内人才紧缺和公司的地域限制导致人才引进困难重重结合咨询顾问的诸多项目经验，为客户进行起科学合理的薪酬体系改革以及建议便于操作的绩效管理体系1职位评估职位评估体系体系n对*公司公司薪酬现状进行分析（包括*公司公司薪酬战略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、员工观念及员工满意度等）n分析*公司公司支付理念，明确*公司公司的薪酬策略（市场定位、带宽、构成等）通过内、外部公平性的结合，有针对性地设计相应的薪酬方案本次咨询项目内容及范围本次咨询项目内容及范围n对*公司公司的职位说明书进行合理修订，为评估做好准备n进行职位价值评估，形成职位等级矩阵，建立薪酬方案的内部公平性基础项项目目内内容容n根据*公司公司公司发展状况、高管及核心业务人员的目前薪酬激励执行情况，借鉴同行业实践，设计更具激励与保留作用的长期激励计划绩效管理绩效管理体系体系n对*公司公司绩效评估及管理现状进行分析n根据*公司公司战略目标以及业务特点，进行科学合理的绩效指标设计以及绩效合同编制n建立相应的绩效管理制度薪酬管理薪酬管理体系体系长期激励长期激励计划计划2本次咨询项目应实现的目标本次咨询项目应实现的目标绩效评价绩效评价的公正性的公正性促进人员促进人员管理稳定管理稳定人工成本人工成本合理控制合理控制 实现公司绩效增长与人工成本支出的匹配，实现公司绩效增长与人工成本支出的匹配，做到做到“把奖金给有贡献的人把奖金给有贡献的人”确保对人员短期绩效和长期绩效的公正评价确保对人员短期绩效和长期绩效的公正评价做到人员能做到人员能“用得好，淘得掉用得好，淘得掉”通过多种激励方式的组合保证人员的吸引力通过多种激励方式的组合保证人员的吸引力做到人员能做到人员能“引得进，留得住引得进，留得住”通过保证贡献与回报的匹配发挥薪酬的激励性通过保证贡献与回报的匹配发挥薪酬的激励性做到做到“把机会给有潜力的人把机会给有潜力的人”调动工作调动工作的积极性的积极性建立适应建立适应*公司公司发展需要的，科学、规范、有效、操作性强的绩效管理体系，公司公司发展需要的，科学、规范、有效、操作性强的绩效管理体系，顺利完成薪酬改革顺利完成薪酬改革3q项目构成、实施方法及预期成果项目构成、实施方法及预期成果4咨询顾问工作步骤咨询顾问工作步骤 咨询顾问整个服务过程包括诊断、设计及实施阶段咨询顾问整个服务过程包括诊断、设计及实施阶段 ，以及贯穿整个工作过程的一系列有客户，以及贯穿整个工作过程的一系列有客户参与的研讨会，会上将介绍咨询顾问的工作进程、重大发现和建议参与的研讨会，会上将介绍咨询顾问的工作进程、重大发现和建议 ，并与客户进行充分沟通确认，并与客户进行充分沟通确认。项目作业计划2职位评估体系职位评估体系1 1项目诊断项目诊断4薪酬管理薪酬管理体系体系5项目实施指导项目实施指导实施评估报告实施过程培训与辅导项目实施计划诊断阶段诊断阶段设计阶段设计阶段实施阶段实施阶段Step 4B薪酬市场定位策略薪酬结构与水平Step 1.1Step 5.3Step 5.2Step 5.1Step 4.2Step 4.1项目管理项目管理 管理培训管理培训 职业团队建立职业团队建立项目诊断报告Step 1.2Step 2.1职位说明书澄清3绩效管理绩效管理体系体系关键绩效指标制定与管理绩效管理手册Step 3.1Step 3.2Step 2.2职位价值评估矩阵薪酬管理手册Step 4.35工作时间*公司公司提供的支持n详细项目计划，包括对项目详细项目计划，包括对项目参与各方的职责范围的确定参与各方的职责范围的确定n诊断报告诊断报告咨询顾问的工作成果工作内容概述 战略识别及执行状况诊断战略识别及执行状况诊断n 战略梳理与确认，明确客户的远景和战略目标n 现行薪酬运行状况诊断主要活动主要活动n制定调研计划n制定访谈安排表n准备调查问卷n访谈记录整理n资料阅读/分析n分行业薪酬数据准备n分子公司区域和规模进行薪酬水平对比分析n5 5个工作日个工作日 1 1 