管理者与管理环境

第二章第二章 管理者与管理环境管理者与管理环境主要内容主要内容一、管理者一、管理者 managermanager1管理者管理者2管理者与非管理者管理者与非管理者3管理者与领导者管理者与领导者二、管理者的角色二、管理者的角色1管理者角色管理者角色2管理者角色的变动管理者角色的变动 1.管理者管理者 管理者是管理第一要素和关键因素管理者是管理第一要素和关键因素 管理者是在组织中负责管理、决策、解决管理管理者是在组织中负责管理、决策、解决管理问题，从事管理过程的实现，而且对组织内的资源问题，从事管理过程的实现，而且对组织内的资源进行计划、组织、领导、控制和创新的有关人员进行计划、组织、领导、控制和创新的有关人员一管理者一管理者 managermanager 2管理者与非管理者管理者与非管理者非管理者非管理者 靠自己的力量完成某项具体任务的工作者，靠自己的力量完成某项具体任务的工作者，如医生看病、教师上课如医生看病、教师上课管理者管理者 利用别人的力量，指挥他人完成具体任务的利用别人的力量，指挥他人完成具体任务的工作者（主要通过制定工作计划、设计组织结构，工作者（主要通过制定工作计划、设计组织结构，安排人力、物力、财力和协调他人的行动，利用安排人力、物力、财力和协调他人的行动，利用他人的力量）他人的力量）领导者也是管理者，高层管理中权威人物领导者也是管理者，高层管理中权威人物 在工作内容方面有较大的区别，如确定目标进在工作内容方面有较大的区别，如确定目标进程方面：程方面：管理者管理者要为之规定出完成目标的各具体步骤要为之规定出完成目标的各具体步骤 和分配完成目标所需的资源和分配完成目标所需的资源领导者领导者则偏重于指出未来发展的方向并做出则偏重于指出未来发展的方向并做出 战略选择和决策战略选择和决策 领导者与管理者之间既有密切联系，又有明显领导者与管理者之间既有密切联系，又有明显区别区别3领导者与管理者领导者与管理者领导与管理的区分领导与管理的区分领领 导导管管 理理执执 行行决决 策策开开 发发维维 持持鼓鼓 舞舞控控 制制关注长期关注长期关注短期关注短期创创 造造模模 仿仿挑战现状挑战现状接受现状接受现状效效 果果效效 率率做正确的事做正确的事正确地做事正确地做事“old”and“new”managers see things differentlyOld ManagerNew ManagerThinks of self as manager or bossThinks of self as sponsor,team leader,or internal consultantFollows the chain of command Deals with anyone necessary to get the job doneWorks within a set organizational structureChanges organizational structures in response to market changeMakes most decisions aloneInvites others to join in decision making Hoards informationShares informationTries to master one major discipline,such as marketing or financeTries to master a broad array of managerial disciplinesDemands long hoursDemands resultsManages group membersWorks for group members 1.