如何对待犯错的员工（PPT48页)

各位同事大家好各位同事大家好!培训 相互学习 舞台1今天我的题目是今天我的题目是:如如 何何 对对 待待 员员 工工 犯犯 错错2古人云古人云:世世 无无 完完 人，孰人，孰 能能 无无 过？过？3辞海中对辞海中对“错误错误”一词的解释一词的解释:v不对、不正确v过失、过错4 从古至今没有人是可以不犯错的，从古至今没有人是可以不犯错的，关键是怎样去看待犯错，解决犯错！关键是怎样去看待犯错，解决犯错！在我们享受成功果实的同时，还要勇在我们享受成功果实的同时，还要勇敢地面对难题，因为任何事物都有其敢地面对难题，因为任何事物都有其两面性。那么做为我们基层干部来说，两面性。那么做为我们基层干部来说，这项工作也由为的重要。这里我阐述这项工作也由为的重要。这里我阐述一下我个人的观点，希望可以给各位一下我个人的观点，希望可以给各位在今后的工作中带来帮助。在今后的工作中带来帮助。5论 批 评6辞海中对辞海中对“批评批评”一词的解释：一词的解释：v指出优点和缺点v对优点和错误提出意见7 提到员工犯错，第一想到的肯定是其提到员工犯错，第一想到的肯定是其要受直接领导的批评。其实批评不好掌握，要受直接领导的批评。其实批评不好掌握，也有风险，所以聪明的企业领导人慎用批也有风险，所以聪明的企业领导人慎用批评。批评不能像赞扬那样随便，一定要准评。批评不能像赞扬那样随便，一定要准备充分，要一下子让对方心服口服。信口备充分，要一下子让对方心服口服。信口开河的批评，大发雷霆的责骂都要尽量避开河的批评，大发雷霆的责骂都要尽量避免，因为这既不容易收到效果，又容易伤免，因为这既不容易收到效果，又容易伤对方的心。对方的心。要批评的对象是那些犯了错误，但又要批评的对象是那些犯了错误，但又没有认识到错误或认识不深刻的人，而对没有认识到错误或认识不深刻的人，而对那些已经认识了错误而又有悔改之意的人，那些已经认识了错误而又有悔改之意的人，要宽宏大量，不要批评。要宽宏大量，不要批评。8 因为从效果来看，批评要达到的目的是让人因为从效果来看，批评要达到的目的是让人改正悔过，如果他已经感到十分内疚，承认了错改正悔过，如果他已经感到十分内疚，承认了错误，并且惶恐地等待惩罚，那么这时你轻松地对误，并且惶恐地等待惩罚，那么这时你轻松地对他说，他说，“没什么，下次要注意没什么，下次要注意”，他会感到非常，他会感到非常温暖。可是如果你大发雷霆，他承受不了时，说温暖。可是如果你大发雷霆，他承受不了时，说不定会产生怨恨。不定会产生怨恨。有一种情况是不宜用批评的，这就是大多数有一种情况是不宜用批评的，这就是大多数人都犯错误之时。中国有句成语叫人都犯错误之时。中国有句成语叫“法不责众法不责众”。受批评的人多了，大家都会觉得无动于衷。人人受批评的人多了，大家都会觉得无动于衷。人人都会想：都会想：“大家都这样。又不是我一个人，凭什大家都这样。又不是我一个人，凭什么么”这时他们会觉得你唠唠叨叨，吹毛求疵，这时他们会觉得你唠唠叨叨，吹毛求疵，十分讨厌，说不定还会十分讨厌，说不定还会“犯众怒犯众怒”。9如果这时我们应该怎么办呢如果这时我们应该怎么办呢？举个例子，总经理召开工作会议，只有财务部主任准举个例子，总经理召开工作会议，只有财务部主任准时到达会场，而其他人全部迟到时到达会场，而其他人全部迟到1515分钟到分钟到1 1个小时不等。个小时不等。总经理大为恼火。总经理大为恼火。但他没有批评任何人，他只是表扬了财务部主任，大但他没有批评任何人，他只是表扬了财务部主任，大大地赞扬他的守时作风。结果其他人都面带愧色。大地赞扬他的守时作风。结果其他人都面带愧色。这一手显然是十分聪明的。在迟到的人中很可能有人这一手显然是十分聪明的。在迟到的人中很可能有人有正当理由，如果不分清红皂白，将他们全部责骂一通，有正当理由，如果不分清红皂白，将他们全部责骂一通，不留余地，那么有正当理由者，必然觉得冤枉要申辩。