项目诊断项目诊断n提供相关战略规划文本及执行提供相关战略规划文本及执行阶段文本阶段文本n企业数据企业数据n现行组织机构图及员工名册现行组织机构图及员工名册n现有人力资源管理相关制度现有人力资源管理相关制度n协助顾问团队开展诊断工作协助顾问团队开展诊断工作n确认咨询顾问的工作成果确认咨询顾问的工作成果6咨询顾问审视咨询顾问审视视角视角管理层管理层访谈访谈理论理论/实施方案研究实施方案研究人力资源人力资源机制诊断机制诊断问题问题分析分析设计思路设计思路使命使命/远景远景审视审视阶段阶段组织组织设计设计人力资源人力资源体系体系远景远景经营经营战略战略远景远景人力人力资本体系资本体系经营经营战略战略组织组织组织结构：组织结构：n职能设计；n管理幅度；n权力架构；n组织形式；n-业务流程：业务流程：n技术流程；n价值链；n业务流程；n-公司策略：公司策略：n远景、使命n市场策略/目标客户；n竞争战略；n业务组合；n-信息技术：信息技术：n信息技术配置；n网络管理；n-企业战略企业战略业务集成业务集成战略战略战略战略人力资本人力资本人力资本人力资本战略实施战略实施战略性的人力资源计划战略性的人力资源计划组织设计组织设计绩效管理绩效管理结构结构结构结构体系体系体系体系员工员工员工员工咨询顾问在此阶段将全面审视咨询顾问在此阶段将全面审视*公司的核心业务流程、组织架构、管理状况、人力资源管公司的核心业务流程、组织架构、管理状况、人力资源管理目标；并且审计的重点还将放在薪酬、绩效管理体系方面，多角度、全方位地对理目标；并且审计的重点还将放在薪酬、绩效管理体系方面，多角度、全方位地对*公司公司进行薪酬进行薪酬和绩效体系的审计。和绩效体系的审计。组织架构组织架构业务流程业务流程信息技术信息技术1.11.1、项目调研与分析、项目调研与分析71.21.2、项目启动与项目诊断、项目启动与项目诊断本阶段工作将形成项目的基本假设，是项目展开与成功的基础。本阶段工作将形成项目的基本假设，是项目展开与成功的基础。诊断结果沟通诊断结果沟通n就诊断中发现的问题向*公司公司高层领导汇报交流n在充分沟通的基础上就下一阶段的工作方向和重点达成共识 诊断过程中，项目小组召开会议，对公司现状和经营管理上存在的问题进行讨论、分析和研究工作方法工作方法相关人员访谈相关人员访谈资料收集与分析资料收集与分析内部讨论内部讨论问卷调查问卷调查面向本项目涉及的全体人员发放诊断调查问卷企业资料收集与分析行业标杆企业资料收集与分析对本项目涉及的管理人员以及员工代表分别进行单独访谈8 本环节包括职位澄清与职位评估两部分内容。其重点是明确组织结构的最小组成单位职位在组织中的定位和相对价值。这是人力资源其他管理环节建立的基础。一、职位澄清一、职位澄清顾问师根据对组织的理解、业务目标、部门职责、个人职责及任务等投入因素来确定包括工作性质与工作水平的职位描述产出，从而编制基准职位的职位说明书，界定职位信息、职责描述、工作关系、能力及任职要求等等。同时也会对其他职位说明书编写进行培训和指导。二、二、职位价值评估职位价值评估职位评估是用来衡量职位之间的相对价值，系统客观地决定相关工作的等级的过程。通过能反映各职位工作内容、确定职业及提升的路径、建立等级结构、决定薪资范围以及确定利益分配。工作步骤工作步骤顾问师对*公司的基准职位进行相对价值评估，提取对于所有职位工作的共同因素，以及评估工作的对比价值，其比重反映了不同因素的重要性，并且每一因素都有一分数范围。顾问师根据评估结果生成职位级别矩阵。此部分工作，需要*公司同事的大力配合，并将同行业，或同类型岗位的价值分布结果作为级别矩阵确定的参考依据。