管理者角色管理者角色 管理者在组织体系内从事各种活动时的立场、管理者在组织体系内从事各种活动时的立场、行为表现等的一种特性归纳行为表现等的一种特性归纳 一般管理者扮演一般管理者扮演10种相关角色，可以组合成种相关角色，可以组合成三个方面：三个方面：二、管理者角色二、管理者角色明茨伯格的管理者角色理论明茨伯格的管理者角色理论 角色角色 描述描述 特征活动特征活动 人际关系方面人际关系方面 1挂名首脑挂名首脑 象征性的首脑，必须履行许多法律性的象征性的首脑，必须履行许多法律性的 迎接来访者、签署法律文件迎接来访者、签署法律文件 或社会性的例行义务或社会性的例行义务 2领导者领导者 负责激励和动员下属，负责人员配备、负责激励和动员下属，负责人员配备、实际上从事所有的有下级参与的实际上从事所有的有下级参与的 培训和交往的职责培训和交往的职责 活动活动 3联络者联络者 维护自行发展起来的外部接触和联系维护自行发展起来的外部接触和联系 发感谢信、从事外部委员会工作，发感谢信、从事外部委员会工作，网络，向人们提供恩惠和信息网络，向人们提供恩惠和信息 从事其他有外部人员参加的活动从事其他有外部人员参加的活动 信息传递方面信息传递方面 4监听者监听者 寻求和获取各种特定的信息（其中许寻求和获取各种特定的信息（其中许 阅读期刊和报告，保持私人接触阅读期刊和报告，保持私人接触 多是即时的），以便透彻地了解组织多是即时的），以便透彻地了解组织 与环境；作为组织内部和外部信息的与环境；作为组织内部和外部信息的 神经中枢神经中枢 5传播者传播者 将从外部人员和下级那里获得的信息将从外部人员和下级那里获得的信息 举行信息交流会，用打电话的方举行信息交流会，用打电话的方 传递给组织的其他成员传递给组织的其他成员有些是关于有些是关于 式传达信息式传达信息 事实的信息，有些是解释和综合组织事实的信息，有些是解释和综合组织 中有影响的人物的各种价值观点中有影响的人物的各种价值观点 6发言人发言人 向外界发布有关组织的计划、政策、向外界发布有关组织的计划、政策、举行董事会议，向媒体发布信息举行董事会议，向媒体发布信息 行动、结果等信息；作为组织所在产行动、结果等信息；作为组织所在产 业方面的专家业方面的专家 决策制定方面决策制定方面 7企业家企业家 寻求组织和环境中的机会，制定寻求组织和环境中的机会，制定“改改 制定战略，检查会议决议执行情制定战略，检查会议决议执行情 进方案进方案”以发起变革，监督某些方案以发起变革，监督某些方案 况，开发新项目况，开发新项目 的策划的策划 8混乱驾驭者混乱驾驭者 当组织面临重大的、意外的动乱时，当组织面临重大的、意外的动乱时，制定战略，检查陷入混乱和危机制定战略，检查陷入混乱和危机 负责采取补救行动负责采取补救行动 的时期的时期 9资源分配者资源分配者 负责分配组织的各种资源负责分配组织的各种资源事实上事实上 高度强调、询问、授权，从事涉高度强调、询问、授权，从事涉 是批准所有重要的组织决策是批准所有重要的组织决策 及预算的各种活动和安排下级的及预算的各种活动和安排下级的 工作工作 10谈判者谈判者 在主要的谈判中作为组织的代表在主要的谈判中作为组织的代表 参与工作进行的合同谈判参与工作进行的合同谈判Management The seventeen manageral rolesPlanning9.Spokesperson1.Strategic planner10.Negotiator2.Operational planner11.CoachOrganizing and staffing12.Team builder3.Organizer13.Team player4.Liaison14.Technical problem solver5.Staffing coordinator15.Entrepreneur6.Resource allocator7.Task delegatorControllingLeading16.Monitor8.Figurehead17.Disturbance handler 2.管理者角色的变动管理者角色的变动（1）组织中的管理层次）组织中的管理层次 组织内进行分工，进而划分管理层次组织内进行分工，进而划分管理层次 决策层决策层高层管理者高层管理者 (top-level manager)执行层执行层中层管理者（承上启下或参谋）中层管理者（承上启下或参谋）(middle-level manager)操作层操作层基层管理者（直接管理组织工作任务基层管理者（直接管理组织工作任务 (Surpervisors first-level