他不留余地，那么有正当理由者，必然觉得冤枉要申辩。他一申辩，其他人也会纷纷申辩，结果不但达不到目的，还一申辩，其他人也会纷纷申辩，结果不但达不到目的，还把大多数人得罪了。其实在场的，谁也不怕责骂。所以，把大多数人得罪了。其实在场的，谁也不怕责骂。所以，在这时表扬少数人是最佳选择，既表扬好的，又压抑了不在这时表扬少数人是最佳选择，既表扬好的，又压抑了不好的，既没有得罪大多数人，同时又打痛了他们的脸，叫好的，既没有得罪大多数人，同时又打痛了他们的脸，叫他们有口难辩。他们有口难辩。10罚11辞海中对辞海中对“罚罚”一词的解释：一词的解释：处分、处罚、惩处处分、处罚、惩处12 一提起一提起“罚罚”，也许有的人会觉得这件事最简单不过，也许有的人会觉得这件事最简单不过，只要订立一部规章制度，然后做为领导者摆出一副铁面无只要订立一部规章制度，然后做为领导者摆出一副铁面无私的架子，按照这部私的架子，按照这部“法典法典”去衡量员工的行为，到时候去衡量员工的行为，到时候手执一把钢刀，对准奖金砍下去便是。其实你仔细研究一手执一把钢刀，对准奖金砍下去便是。其实你仔细研究一下就会发现，事情还并不是这么简单。一个高明的管理者，下就会发现，事情还并不是这么简单。一个高明的管理者，罚起人来也需要有高超的技巧。再举个例子：罚起人来也需要有高超的技巧。再举个例子：有家百货公司为提高服务品质，曾经定下一条规定：有家百货公司为提高服务品质，曾经定下一条规定：凡和顾客吵嘴的售货员，扣发当月奖金。这条规定执行后，凡和顾客吵嘴的售货员，扣发当月奖金。这条规定执行后，发现一个弊端，一个售货员若在月初与顾客吵嘴一次，那发现一个弊端，一个售货员若在月初与顾客吵嘴一次，那么他当月奖金就没指望了，于是他干脆在本月里便毫无顾么他当月奖金就没指望了，于是他干脆在本月里便毫无顾忌地与顾客大吵。后来有人向经理提出一条建议。建议规忌地与顾客大吵。后来有人向经理提出一条建议。建议规定售货员在与顾客吵嘴被扣掉奖金后，若能在下半月表现定售货员在与顾客吵嘴被扣掉奖金后，若能在下半月表现良好，有悔过之意，仍可发回奖金良好，有悔过之意，仍可发回奖金4040，这样一来，一个，这样一来，一个偶尔犯错误的售货员在扣掉奖金之后，仍没有失去全部希偶尔犯错误的售货员在扣掉奖金之后，仍没有失去全部希望，仍有努力改正错误的动力。这个规定实行后效果良好望，仍有努力改正错误的动力。这个规定实行后效果良好。13 还有另一种范例还有另一种范例“灯泡事件灯泡事件”。有一天，某。有一天，某工厂男浴室屋顶灯泡坏了，浴室里一片漆黑，工工厂男浴室屋顶灯泡坏了，浴室里一片漆黑，工人吵吵嚷嚷。领班通知电工去换，但谁也不去，人吵吵嚷嚷。领班通知电工去换，但谁也不去，领班说：领班说：“谁去换灯泡，给谁去换灯泡，给100100元。元。”一会儿浴室一会儿浴室顶上顶上7 7个灯泡全换好了。厂长说道：个灯泡全换好了。厂长说道：“这笔钱从集这笔钱从集体奖金中扣。体奖金中扣。”不但如此，还规定以后公共场所不但如此，还规定以后公共场所灯泡坏了，若电工们不去换而别人去换，则换一灯泡坏了，若电工们不去换而别人去换，则换一个灯泡就拿奖金，且一律从电工组奖金里扣。这个灯泡就拿奖金，且一律从电工组奖金里扣。这一招真灵，从此，走廊、厕所。浴室总是亮光光一招真灵，从此，走廊、厕所。浴室总是亮光光的，再没发生过黑灯暗火的事情的，再没发生过黑灯暗火的事情。14 再举一个例子有一家工厂，厂长上任宣布一再举一个例子有一家工厂，厂长上任宣布一再举一个例子有一家工厂，厂长上任宣布一再举一个例子有一家工厂，厂长上任宣布一项规定，项规定，项规定，项规定，l l l l个月迟到个月迟到个月迟到个月迟到3 3 3 3次以上者，扣掉奖金。但是次以上者，扣掉奖金。但是次以上者，扣掉奖金。但是次以上者，扣掉奖金。