时间安排时间安排 6个工作日交付成果交付成果q职位分析培训q职位说明书编写培训q基准职位说明书q基准职位级别矩阵2 2 职位评估体系职位评估体系9咨询顾问将提供评估要素及权重、要素分数对照表、标准职位等级及评估要素描述来进行评估准备，同时咨询顾问将提供评估要素及权重、要素分数对照表、标准职位等级及评估要素描述来进行评估准备，同时将将运用独立研发的岗位价值评估工具进行岗位价值评估运用独立研发的岗位价值评估工具进行岗位价值评估2.1 2.1 职位评估体系职位评估体系10职位价值职位价值评估体系评估体系 投入投入 参量参量 产出产出评估系统评估系统评估系统评估系统级别级别级别级别1 1职位等级职位等级职位等级职位等级薪酬等级薪酬等级薪酬等级薪酬等级薪酬结构薪酬结构薪酬结构薪酬结构级别级别级别级别￥公平性公平性公平性公平性/竞争性竞争性竞争性竞争性 分析分析分析分析参考市场、参考市场、参考市场、参考市场、公司支付公司支付公司支付公司支付能力能力能力能力确定薪酬确定薪酬确定薪酬确定薪酬水平水平水平水平程序程序程序程序:职位评估委员会职位评估委员会职位评估委员会职位评估委员会/咨询顾问项目组成员咨询顾问项目组成员咨询顾问项目组成员咨询顾问项目组成员人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部/咨询顾问项目组成员咨询顾问项目组成员咨询顾问项目组成员咨询顾问项目组成员现行薪酬结构现行薪酬结构￥基准职位基准职位职位评估为设计具备内部公平性的薪酬结构体系提供依据职位评估为设计具备内部公平性的薪酬结构体系提供依据1.确定委员会职责、任职资格和组成人员；2.审定职位说明书；3.收集有关资料1.熟悉各评估要素的定义及等级划分2.掌握职位评估方法3.了解职位评估流程1.确定各要素权重；2.形成量表；3.提交讨论确认1.由外部咨询顾问对评估委员会成员进行指导；2.评估模型测试3.对发现问题进行调整。阶段阶段6评估结果调整与审批评估结果调整与审批阶段阶段5实施评估实施评估阶段阶段4评估指导评估指导阶段阶段3实施设计实施设计阶段阶段2熟悉要素及方法熟悉要素及方法阶段阶段1成立评估委员会成立评估委员会1.职位与评估要素配比；2.评估委员会成员分别对各职位进行评价；3.汇总评估委员会成员的评价结果。1.对评估结果进行数据转换2.形成公司职位排序3.由外部咨询顾问对结果进行校审4.提交总经理审批 职位评估流程职位评估流程级别级别级别级别25252.2 2.2 职位评估体系职位评估体系114.简要描述各简要描述各部分的主要责部分的主要责任任5.指出工作频率，指出工作频率，可能的情况下，可能的情况下，说明占用时间的比率说明占用时间的比率6.合并相关合并相关行为并加以标行为并加以标题以便使用题以便使用3.分析任务并分析任务并归类相关任务归类相关任务2.指出每项工指出每项工作的目的或目作的目的或目标标1、明确列举、明确列举必须执行的任必须执行的任务务集团人力资源部（副）部长集团人力资源部（副）部长 XXXXXXXX集团职位描述书集团职位描述书 一、基本信息一、基本信息 职位名称：人力资源部（副）部长 所在部门：集团人力资源部 职位定员：1 所辖人数：3 职位编码：编制日期：2005-5-18 二、职位目标二、职位目标 三、主要关系三、主要关系 直接上级 直接下级 内部沟通 外部沟通 四、职位职责四、职位职责 五、素质要求五、素质要求 所需学历 工作经验要求 能力要求 六、工作环境与强度六、工作环境与强度 任职者确认：任职者确认：部门经理审批：部门经理审批：集团人力资源部审核：集团人力资源部审核：日期：日期：日期：日期：日期：日期：举举例例2.3 2.3 职位评估体系职位评估体系12部门部门岗位岗位部门经理部门经理高级主管高级主管主管主管专员专员操作人员操作人员市场营市场营销销部部市场营销市场营销经理经理市场高级主管市场高级主管企划主管、市场拓展主管企划主管、市场拓展主管销售高级主管销售高级主管区域主管、平面设计主管、销售分区域主管、平面设计主管、销售分析主管、直营店店长、托管店析主管、直营店店长、托管店主管、工程监理主管主管、工程监理主管销售统计专员销售统计专员客户关系主管客户关系主管客服专员、售后修改客服专员、售后修改仓库主管仓库主管仓库统计专员仓库统计专员打包、打单等打包、打单等高级督导高级督导督导督导导购专员导购专员设计开设计开发发部部设计开发设计开发经理经理高级设计师高级设计师设计师、买手、陈列设计主管设计师、买手、陈列设计主管助理设计师助理设计师开发高级主管开发高级主管版师版师样衣工样衣工生产部生产部生产经理生产经理计划主管、工艺主管、仓库主管计划主管、工艺主管、仓库主管排版师、生产统计专员、面料仓