manager)不同层次管理者的角色分配不同层次管理者的角色分配决策角色决策角色信息角色信息角色人际角色人际角色中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者高层管理者决策角色较重要高层管理者决策角色较重要中层管理者三方面基本一致中层管理者三方面基本一致基层管理者人际关系较重要基层管理者人际关系较重要（2）管理者角色变动）管理者角色变动小组织和大组织中管理角色的重要性小组织和大组织中管理角色的重要性 高高中中低低角色的重要性角色的重要性 小组织管理者角色小组织管理者角色发言人发言人企业家企业家 挂名首脑挂名首脑领领 导导 者者传播者传播者大组织管理者角色大组织管理者角色资源分配者资源分配者联联 络络 者者监监 听听 者者混乱驾驭者混乱驾驭者谈谈 判判 者者企业家企业家3组织规模对角色重要性的影响组织规模对角色重要性的影响 小组织管理者，小组织管理者，发言人角色重要：发言人角色重要：叫他人认同组织，筹措资源，寻找新机叫他人认同组织，筹措资源，寻找新机会促进发展。工作上的多面手会促进发展。工作上的多面手 大组织管理者，大组织管理者，主要处理内部资源主要处理内部资源的有效配置以获得最佳配置效果的有效配置以获得最佳配置效果Management The manager uses resources and carries out functions to achieve goals GoalsMana-gerFinancial ResourcesInformationResourcesHuman ResourcesPhysicalResourcesManagerial FunctionsPlanningOrganizing and StaffingLeading Contro-lling管理者的心智模式管理者的心智模式 心智模式心智模式 是指由于过去的历史、习惯、知识素养、价值观是指由于过去的历史、习惯、知识素养、价值观等形成的基本固定的思维方式和行为习惯等形成的基本固定的思维方式和行为习惯 主要内容主要内容一、优秀的管理者应具备的心智模式一、优秀的管理者应具备的心智模式（一）远见卓识（一）远见卓识（二）意识和胆识（二）意识和胆识（三）宽容和忍耐（三）宽容和忍耐（四）优秀品质（四）优秀品质二、管理者的能力结构二、管理者的能力结构三、如何做一个有效的管理者三、如何做一个有效的管理者 管理者的思维方式和价值观念，使其管理者的思维方式和价值观念，使其对某一问题的看法超越一般人的看法，也对某一问题的看法超越一般人的看法，也是产生创意的基础是产生创意的基础 如迪斯尼的米老鼠和知识产权的效益如迪斯尼的米老鼠和知识产权的效益 （一）远见卓识（一）远见卓识 掌握新的知识信息，并在脑海中融会贯通，掌握新的知识信息，并在脑海中融会贯通，是产生超越常人看法的基础是产生超越常人看法的基础 新知识、新信息是对过去知识体系的一种新知识、新信息是对过去知识体系的一种冲击和发展，可以使过去久思不解的问题得冲击和发展，可以使过去久思不解的问题得到新的启迪到新的启迪 掌握新知识、新信息是保证管理者具备较掌握新知识、新信息是保证管理者具备较高思维起点的关键，也是形成一种良好心智高思维起点的关键，也是形成一种良好心智模式的重要方面模式的重要方面 1、随时掌握当代最新的管理、随时掌握当代最新的管理、科技成果、知识和信息科技成果、知识和信息 优秀管理者应采取一种系统的全方位思维方优秀管理者应采取一种系统的全方位思维方式，即从系统的具体构造到系统的综合，从局部式，即从系统的具体构造到系统的综合，从局部到全局，从现象到原因的思考方式到全局，从现象到原因的思考方式 系统思维方式是辨证的思维方式，也是发散系统思维方式是辨证的思维方式，也是发散式思维，对任何思考对象的相关方面都可能去想式思维，对任何思考对象的相关方面都可能去想一番，事实上许多创意就是这样产生的一番，事实上许多创意就是这样产生的 迪斯尼将卡通电影与游乐园相联系，利用米迪斯尼将卡通电影与游乐园相联系，利用米老鼠、唐老鸭、布鲁图等卡通人物的场景作为基老鼠、唐老鸭、布鲁图等卡通人物的场景作为基调创造游乐园调创造游乐园 2、系统的思维方式、系统的思维方式 追求事业成功和永不满足的价值观。只有在这追求事业成功和永不满足的价值观。