但是1 1 1 1个月后，全厂大部分工人均超过这个指标，要惩个月后，全厂大部分工人均超过这个指标，要惩个月后，全厂大部分工人均超过这个指标，要惩个月后，全厂大部分工人均超过这个指标，要惩罚就要罚大多数人，这正犯了罚就要罚大多数人，这正犯了罚就要罚大多数人，这正犯了罚就要罚大多数人，这正犯了“法不责众法不责众法不责众法不责众”之大之大之大之大忌。但这位厂长想出一个好办法，他把所有领班忌。但这位厂长想出一个好办法，他把所有领班忌。但这位厂长想出一个好办法，他把所有领班忌。但这位厂长想出一个好办法，他把所有领班找来，对他们说：由于这个月他们管理不严，所找来，对他们说：由于这个月他们管理不严，所找来，对他们说：由于这个月他们管理不严，所找来，对他们说：由于这个月他们管理不严，所以迟到现象仍很严重，所以扣掉所有领班的奖金。以迟到现象仍很严重，所以扣掉所有领班的奖金。以迟到现象仍很严重，所以扣掉所有领班的奖金。以迟到现象仍很严重，所以扣掉所有领班的奖金。厂长告诉他们，他们可以如法炮制。于是领班们厂长告诉他们，他们可以如法炮制。于是领班们厂长告诉他们，他们可以如法炮制。于是领班们厂长告诉他们，他们可以如法炮制。于是领班们再扣掉工人们的奖金，并对他们说：由于你们自再扣掉工人们的奖金，并对他们说：由于你们自再扣掉工人们的奖金，并对他们说：由于你们自再扣掉工人们的奖金，并对他们说：由于你们自律不严，以至自己被扣奖金。于是他们急了，互律不严，以至自己被扣奖金。于是他们急了，互律不严，以至自己被扣奖金。于是他们急了，互律不严，以至自己被扣奖金。于是他们急了，互相警告谁再迟到，就不客气了。于是下个月，全相警告谁再迟到，就不客气了。于是下个月，全相警告谁再迟到，就不客气了。于是下个月，全相警告谁再迟到，就不客气了。于是下个月，全厂的迟到风气立刻被止住了，纲纪肃然。厂的迟到风气立刻被止住了，纲纪肃然。厂的迟到风气立刻被止住了，纲纪肃然。厂的迟到风气立刻被止住了，纲纪肃然。15 以上三个例子显示了在惩罚时，所要注意的以上三个例子显示了在惩罚时，所要注意的以上三个例子显示了在惩罚时，所要注意的以上三个例子显示了在惩罚时，所要注意的三个问题：第一是怎样罚了人之后又使人不完全三个问题：第一是怎样罚了人之后又使人不完全三个问题：第一是怎样罚了人之后又使人不完全三个问题：第一是怎样罚了人之后又使人不完全丧失希望，惩罚目的不是为了过去，而是为了将丧失希望，惩罚目的不是为了过去，而是为了将丧失希望，惩罚目的不是为了过去，而是为了将丧失希望，惩罚目的不是为了过去，而是为了将来，所以人们惩前奖后。第二是怎样把惩罚和奖来，所以人们惩前奖后。第二是怎样把惩罚和奖来，所以人们惩前奖后。第二是怎样把惩罚和奖来，所以人们惩前奖后。第二是怎样把惩罚和奖励结合起来，达到一箭双雕的目的。第三是，怎励结合起来，达到一箭双雕的目的。第三是，怎励结合起来，达到一箭双雕的目的。第三是，怎励结合起来，达到一箭双雕的目的。第三是，怎样绕开样绕开样绕开样绕开“法不责众法不责众法不责众法不责众的陷阱，逐级分散风险。的陷阱，逐级分散风险。的陷阱，逐级分散风险。的陷阱，逐级分散风险。“使功不如使过使功不如使过使功不如使过使功不如使过”，用现代的话来说，就是用有，用现代的话来说，就是用有，用现代的话来说，就是用有，用现代的话来说，就是用有功的人不如用犯错误的人，这表面上看来似乎是功的人不如用犯错误的人，这表面上看来似乎是功的人不如用犯错误的人，这表面上看来似乎是功的人不如用犯错误的人，这表面上看来似乎是违反常理，可是其中包含很深刻的辩证思想。有违反常理，可是其中包含很深刻的辩证思想。有违反常理，可是其中包含很深刻的辩证思想。有违反常理，可是其中包含很深刻的辩证思想。有功受奖，有过受罚，这是一般常识。可是，要使功受奖，有过受罚，这是一般常识。可是，要使功受奖，有过受罚，这是一般常识。可是，要使功受奖，有过受罚，这是一般常识。