库排版师、生产统计专员、面料仓库员、辅料仓库员、面料缩水员、辅料仓库员、面料缩水裁剪（缝制、整理）车间主任裁剪（缝制、整理）车间主任裁剪（缝制、大烫、锁定）组组长、裁剪（缝制、大烫、锁定）组组长、专机、挂吊牌专机、挂吊牌手工、机工等手工、机工等质量部质量部质量经理质量经理质量主管质量主管检验员、面料检测、吊牌检验检验员、面料检测、吊牌检验财务审财务审计计部部财务审计财务审计经理经理财务分析主管、财务分析主管、审计主管审计主管成本会计、往来会计、出纳成本会计、往来会计、出纳营销统计专员、直营托管统计专员营销统计专员、直营托管统计专员采购部采购部采购经理采购经理采购主管采购主管面料采购专员、面料开发专员、辅面料采购专员、面料开发专员、辅料采购专员料采购专员司机司机人力资人力资源源部部人力资源人力资源经理经理绩效主管、招聘培训主管绩效主管、招聘培训主管绩效专员、人事助理绩效专员、人事助理举举 例例2.4 2.4 职位评估体系职位评估体系顾问师为某企业通顾问师为某企业通过评估生成的职位过评估生成的职位级别矩阵级别矩阵13工作时间n协助顾问团队开展沟通工作协助顾问团队开展沟通工作n现有绩效考核制度现有绩效考核制度n提供相关资料和信息提供相关资料和信息n各层面关键绩效指标修正各层面关键绩效指标修正n参与项目研讨及方案修订参与项目研讨及方案修订n确认顾问师的工作成果确认顾问师的工作成果*公司公司提供的支持n关键绩效指标库关键绩效指标库n绩效合同设计绩效合同设计n绩效管理手册绩效管理手册n相关培训相关培训咨询顾问的工作成果工作内容概述n 6 6个工作日个工作日一、关键绩效指标库一、关键绩效指标库 咨询顾问通过前期对*公司公司业务状况的了解，结合行业经验，进行各职能部门层面的关键绩效指标提取，形成关键绩效指标库。在此过程中，咨询顾问将分别与相关人员召开研讨会，以保证关键绩效指标的合理性和可操作性。二二、员工员工绩效合同绩效合同 绩效合同是绩效管理的一种主要方式，它是发约人与受约人以契约的形式，对考核期内应实现的工作绩效进行确定与考量而订立的协议。咨询顾问根据确定的基准岗位完成相关绩效合同的编写，并在实施环节指导*公司公司的相关人员完成其他职位的绩效合同编写。三、编写绩效管理手册三、编写绩效管理手册 咨询顾问通过绩效管理手册明确*公司公司绩效管理的组织形式，绩效评估与定期回顾的具体实施要求，界定绩效指标管理的职责分配，设计确定、修改或增加关键绩效指标流程，设计绩效合同制定流程等。3 3绩效管理体系绩效管理体系14绩效管理方案关键思路时间框架，即绩效管理的周期如何界定绩效评估指标体系建立方法的选择，即采用何种方式构建指标体系绩效评估方式的确定，即采用关键角度（如直接上级评价）还是全方位的评价方式客观指标与主观指标的平衡问题及如何合理采用绩效管理的客体选择，即落实到个人、团队还是部门，绩效合同与谁签订绩效评估结果的使用目标，浮动薪酬、高管培训与晋升绩效管理体系建立的过程和方法绩效管理体系建立的过程和方法分析企业绩效管理制度1 1 1 12 2 2 2完成相关方案设计3 3 3 3部门绩效指标基准职位绩效指标基准职位绩效合约绩效管理制度绩效指标与企业战略的关联性绩效指标的实际操作性绩效考核周期的合理性绩效考核主体的选择绩效管理流程的完善程度绩效考核结果的应用情况举举 例例3.13.1绩效管理体系绩效管理体系15内内部部竞竞争争力力分分析析战略战略规规划划蓝图蓝图市市场场环环境境分分析析战略理清内容战略理清内容财务面净资产回报率销售净利率学习与成长面员工生产力员工满意度内部营运面供应商管理改善生产流程改善客户面 客户满意度 品牌市场价值关键绩效指标（KPI）工作目标设定(GS)咨询顾问在服装行业里的实践表明，在建立绩效管理系统过程中，充分融合咨询顾问在服装行业里的实践表明，在建立绩效管理系统过程中，充分融合BSCBSC和和KPIKPI、GSGS的优势，是建立企业绩效指标体系有效途径。咨询顾问将在此基础上建立的优势，是建立企业绩效指标体系有效途径。