只有在这种价值取向和心智状态，才使得去勇攀管理高峰种价值取向和心智状态，才使得去勇攀管理高峰 麦当劳的成功和发展取决于：让产品完美无缺，麦当劳的成功和发展取决于：让产品完美无缺，一切为了简单快捷，麦当劳管理一切为了简单快捷，麦当劳管理“法规法规”麦当劳的总裁迈尔麦当劳的总裁迈尔昆兰，是一个具有奋发昆兰，是一个具有奋发向上价值取向的管理者，从不满足现有事业的成绩，向上价值取向的管理者，从不满足现有事业的成绩，而是不断地进取而是不断地进取 3、奋发向上的价值取向、奋发向上的价值取向心理素质心理素质 一个人心理活动过程和个性方面表现出的持久而一个人心理活动过程和个性方面表现出的持久而稳定的基本特点稳定的基本特点 美国美国“卡鲁创业家协会卡鲁创业家协会”分析出分析出11种企业家的心理特种企业家的心理特征征：（1）健康的身体）健康的身体 （2）控制及指挥的欲望）控制及指挥的欲望（3）自信）自信 （4）紧迫感）紧迫感 （5）广博的知识）广博的知识（6）超人的观念化能力）超人的观念化能力 （7）脚踏实地）脚踏实地（8）不在乎地位）不在乎地位 （9）客观待人的态度）客观待人的态度（10）情绪稳定）情绪稳定 （11）迎接挑战）迎接挑战4、健全的心理、健全的心理（1 1）自知与自信）自知与自信 自知自知判断自己的长短处，准确地了解自己所判断自己的长短处，准确地了解自己所处地位，才能扬长避短，充分发挥自己的特长处地位，才能扬长避短，充分发挥自己的特长 没有自知的人即使有创意的产生，也不能将其有没有自知的人即使有创意的产生，也不能将其有效地付诸实践效地付诸实践 自信自信就是始终对自己抱有充分的信心，保持就是始终对自己抱有充分的信心，保持足够的勇气。自知是建立自信的基础上的，光有自足够的勇气。自知是建立自信的基础上的，光有自知没有自信不可能有创新，光有自信没有自知也不知没有自信不可能有创新，光有自信没有自知也不可能有成功的创新可能有成功的创新 管理成功者的几组心理特征是非常重要的管理成功者的几组心理特征是非常重要的（2 2）情感和情绪）情感和情绪情感情感 人对现实中事物或现象的态度体验，优秀管理人对现实中事物或现象的态度体验，优秀管理者应有良好的情感和情绪者应有良好的情感和情绪理智感理智感 在智力活动和追求真理中所产生的情感体验，在智力活动和追求真理中所产生的情感体验，与管理者的认知活动，求知欲望和兴趣，以及对与管理者的认知活动，求知欲望和兴趣，以及对真理追求相联系真理追求相联系 锲而不舍追求真理的精神，是管理成功的重锲而不舍追求真理的精神，是管理成功的重要因素要因素 道德感道德感 根据一定的行为规范，在评他人或自己的言根据一定的行为规范，在评他人或自己的言行是否合乎道德标准时产生的一种情感行是否合乎道德标准时产生的一种情感 管理者通常对组织发展、组织的员工有强烈管理者通常对组织发展、组织的员工有强烈的责任心，有约束自己行为的道德责任的责任心，有约束自己行为的道德责任 美感，审美快感美感，审美快感 管理就是创新、创新本身是一种很有美感的管理就是创新、创新本身是一种很有美感的事情事情 把创新工作看作是一种追求至善至美的工作把创新工作看作是一种追求至善至美的工作 （二）意志和胆识（二）意志和胆识 优秀管理者的意志具体表现为：优秀管理者的意志具体表现为：坚定性坚定性 果断性果断性 顽强自制顽强自制 独立精神独立精神 勇敢大胆勇敢大胆 恪守纪律恪守纪律 坚持原则坚持原则 非从众主义和有较强的个性，面对竞争激烈的非从众主义和有较强的个性，面对竞争激烈的市场，不迷惘、不随波逐流，有自己坚定的目标，市场，不迷惘、不随波逐流，有自己坚定的目标，有知难而进的顽强精神，即使困难重重也始终不有知难而进的顽强精神，即使困难重重也始终不放弃目标，这样才能取得成功放弃目标，这样才能取得成功 胆识，作出决断时的胆略气魄胆识，作出决断时的胆略气魄 管理是一件较大风险的事业，没有胆识是很管理是一件较大风险的事业，没有胆识是很难胜任管理这一颇具挑战性工作难胜任管理这一颇具挑战性工作 胆识和意志是保证管理者坚定自己的信念，胆识和意志是保证管理者坚定自己的信念，坚持走自己的路，从而走向成功的重要条件坚持走自己的路，从而走向成功的重要条件 （三）宽容和忍耐（三）宽容和忍耐宽容宽容 一是对有过失的人或反对过自己的人要宽容，一是对有过失的人或反对过自己的人要宽容，二是对比自己能力强的人不嫉妒，不搞武大郎二是对比自己能力强的人不嫉妒，不搞武大郎开店，管理需要多种人员的配合与协调才能取得开店，管理需要多种人员的配合与协调才能取得成功成功忍耐忍耐 管理者对组织事业、对管理工作，以及对条件、管理者对组织事业、对管理工作，以及对条件、局势、时间等的心理承受。