可是，要使一个有功的人再建功勋，那就要再加奖，人的欲一个有功的人再建功勋，那就要再加奖，人的欲一个有功的人再建功勋，那就要再加奖，人的欲一个有功的人再建功勋，那就要再加奖，人的欲望是不断提高的，这种奖励可能一次比一次更高，望是不断提高的，这种奖励可能一次比一次更高，望是不断提高的，这种奖励可能一次比一次更高，望是不断提高的，这种奖励可能一次比一次更高，才能激发有功者。才能激发有功者。才能激发有功者。才能激发有功者。16 如何对待犯错误的人如何对待犯错误的人 和他们所犯的错误！和他们所犯的错误！17 这是一个改革时代的领导者必须谨慎对待的问题。如果处理得当，可以加速改革，如果处理不当，则会为自己树敌，增加改革的阻力，这其中大有文章。转型期往住是动荡的，社会、企业、个人都处在一个十字路口，前途未卜，一切都有待于预测。论证、实践、总结。当然，并不一定所有的行为都是正确的、必要的，但是在没有找到正确答案之前谁也不能否认“试一试”的必要性。既然如此，那么犯错误就难免了。在这时，用人者一定要将犯错误的人和他所犯的错误区别对待，采取积极方式去处理人和事。错误要否定，但人却不能否定。从辩证的观点来看，错误本身属不可取，但犯错的行为却末必不可嘉。犯错误者也有他们的贡献，因为他们用自己的失误告诉后人此路不通。18 因一个人犯错误，就否定他因一个人犯错误，就否定他自身的价值自身的价值-这是用人者之大忌。这是用人者之大忌。19 例如，一个人一旦犯一次错误，就被认为再例如，一个人一旦犯一次错误，就被认为再例如，一个人一旦犯一次错误，就被认为再例如，一个人一旦犯一次错误，就被认为再也不可重用，就是否定他本身价值的做法。这种也不可重用，就是否定他本身价值的做法。这种也不可重用，就是否定他本身价值的做法。这种也不可重用，就是否定他本身价值的做法。这种做法往往会产生非常消极的后果，会导致无穷无做法往往会产生非常消极的后果，会导致无穷无做法往往会产生非常消极的后果，会导致无穷无做法往往会产生非常消极的后果，会导致无穷无尽的尽的尽的尽的“翻案翻案翻案翻案”，使一个领导者整天纠缠在没完没，使一个领导者整天纠缠在没完没，使一个领导者整天纠缠在没完没，使一个领导者整天纠缠在没完没了的历史旧帐中。了的历史旧帐中。了的历史旧帐中。了的历史旧帐中。一个人本身的价值与他们所犯的错误紧紧联一个人本身的价值与他们所犯的错误紧紧联一个人本身的价值与他们所犯的错误紧紧联一个人本身的价值与他们所犯的错误紧紧联系起来之后，那么犯错误的人只有采取两种方法系起来之后，那么犯错误的人只有采取两种方法系起来之后，那么犯错误的人只有采取两种方法系起来之后，那么犯错误的人只有采取两种方法才能翻身。打倒为他错误定案的人，否定他的错才能翻身。打倒为他错误定案的人，否定他的错才能翻身。打倒为他错误定案的人，否定他的错才能翻身。打倒为他错误定案的人，否定他的错误，否则他将永远无法恢复其自身的价值。所以误，否则他将永远无法恢复其自身的价值。所以误，否则他将永远无法恢复其自身的价值。所以误，否则他将永远无法恢复其自身的价值。所以一个善用人者，应当懂得将对错误的批评和对人一个善用人者，应当懂得将对错误的批评和对人一个善用人者，应当懂得将对错误的批评和对人一个善用人者，应当懂得将对错误的批评和对人的使用区别对侍。批评错误是对事而言，目的是的使用区别对侍。批评错误是对事而言，目的是的使用区别对侍。批评错误是对事而言，目的是的使用区别对侍。批评错误是对事而言，目的是为了吸取教训下次不再重蹈覆辙。但与此同时，为了吸取教训下次不再重蹈覆辙。但与此同时，为了吸取教训下次不再重蹈覆辙。但与此同时，为了吸取教训下次不再重蹈覆辙。但与此同时，不应妨碍对人的使用，这说明并不因此而否定他不应妨碍对人的使用，这说明并不因此而否定他不应妨碍对人的使用，这说明并不因此而否定他不应妨碍对人的使用，这说明并不因此而否定他的能力和素质。的能力和素质。的能力和素质。的能力和素质。