咨询顾问将在此基础上建立*公司绩效管理体系公司绩效管理体系3.23.2绩效管理体系绩效管理体系16分类KPIGS项定义与公式数据来源衡量标准责任岗位权重考核人考核频次财务财务行政管理费用行政管理费用财务部财务部行政部经行政部经理理15%15%季度季度客户客户内部客户满意度内部客户满意度5%5%内部运作内部运作公文处理的满意度公文处理的满意度书写规范性和准确性书写规范性和准确性40%40%收发处理的收发处理的及时性及时性30%30%差错控制情况差错控制情况30%30%10%10%季度季度内部文件、资料、档内部文件、资料、档案管理有效性案管理有效性完好无丢失破损情况完好无丢失破损情况40%40%分类、编目分类、编目的合理性和便捷性的合理性和便捷性30%30%出入控出入控制的规范性制的规范性30%30%10%10%季度季度公司内部门间沟通协公司内部门间沟通协作的有效性作的有效性人力资源人力资源部部15%15%季度季度会议组织和内容落实会议组织和内容落实的有效性的有效性会议组织安排会议组织安排6060会议内容落实会议内容落实40%40%人力资源人力资源部部15%15%季度季度公司内安全事故扣分公司内安全事故扣分（包括行车安（包括行车安全）全）重大：重大：10102020分次分次一般：一般：5 51010分次分次小事故或隐患：小事故或隐患：1 15 5分次分次行政部行政部10%10%季度季度对外相关部门的协调对外相关部门的协调情况情况非常好：为公司工作开展提供了良好的外非常好：为公司工作开展提供了良好的外部支持；部支持；比较好：存在一些小问题，但能很比较好：存在一些小问题，但能很快解决，不影响公司正常工作；快解决，不影响公司正常工作；一般：由于外部协调的问题，有时一般：由于外部协调的问题，有时会影响公司的正常工作；会影响公司的正常工作；差：经常性会由于与外部协调不力差：经常性会由于与外部协调不力导致公司正常工作开展受影响；导致公司正常工作开展受影响；行政部行政部10%10%季度季度公司办公环境达标情公司办公环境达标情况况5%5%季度季度学习和发学习和发展展部门培训达标情况部门培训达标情况覆盖率覆盖率5050人均课时数计划人均课人均课时数计划人均课时数时数50%50%5%5%季度季度合计100%示例示例咨询顾问为某服装公司各职位设计的绩效指标库（节选）咨询顾问为某服装公司各职位设计的绩效指标库（节选）3.3绩效指标库173.4绩效指标库咨询顾问为某服装公司各职位设计的绩效指标库（节选）咨询顾问为某服装公司各职位设计的绩效指标库（节选）示例示例分类KPIGS项定义与公式数据来源衡量标准责任岗位权重考核人考核频次财务财务新品销售计划完成率新品销售计划完成率新品实际销售回款新品计划回款新品实际销售回款新品计划回款100%100%财务部财务部设计部经理、主设计部经理、主设计师设计师10%10%季度季度开发环节的成本总额开发环节的成本总额样布费用外聘人员费用差旅费样布费用外聘人员费用差旅费报刊杂志费报刊杂志费15%15%客户客户产品风格、款式的市场满意产品风格、款式的市场满意度度营销部、营销部、销售网销售网络络设计部经理、主设计部经理、主设计师、陈列设设计师、陈列设计主管、时尚买计主管、时尚买手手10%10%季度季度设计开发环节的客户投诉处设计开发环节的客户投诉处理满意度理满意度实际扣分客户投诉级别分实际扣分客户投诉级别分（1-1-处理结果满意度）处理结果满意度）客户投诉级别分：重大客户投诉级别分：重大-3-3分次；分次；一般一般-2-2分次；轻微分次；轻微-1-1分次；分次；处理结果满意度：处理结果满意度：0 00.90.9营销部营销部设计部经理、主设计部经理、主设计师设计师5%5%季度季度内部内部运营运营新款上市率新款上市率上市新款数设计开发的新款数上市新款数设计开发的新款数 