失败和挫折，和无人局势、时间等的心理承受。失败和挫折，和无人理解时，惟有忍耐才能持久之恒，才能获得最终理解时，惟有忍耐才能持久之恒，才能获得最终的成功的成功 （四）（四）优秀的品质优秀的品质 日本优秀企业家应具有十项品质：日本优秀企业家应具有十项品质：使命感使命感 依赖感依赖感 责任感责任感 积极性积极性 进取性进取性 诚实诚实 忍耐忍耐 热情热情 公平公平 勇气勇气因此优秀品质的形成是一个人良好习惯的重要基础因此优秀品质的形成是一个人良好习惯的重要基础 优秀管理者的品质主要体现：优秀管理者的品质主要体现：（1）勇于开拓）勇于开拓 胸怀大志、敢于拼搏，不怕失败胸怀大志、敢于拼搏，不怕失败 开拓意味着创新，向风险挑战，善于在失败中开拓意味着创新，向风险挑战，善于在失败中探索，将失败转化为成功探索，将失败转化为成功 （2）使命感）使命感 管理者要有改变现有组织管理面貌的迫切愿望，管理者要有改变现有组织管理面貌的迫切愿望，促使组织以及自己所管理领域取得更大业绩的使命促使组织以及自己所管理领域取得更大业绩的使命感感 日本企业有大量人投入管理和技术方面的创新，日本企业有大量人投入管理和技术方面的创新，除了创新文化氛围外，员工将企业看作家，具有强除了创新文化氛围外，员工将企业看作家，具有强烈的使命感烈的使命感（3）勤奋好学）勤奋好学 站在巨人的肩膀上，深入思考问题，不断学站在巨人的肩膀上，深入思考问题，不断学习新东西，不断使自己站在最新知识高峰、看习新东西，不断使自己站在最新知识高峰、看得远，看出一般人看不出的问题，才会有创新得远，看出一般人看不出的问题，才会有创新（4）乐观热情）乐观热情 乐观是一种超脱豁达的心态乐观是一种超脱豁达的心态 不怕困难、不怕挫折、不被理解。不怕困难、不怕挫折、不被理解。（5）诚实与机敏）诚实与机敏 管理也是组织的一项科学实验，要求管理也是组织的一项科学实验，要求实事求是，不能有半点虚伪和作假实事求是，不能有半点虚伪和作假 诚实需要机敏，机敏有助于抓住机会诚实需要机敏，机敏有助于抓住机会适时采取有效行动适时采取有效行动 二、管理者的能力结构二、管理者的能力结构 管理者应具备的能力是各种能力的一个集合，管理者应具备的能力是各种能力的一个集合，是具有多种功能、多个层次的综合体是具有多种功能、多个层次的综合体 核心能力创新能力核心能力创新能力 必要能力将创意转化为实际操作方案的能必要能力将创意转化为实际操作方案的能力，从事日常管理的各项能力力，从事日常管理的各项能力 增效能力控制协调加快进展的各项能力增效能力控制协调加快进展的各项能力 1创新能力创新能力 善于敏锐地观察旧事物的缺陷，准确地捕善于敏锐地观察旧事物的缺陷，准确地捕捉新事物的萌芽，提出大胆新颖的推测和设想捉新事物的萌芽，提出大胆新颖的推测和设想（创意），继而进行周密的论证，拿出可行的（创意），继而进行周密的论证，拿出可行的方案来付诸实施方案来付诸实施 “人无我有人无我有”，“出奇制胜出奇制胜”等手段或招数，等手段或招数，都是创新能力动作的产物都是创新能力动作的产物 富有创新能力的管理者的主要特征：富有创新能力的管理者的主要特征：兴趣广泛兴趣广泛 对环境有敏锐的洞察力对环境有敏锐的洞察力 具有系统思维和辨证思维特点具有系统思维和辨证思维特点 富有独立意识富有独立意识 具有自信心具有自信心 直面困境直面困境 2转化能力转化能力 将创意转化为可操作的具体工作方案将创意转化为可操作的具体工作方案的能力的能力 转化能力与管理者心智模式有很大的转化能力与管理者心智模式有很大的相关性，与管理者以往的工作经验与工相关性，与管理者以往的工作经验与工作技能的掌握程度也有很大的相关性作技能的掌握程度也有很大的相关性 转化不仅需要进一步创意，而且还需转化不仅需要进一步创意，而且还需要切实可行要切实可行 转化能力要求管理者在转化过程中善于运用以下转化能力要求管理者在转化过程中善于运用以下技巧：技巧：综合综合 把各种可行的途径、方法综合起来系统化，将把各种可行的途径、方法综合起来系统化，将其规范成一种可帮助创意实施的综合性方案其规范成一种可帮助创意实施的综合性方案 