20当一个人的价值被肯定时当一个人的价值被肯定时 21 当一个人的价值被肯定时，他就会很冷静地对待自己当一个人的价值被肯定时，他就会很冷静地对待自己的错误，并勇于承认它。相反，若他本身的价值因他所犯的错误，并勇于承认它。相反，若他本身的价值因他所犯的错误而被否定，则会令他在感情上难以接受别人的批评，的错误而被否定，则会令他在感情上难以接受别人的批评，也难以心甘情愿地承认错误，因为谁也不愿意自己否定自也难以心甘情愿地承认错误，因为谁也不愿意自己否定自己。而且这样做本身对处理错误也毫无益处。即使一个人己。而且这样做本身对处理错误也毫无益处。即使一个人所犯的错误证明了他不宜于在某个位置上工作，企业领导所犯的错误证明了他不宜于在某个位置上工作，企业领导人也要在指出这一点的同时充分地肯定他在其他方面的价人也要在指出这一点的同时充分地肯定他在其他方面的价值。值。每个人都会有自己擅长的领域和不擅长的领域，如果每个人都会有自己擅长的领域和不擅长的领域，如果说一个人在他不适合的位置上犯了错误，这与其说是他的说一个人在他不适合的位置上犯了错误，这与其说是他的错误，不如说是用人者的失误。所以，这种人犯了错误后，错误，不如说是用人者的失误。所以，这种人犯了错误后，应该愧疚的是用人者，而不是他自己。所以没有理由因此应该愧疚的是用人者，而不是他自己。所以没有理由因此而影响在其他方面的使用和晋升。而影响在其他方面的使用和晋升。22为犯错误的人保密，为犯错误的人保密，这也是用人者所必须注意的一个原则！这也是用人者所必须注意的一个原则！23 为犯错误的人保密，这也是用人者所必须注为犯错误的人保密，这也是用人者所必须注意的一个原则。尤其是遣德品性方面的错误，如意的一个原则。尤其是遣德品性方面的错误，如贪污受贿等，尤其要慎重。有很多从拘留所出来贪污受贿等，尤其要慎重。有很多从拘留所出来的小偷是准备痛改前非的，可是由于名声已传开，的小偷是准备痛改前非的，可是由于名声已传开，再也得不到社会的信任，于是在走投无路的情况再也得不到社会的信任，于是在走投无路的情况下，重操旧业。但是如果能够为他们换一个环境，下，重操旧业。但是如果能够为他们换一个环境，并严格保守秘密，他们完全有可能改邪归正。并严格保守秘密，他们完全有可能改邪归正。另外，把错误记人档案也要慎重，原则是能另外，把错误记人档案也要慎重，原则是能不记则不记，能轻描淡写就轻描淡写，因为这一不记则不记，能轻描淡写就轻描淡写，因为这一记，关系到他后半生的命运，搞不好会毁了一个记，关系到他后半生的命运，搞不好会毁了一个人的后半辈子。当然，并不是所有的错误都不应人的后半辈子。当然，并不是所有的错误都不应记人档案的，重大的错误，屡教不改的行为应当记人档案的，重大的错误，屡教不改的行为应当载人档案。载人档案。24常见事例分析25事例一：事例一：某员工某员工某员工某员工刚到一个新的部门工作，下午上班时刚到一个新的部门工作，下午上班时刚到一个新的部门工作，下午上班时刚到一个新的部门工作，下午上班时间到了，这位员工还象往常一样陶醉在自己的世间到了，这位员工还象往常一样陶醉在自己的世间到了，这位员工还象往常一样陶醉在自己的世间到了，这位员工还象往常一样陶醉在自己的世界里，忽然看到上司站在他面前。界里，忽然看到上司站在他面前。界里，忽然看到上司站在他面前。界里，忽然看到上司站在他面前。上司拉长了脸，说：上司拉长了脸，说：上司拉长了脸，说：上司拉长了脸，说：“你怎么还在玩？没你怎么还在玩？没你怎么还在玩？没你怎么还在玩？没事干了？事干了？事干了？事干了？”。一个下午，这位员工心里忐忑不安。一个下午，这位员工心里忐忑不安。一个下午，这位员工心里忐忑不安。一个下午，这位员工心里忐忑不安。后来，又有几次类似的事件让这位员工感到伤了后来，又有几次类似的事件让这位员工感到伤了后来，又有几次类似的事件让这位员工感到伤了后来，又有几次类似的事件让这位员工感到伤了自尊。