100%100%财务部财务部设计部经理、主设计部经理、主设计师设计师15%15%季度季度产品设计计划按期完成率产品设计计划按期完成率按期完成的项目总计划项目按期完成的项目总计划项目100%100%设计部经理、主设计部经理、主设计师设计师10%10%季度季度产品设计开发过程的程序文产品设计开发过程的程序文件完善和执行有效性；件完善和执行有效性；完整性完整性30%30%适用性适用性30%30%执行执行效果效果40%40%质量部质量部设计部经理、主设计部经理、主设计师设计师10%10%季度季度设计质量标准完善和执行有设计质量标准完善和执行有效性；效性；完整性完整性30%30%适用性适用性30%30%执行执行效果效果40%40%质量部质量部设计部经理、工设计部经理、工业师主管、主设业师主管、主设计师计师10%10%季度季度产品设计输出的准确性、规产品设计输出的准确性、规范性和生产适用性范性和生产适用性准确性准确性50%50%规范性规范性30%30%生产生产适用性适用性20%20%生产部、生产部、质量部质量部设计部经理、主设计部经理、主设计师设计师10%10%季度季度学习学习与发与发展展关键职位员工流失率关键职位员工流失率当期流失关键员工数期初关键员当期流失关键员工数期初关键员工数工数100%100%人力资人力资源部源部设计部经理设计部经理5%5%季度季度合计100%18绩效合同的实施经过制定、评议和年度评估三个主要过程绩效合同的实施经过制定、评议和年度评估三个主要过程根据每半年度绩效评估结果决定合同受约人该半年期的绩效奖金额度设计合同形式及主要考核类别决定主要考核类别的权重评议和修正关键绩效指标并量化目标商议及签定合同每半年评定员工绩效表现制定提高和改善绩效的具体方案2.2.监督监督、评议绩效评议绩效合同合同 1.1.制定绩效合制定绩效合同同 绩效评估 3.3.绩绩效考核效考核及奖惩及奖惩每半年对合同进行滚每半年对合同进行滚动式的修改动式的修改3.5绩效合同的实施过程示例示例19绩效管理手册绩效管理手册将界定绩效管理的组织、流程及具体形态将界定绩效管理的组织、流程及具体形态3.63.6绩效管理手册绩效管理手册示例示例204 4 薪酬管理体系薪酬管理体系工作时间n协助顾问团队开展沟通工协助顾问团队开展沟通工作作n现有薪酬福利制度现有薪酬福利制度n拟实行薪酬激励基本政策拟实行薪酬激励基本政策（思路）（思路）n参与项目研讨及方案修订参与项目研讨及方案修订n确认工作成果确认工作成果*公司公司提供的支持n薪酬定位与薪酬策略薪酬定位与薪酬策略n薪酬结构及构成比例薪酬结构及构成比例n薪酬增长的动态管理办法薪酬增长的动态管理办法n薪酬管理手册薪酬管理手册咨询顾问的工作成果工作内容概述n6 6个工作日个工作日 完善薪酬体系，确保薪酬体系在吸引、保留、激励员工方面为企业发展提供必要的支撑。一、薪酬策略与薪酬定位一、薪酬策略与薪酬定位 借助咨询顾问独有的行业薪酬数据和咨询顾问人员的专业优势，结合*公司发展战略和实际业务需要，明确企业的薪酬策略与薪酬定位。二、明确薪酬理念二、明确薪酬理念 结合营销、技术、生产、管理、后勤等不同职能序列的特点，进行基本薪酬、短期激励、长期激励、福利津贴等结构的设计，为*公司公司提供整体薪酬方案建议。三、薪酬结构设计三、薪酬结构设计 咨询顾问根据前期确定的职位级别矩阵，结合薪酬理念、激励需要、支付能力，形成*公司对外有竞争性、对内有公平性的薪酬结构。确保吸引、保留员工的同时，还能够正确引导员工的行为，配合企业的整体发展。四、薪酬管理手册四、薪酬管理手册 薪酬管理手册是为规范企业的薪酬管理工作而制定的。包括总则、设计原则、薪酬管理系统的设计流程、薪酬保密管理、新员工定薪原则月薪调整原则和程序、薪酬维护及沟通等内容。21经营战略战略性人力资源计划薪酬福利理念薪酬福利构成与市场定位薪酬福利管理系统固定薪酬浮动薪酬职位分析/能力分析职位评估主要绩效指标确认等级架构/职位基准核心能力+专业能力确认薪酬结构设计奖金分配方案4.14.1理想的战略性薪酬管理系统理想的战略性薪酬管理系统外部竞争性-通过参阅同行业市场水平内部公正性-以职位评估确定的级别体系为依据可承受的合法的浅显易懂的较易管理的灵活的对企业合适的薪酬管理系统薪酬管理系统应具备的的特性应具备的的特性长期激励股票期权/递延现金长期运营结果长期激励方案224.2薪酬决策和薪酬激励体系薪酬理念策略导向付薪因素管理方式 强调内部公平性，改变干多干少一样的现状 强调人力资本投入产出效益，谨慎控制增长 以业绩为导向进行薪酬激励 