综合也是一种创造，能够综合起来，就可能产综合也是一种创造，能够综合起来，就可能产生新的思路和方法生新的思路和方法移植移植 将管理中其他领域的一些方法，或者非管理领将管理中其他领域的一些方法，或者非管理领域的一些方法移植到管理实践中域的一些方法移植到管理实践中改造改造 对现有的方法、途径进行改造对现有的方法、途径进行改造 重组重组 将现有的实践方法，步骤、技巧根据将现有的实践方法，步骤、技巧根据管理的创意要求进行重新组合，从而形管理的创意要求进行重新组合，从而形成实现创意的新方法新途径，帮助创意成实现创意的新方法新途径，帮助创意的顺利实施的顺利实施创新创新 3应变能力应变能力 管理本身就是应变的产物，没有应管理本身就是应变的产物，没有应变，某些好的创意就不会产生，管理实变，某些好的创意就不会产生，管理实施的成功也会有问题施的成功也会有问题 应变是主观思维的一种应变是主观思维的一种“快速反应能快速反应能力力”，是管理者创造能力的集中表现，是管理者创造能力的集中表现 现代组织是在变化多端的复杂环境下现代组织是在变化多端的复杂环境下运作，环境变化导致管理在许多情况下运作，环境变化导致管理在许多情况下是一个非程序性问题，解决非程序问题是一个非程序性问题，解决非程序问题就要有创新，这就是一种应变就要有创新，这就是一种应变 管理者应变能力表现在以下几方面：管理者应变能力表现在以下几方面：能在变化中产生应对的创意和策略能在变化中产生应对的创意和策略 能审时度势，随机应变能审时度势，随机应变 人无我有，人缺我补，人有我优，人争我人无我有，人缺我补，人有我优，人争我转，人多我少等随机应变之术转，人多我少等随机应变之术 能在变动中辨明方向，持之以恒能在变动中辨明方向，持之以恒 4组织协调能力组织协调能力 管理者应具备较强的组织协调能力，才能管理者应具备较强的组织协调能力，才能够有效组织所需投入的资源，能够在改变原够有效组织所需投入的资源，能够在改变原来的管理程序，推进新的管理方式之时，使来的管理程序，推进新的管理方式之时，使组织依然能够有序地运转组织依然能够有序地运转 组织协调能力表现在培养出一种团队精神组织协调能力表现在培养出一种团队精神（齐心协力不计名利报酬、积极主动争取成（齐心协力不计名利报酬、积极主动争取成功的精神）功的精神）组织协调能力表现为能够有效地根据组织协调能力表现为能够有效地根据管理过程中各阶段不同资源配置的位置上管理过程中各阶段不同资源配置的位置上正常地运作正常地运作 组织协调能力还表现在能强化个体与组织协调能力还表现在能强化个体与整体的协调与反馈上整体的协调与反馈上 个体是分散的，分散的个体必须与整个体是分散的，分散的个体必须与整体协调一致，才能形成整体的能力，从而体协调一致，才能形成整体的能力，从而保证管理目标的达成保证管理目标的达成三、如何做一个有效的管理者三、如何做一个有效的管理者1.1.有效管理的八个步骤有效管理的八个步骤2.2.有效管理者的条件有效管理者的条件1.有效管理的八个步骤：有效管理的八个步骤：评估结果评估结果我们到达哪里？我们到达哪里？分析需要分析需要我们现在哪里？我们现在哪里？设立目标设立目标我们应该做什么？怎样衡量进度？我们应该做什么？怎样衡量进度？确定责任确定责任何人何时做何事？何人何时做何事？衡量进展衡量进展我现在做得怎么样？你现在做得我现在做得怎么样？你现在做得 怎么样？我们现在做得怎么样？怎么样？我们现在做得怎么样？评价表现评价表现我完成的怎么样？你完成的怎么样？我完成的怎么样？你完成的怎么样？我们完成的怎么样？我们完成的怎么样？认可工作进度认可工作进度将如何奖励你？将如何奖励你？规划未来规划未来接下来我们要做什么？我们应停止接下来我们要做什么？我们应停止 哪些工作？哪些东西要进行改革？哪些工作？哪些东西要进行改革？理解部下的理解部下的心理能力心理能力站在他人立场站在他人立场去思考的能力去思考的能力作为一个社会人作为一个社会人应该有多方面的常识应该有多方面的常识作为一个职业人应有的作为一个职业人应有的知识、技能和使命感知识、技能和使命感对自己所做的工作对自己所做的工作具有挑战的能力和意志具有挑战的能力和意志指导力指导力统率力统率力使工作系统地使工作系统地进展的能力进展的能力改善工作改善工作方法的能力方法的能力行为原则行为原则促进业绩促进业绩的责任感的责任感2.有效管理者的条件有效管理者的条件