在和同事们的交往中，这位员工得知大家自尊。在和同事们的交往中，这位员工得知大家自尊。在和同事们的交往中，这位员工得知大家自尊。在和同事们的交往中，这位员工得知大家都有一致的感受都有一致的感受都有一致的感受都有一致的感受这位上司太严厉了。这位员这位上司太严厉了。这位员这位上司太严厉了。这位员这位上司太严厉了。这位员工是个个性活泼的人，他忍受不了这位上司的脸工是个个性活泼的人，他忍受不了这位上司的脸工是个个性活泼的人，他忍受不了这位上司的脸工是个个性活泼的人，他忍受不了这位上司的脸色，后来主动提出了辞呈。色，后来主动提出了辞呈。色，后来主动提出了辞呈。色，后来主动提出了辞呈。26分析：分析：这个例子也许是职场中很常见的案例。通过这个案例，我们可以看到和谐的部门文化对于管理人员和员工都很重要。我想在各位的工作中有时也可能遇到这样的问题，那么大家是怎么样做的呢？其实这里想告诉大家的就是工作要讲究方式方法，事倍功半。就像米卢的“快乐足球”理念一样，一个高绩效的领导者善于在本部门营造一种氛围，带领部属在轻松、和谐、愉快的气氛中实现本部门的目标。部门文化是部门领导风格和个人价值观的体现，是领导者和部属在工作交往中表现出的行为方式和习惯。快乐工作，是每个高绩效领导者追求的目标。27事例二：事例二：刚才举了一个新员工可能遇到的刚才举了一个新员工可能遇到的问题，现在举一个老员工容易遇到的问题，现在举一个老员工容易遇到的问题：员工与员工之间的不和，老员问题：员工与员工之间的不和，老员工排挤新员工，这样的现象出现做为工排挤新员工，这样的现象出现做为部长的我们应该做些什么呢？部长的我们应该做些什么呢？28分析：分析：首先，你要证实这个员工与别人发生矛盾的真实根源。许多领导者不是根据实际情况而是凭主观臆断处理问题。你应该广泛听取情况反映。当消息来源单一时，请不要轻信，除非你亲自核实过，不能简单地听取矛盾双方所提供的情况，要再听听其他人员的看法，在听取意见时，不要先行表态，不要作主观判断，否则后果将会变糟。你在找关键人了解情况时，只需表明你认识到了这个问题的严重性,将要解决的立场,并希望得到他的帮助就可以了。当你了解问题原因的时候，对人的认识要客观，每个人都有自己的主观态度，说话时不可能不掺杂个人观点我们只要将这些“自私”与“自我”的因素限制在不损害他人，不影响工作的范围内即可，要想人人、处处以公为重，要求每一个视公司为家那是不现实的。29个人建议：个人建议：解决这样的问题可以有五个步骤：解决这样的问题可以有五个步骤：30与员工面对面的交谈与员工面对面的交谈 你可以把他叫来，礼貌地对你可以把他叫来，礼貌地对待他，让他感觉到你的慎重和认真，待他，让他感觉到你的慎重和认真，谈话时要冷静，语调要平和。谈话时要冷静，语调要平和。31表达你的意见，正视问题表达你的意见，正视问题 平静地把问题陈述清楚，你要事先组织好语平静地把问题陈述清楚，你要事先组织好语言，做到尽量客观和准确。谈话过程中可以向他言，做到尽量客观和准确。谈话过程中可以向他暗示：暗示：1.他必须对这样的事情负责，并找出解决他必须对这样的事情负责，并找出解决的办法；的办法；2.你现在的目的是解决问题，而不是惩你现在的目的是解决问题，而不是惩罚他；罚他；3.他的行为不能被其他人所接受；他的行为不能被其他人所接受；4.你想你想了解具体情况。了解具体情况。除了这些，你还要鼓励他，少谈细节，只除了这些，你还要鼓励他，少谈细节，只谈事实，不谈他人观点，更不陈述他人的评价。谈事实，不谈他人观点，更不陈述他人的评价。32你要尽量耐心地听他解释你要尽量耐心地听他解释 让他讲清事实真相，不带任何偏见地听取并让他讲清事实真相，不带任何偏见地听取并适当提出建议和你的想法。自然，你的目的并不适当提出建议和你的想法。自然，你的目的并不只是想要弄清事情发生的原因，你一定要让他清只是想要弄清事情发生的原因，你一定要让他清楚谈话的目的是要解决问题。