个人薪酬受公司业绩及个人业绩影响 为职位价值付薪 为个人能力付薪 为业绩表现付薪 需要公开的部分进行充分的沟通及引导 薪酬体系的动态管理，个人薪酬的动态变化23薪酬体系、职级体系和绩效评估体系通常是三个有机关联且密不可分的部分职 级 体 系 职级安排 升/降职绩 效 评 估 体 系个人考核 整体考核薪 酬 体 系固定薪酬浮动薪酬基准 系数根据不同职级确定基薪和福利根据不同职级确定浮动薪酬的基准根据个人绩效确定浮动系数根据个人绩效确定职级升降确定整体可供分配薪酬总额绩效管理、岗位体系和薪酬体系的衔接绩效管理、岗位体系和薪酬体系的衔接关系关系奖金（年度奖金等）长期激励（期权、长期服务年金等）4.34.3薪酬体系与其他体系的关系薪酬体系与其他体系的关系24薪薪酬酬总总额额工资总额奖金总额福利总额长期激励工资总额与企业经营状况挂钩（如销售收入、销量、产量等）年终奖总额年终奖额度与企业利润挂钩特殊奖励总额特殊奖励额度由企业根据情况决定国家规定福利总额由国家政策和员工工资水平决定企业补充保险总额由员工工龄、年龄、工作性质等决定自助福利总额由员工工资水平、绩效和公司福利策略、财务制度决定高管或核心人员激励与企业整体经营状况挂钩4.4 4.4 薪酬结构薪酬结构25福福利利菜菜单单法定福利法定福利补充福利社会保险法定带薪休假（如产假和探亲假）加班/差旅补贴如加班费、加班餐费和加班交通费等如加班费、加班餐费和加班交通费等伙食补贴如午餐补贴、出差伙食补贴等如午餐补贴、出差伙食补贴等培训如针对不同职能岗位的不同培训课程如针对不同职能岗位的不同培训课程附加带薪休假非货币化的福利非货币化的福利补充养老保险作为法定保险的补充。但如果金额与绩效挂钩而不固定，则可以视作一项长期激励措施。4.5 4.5 福利菜单福利菜单医疗保险住房公积金费用报销包括非公务交通费、通讯费等的报销额度包括非公务交通费、通讯费等的报销额度补充人身保险对于经常出差或外勤的员工投保意外伤害险对于经常出差或外勤的员工投保意外伤害险长期服务年金与工作年限挂钩，服务年限越长，金额越大。如果其金额是不固定的，则更多地带有长期激励的性质。265 5 实施指导实施指导一、实施目标：一、实施目标：使改革方案在*公司获得落实，切实达成项目的预期目标二、二、*公司在实施阶段的责任与工作：公司在实施阶段的责任与工作：高层对项目实施的决心确认前期顾问组设计成果从组织、程序上保证实施落实明确实施责任部门与相关人员对方案宣贯与支持对实施过程进行监控对实施过程中的偏差予以纠正咨询顾问的主要工作：咨询顾问的主要工作：顾问对改革方案说明宣贯解决存在分歧协助*公司制定实施计划提供必要的培训与实施沟通指导方案实施为实施中的问题提供解决方案1个月实施辅导q项目实施计划咨询顾问的工作成果工作时间工作内容概述27n明确实施行动计划n确定实施组织模式n确定相关实施职责n方案沟通n方案宣贯n启动设计方案n收集回馈信息n回馈信息汇总分析n调整方案n调整后推广实施说明：说明：以上计划是根据已往项目的一般情况确定的，实施时，根据项目的目标和实施范围会有所调整上图表现的是项目实施的主线工作计划，实际实施过程中还应有相关的宣贯和培训方案123455.15.1项目实施指导项目实施指导方案调整方案启动及反馈方案宣贯确定管理职责制定实施计划28可可以预见，推行管理提升的过程中会有一定的阻力和抵触，这是对变革以预见，推行管理提升的过程中会有一定的阻力和抵触，这是对变革的正常反应，咨询顾问将通过回访、方案培训、关键团队沟通等手段帮的正常反应，咨询顾问将通过回访、方案培训、关键团队沟通等手段帮助助*公司实现平稳过渡公司实现平稳过渡持续发展不了解情况盲目乐观漠视抵触 反感寻求退路绝望了解现状 悲观尝试体会理解产生希望接受了解现状 