楚谈话的目的是要解决问题。在这一步里你要多听，并控制自己要与他争在这一步里你要多听，并控制自己要与他争论的冲动，有一点值得注意的是：如果让当事人论的冲动，有一点值得注意的是：如果让当事人自己谈问题，那用不了自己谈问题，那用不了10分钟，他就会把敌对的分钟，他就会把敌对的和自我保护的情绪转变为希望解决问题、继续合和自我保护的情绪转变为希望解决问题、继续合作的愿望了。作的愿望了。33你可以假设他承认错误你可以假设他承认错误 这一步实际是你谈话的目的，你这一步实际是你谈话的目的，你先采用移位的方法，假设他是另一名先采用移位的方法，假设他是另一名员工，怎么办？引导他换位思考员工，怎么办？引导他换位思考。34实施承诺实施承诺 你你可可以以当当他他面面认认真真地地将将你你们们双双方方的的承承诺诺记记下下来来，注注意意以以下几点：下几点：n1.要有明确的目标和主题，改善什么、如何改善等等；要有明确的目标和主题，改善什么、如何改善等等；n2.与与他他一一起起制制定定计计划划，每每隔隔一一段段时时间间就就根根据据此此计计划划共共同同回顾一下他的行为是否有所改善；回顾一下他的行为是否有所改善；n3.制制定定一一个个明明确确的的奖奖罚罚制制度度，根根据据他他的的行行为为给给予予适适当当的的奖励和惩罚；奖励和惩罚；n4.保证这个谈话内容只有你们两个人知道；保证这个谈话内容只有你们两个人知道；n5.尽量不要把他同别人相比较，只谈他自己。尽量不要把他同别人相比较，只谈他自己。35 只有不称职的管理者 没有不合格的员工 36 做做为为一一名名基基层层管管理理者者，我我们们要要认认识识到到，出出现现员员工工不不和和、得得罪罪客客户户的的事事情情，是是管管理理上上的的问问题题，使使得得员员工工敢敢于于将将不不满满的的情情绪绪转转移移到到客客户户身身上上。如如果果你你所所管管的的部部门门没没有有树树立立起起一一个个好好风风气气，其其根根源源不不在在员员工工，而而在在管管理理者者身身上上，有有句句话话：“只只有有不不称称职职的的管管理理者者，没没有有不不合合格格的的员员工工”要要想想做做好好，其实也不难：其实也不难：n第第一一尊尊重重是是主主要要的的。要要想想让让每每个个员员工工不不遗遗余余力力的为你工作，你就得在做出决定之前多听取意见。的为你工作，你就得在做出决定之前多听取意见。n第二勇敢面对第二勇敢面对“人人”的问题，不要有顾虑，毕的问题，不要有顾虑，毕竟你是管理者。竟你是管理者。37说如何对待员工犯错，说如何对待员工犯错，不如说如何激不如说如何激励员工！励员工！38 其实我们的话题：如何对待员工其实我们的话题：如何对待员工犯错，直接点，不如说如何激励员工！犯错，直接点，不如说如何激励员工！我们做为部长应该做些什么！下面就我们做为部长应该做些什么！下面就瑞普动物药业公司的部门管理谈谈心瑞普动物药业公司的部门管理谈谈心得：得：391.1.处理好处理好“区别对待与公平公正区别对待与公平公正”员工的职位、素质、能力不同，创造的业绩也不同，获得精神员工的职位、素质、能力不同，创造的业绩也不同，获得精神和物质的报酬也应该有所不同。一个有健全绩效考核系统的企业，领和物质的报酬也应该有所不同。一个有健全绩效考核系统的企业，领导者必须要公平公正地给部属作出评价并给予区别对待。公平公正与导者必须要公平公正地给部属作出评价并给予区别对待。公平公正与区别对待两者是矛盾的统一。公平公正指的是在尊重人格、创造机遇、区别对待两者是矛盾的统一。公平公正指的是在尊重人格、创造机遇、考评程序和工具上的公平公正，绝不应该是平均主义和大锅饭。事实考评程序和工具上的公平公正，绝不应该是平均主义和大锅饭。事实上，在涉及员工利益时不加区别地搞平衡搞平均，是一个领导者失职上，在涉及员工利益时不加区别地搞平衡搞平均，是一个领导者失职和无能的表现。和无能的表现。试想，如果给予一个业绩出类拨萃者和业绩平平者相同的报酬，试想，如果给予一个业绩出类拨萃者和业绩平平者相同的报酬，结果必然是挫伤积极上进者的积极性，纵容了消极无为者的惰性，瑞结果必然是挫伤积极上进者的积极性，纵容了消极无为者的惰性，瑞普公司每月一次对员工进行绩效考核，从总经理至各层级主管都非常普公司每月一次对员工进行绩效考核，从总经理至各层级主管都非常认真地考核部属的工作，力求做到公平公正。认真地考核部属的工作，力求做到公平公正。根据柏拉图的八二法则，根据柏拉图的八二法则，20%的骨干往往创造了的骨干往往创造了80%的价值。的价值。公平公正地区别对待部属是提高一个部门战斗力的需要。公平公正地区别对待部属是提高一个部门战斗力的需要。402.2.人性化管理：人性化管理：“关心人与关心工作关心人与关心工作”通常员工们总认为领导只关心工作，不关心人；而领通常员工们总认为领导只关心工作，不关心人；而领导总认为员工不关心工作，总是关注个人需求。根据美国导总认为员工不关心工作，总是关注个人需求。根据美国管理学家布莱克和穆顿提出的管理方格图理论，最有效的管理学家布莱克和穆顿提出的管理方格图理论，最有效的领导行为是既关心人又关心工作的领导行为是既关心人又关心工作的“团队型管理团队型管理”。实践。实践中的调查表明，领导者对工作和员工都很关心是最受欢迎中的调查表明，领导者对工作和员工都很关心是最受欢迎和最富成效的。和最富成效的。管理者最具价值的素质是：耐心、和蔼和体贴别人。管理者最具价值的素质是：耐心、和蔼和体贴别人。对待下属就像经营客户一样，在关心工作时严格要求，精对待下属就像经营客户一样，在关心工作时严格要求，精益求精；在关心员工时像员工的亲友，关怀备至，营造一益求精；在关心员工时像员工的亲友，关怀备至，营造一种家的感觉，把权力需求和亲和需求结合起来，可以有效种家的感觉，把权力需求和亲和需求结合起来，可以有效提升部门的士气。一个部门领导究竟是更关心工作还是更提升部门的士气。一个部门领导究竟是更关心工作还是更关心人，往往决定了这个部门的亲和力，凝聚力。关心人，往往决定了这个部门的亲和力，凝聚力。413.3.打造一个全新的文化：打造一个全新的文化：一旦当你开始踏上领导力发展途径，你需要为组织打造一个全新的文化，包括创造一定程度的信心和支持。瑞普公司在总经理的带动下正在努力营建一个系统思考、学习型组织：学习型组织是一个不断创新进步的组织，在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新，前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断学习如何共同学习。42美国领导研究中心的创办人保罗美国领导研究中心的创办人保罗麦尔先生建议麦尔先生建议 一个学习型组织应具备三大自由：一个学习型组织应具备三大自由：n表达不同意见的自由表达不同意见的自由n犯错误的自由犯错误的自由n投资时间学习的自由投资时间学习的自由 43 表达不同意见的自由：表达不同意见的自由：表达不同意见的自由是以找出解决方法为导向的讨论与发现过程。组织的问题是策略和常规所无法彻底运作的，具有建设性的不同意见，能产生创意、进步与生产力。44犯错误的自由：犯错误的自由：害怕失败是创新的一大抗化剂，犯错误的自由让员工勇于接受挑战。当员工朝向达成企业目标的方向前进而犯下无心的错误时，应该获得政策的保护，让他们从错误中获得学习。45 投资时间学习的自由：投资时间学习的自由：学习和发展需要时间和努力。投资时间学习的自由，鼓励主管们发自内心的决定变得更有效率。提升领导力发展源于他们由此过程中背负起的责任。46最后：最后：希希望望我我所所讲讲的的可可以以给给各各位位工工作作带带来来一一点点帮帮助助！我我也也相相信信在在座座的的各位都是最棒的！祝各位工作顺利！各位都是最棒的！祝各位工作顺利！47谢谢！48