乐观主动完成减少变革阻力减少变革阻力促进变革成功促进变革成功员工座谈管理层沟通方案培训网站或平面宣传5.25.2项目实施中可能会遇到的问题项目实施中可能会遇到的问题295.35.3我们的承诺和目标我们的承诺和目标构建构建*公司公公司公司独特的薪酬司独特的薪酬体系体系确保方案的确保方案的可操作性可操作性确保方案的系确保方案的系统化和前瞻性统化和前瞻性充分汲取服装行业相关经验，借鉴先进管理理念和管理经验，帮助*公司公司完善薪酬激励体系，促进薪酬管理制度的系统化，方案立足长远，符合*公司公司当前及长远发展需要咨询顾问在方案的设计中将特别注意结合行业特点尤其是*公司公司战略规划要求、发展阶段特点、企业特色，设计客户化定制方案，建立*公司公司独有的薪酬体系咨询顾问将充分考虑*公司公司目前的管理基础以及文化氛围，使方案具有简洁易懂、操作简便、实效性高、员工接受程度高的特点充分考虑到企充分考虑到企业内部变革可业内部变革可能遇到的阻力能遇到的阻力通过项目设计过程中大量的各层次范围的培训以及实施过程中的理念灌输，帮助*公司公司员工意识到推行方案给企业和个人带来的益处，从而积极配合方案的推行在整个项目的设计与实施过程中，咨询顾问将为*公司公司培养职业人力资源管理团队，进行知识与工具的转移，提升*公司公司人力资源管理能力，确保方案实施的连续性确保确保*公司公公司公司司HRHR管理团队管理团队的培养的培养30q项目组织项目组织31我们相信一个专业的项目团队对于项目的成功有着至关重要的影响。因此我们期望的我们相信一个专业的项目团队对于项目的成功有着至关重要的影响。因此我们期望的项目组织结构如下：项目组织结构如下：项目组织结构项目组织结构总经理总经理 ：项目总监项目总监：项目经理项目经理 项目组成员：项目组成员：顾问师：顾问师：支持层支持层责任层责任层领导层领导层*公司公司项目联络员项目联络员 项目经理项目经理 *公司公司咨询顾问咨询顾问 顾问师内外顾问师内外部专家团队部专家团队32项目领导层职责项目领导层职责：n 向项目工作小组提供帮助、支持和指导n签署项目小组交付的阶段性的项目成果n批准项目实施的提议n评估项目小组的工作及成果项目经理的职责项目经理的职责：n 对整个项目的质量和目标负责，确保项目的进度n 向项目领导小组报告项目情况n 向整个项目小组提供指导、确保有效的沟通n 对项目组的人员进行管理和激励项目联络员的职责项目联络员的职责：n 协调项目涉及的公司有关部门及人员参与工作n负责提供项目所需的公司方面的资料n 组织项目工作人员参加有关会议n负责与咨询顾问项目组的联络n 负责安排项目工作人员的交通、食宿等事宜执行顾问师的职责：执行顾问师的职责：n负责文案的撰写n负责培训n负责具体工作的督导实施 项目组织职责项目组织职责33 项目组由*公司HR人员、相关管理人员共同组成，2-3人，项目经理建议由HR总监或承担相当职责的中高层担任。项目组主要职责为：咨询项目组织咨询项目组织-*公司项目小组公司项目小组 负责收集资料和信息；负责在顾问师的指导下，拟写项目文案；配合顾问师对文案进行修改和完善，使其符合项目需求；其他需要参与的活动或需要处理的问题。34q项目时间规划及报价项目时间规划及报价35项目时间安排项目时间安排注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整 周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 项目启动企业内部管理诊断发展战略明晰优化关键工作流程步骤一第一次汇报第二次汇报第三期汇报设计公司管理模式设计公司组织结构步骤二步骤三步骤五完善核心管理制度步骤四开展相关培训与辅导项目时间安排（续）项目时间安排（续）注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整 周 10 11 12步骤六职位说明书编写绩效管理及薪酬体系设计议案开展相关培训与辅导终期汇报注注:项目相关内容在项目过程相互交叉项目相关内容在项目过程相互交叉编号项目构成与咨询产出投入人天数顾问费用（人民币）1项目启动与项目诊断5 5个工作日个工作日2职位澄清6 6个工作日个工作日3绩效管理体系6 6个工作日个工作日4薪酬管理体系6 6个工作日个工作日5实施指导6 6工作日工作日免费免费累计投入/费用30个工作日项目费用项目费用说明咨询顾问赴现场作业的交通、住宿、工作餐费用由客户承担。项目的总费用为上述顾问费用、全程培训免费。38