麦肯锡工作手册(全套)

TCQ011129BJ(GB)组组 织织概述与基本框架概述与基本框架工作手册工作手册 A本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。TCQ011129BJ(GB)工作手册工作手册 A组织：组织：基本框架概述基本框架概述新进顾问培训教程TCQ011129BJ(GB)本教程致力于回答4个问题 第一部分 为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题？第二部分 我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率？第三部分 一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色？第四部分 助理顾问可以在什么地方发掘更多的问题？TCQ011129BJ(GB)1、为什么组织同你的项目有关？、为什么组织同你的项目有关？2、组织的核心框架、组织的核心框架3、助理顾问在组织工作中的角色、助理顾问在组织工作中的角色4、进一步的资源、进一步的资源5、附录、附录 HPO告示告示 7S 框架框架 组织变革三角型组织变革三角型 驱动因素驱动因素TCQ011129BJ(GB)关键影响因素关键影响因素成功的战略战略高效的组织组织有效的营运营运TCQ011129BJ(GB)3/4的战略失败是由于组织没有能力实施的战略失败是由于组织没有能力实施TCQ011129BJ(GB)组织工作的重要性在提高组织工作的重要性在提高发展的市场环境发展的市场环境战略改变的节奏日益加快持续的竞争优势经常根植于独特的组织能力发展的竞争对手发展的竞争对手许多企业掌握了制订战略的能力驱动变革仍是“被忽视的艺术”在组织事务在组织事务与变革管理与变革管理方面提供帮方面提供帮助的要求增助的要求增加了加了资料来源：对公司20个MGM的调查 TCQ011129BJ(GB)一些竞争对手有了品牌化的组织工具一些竞争对手有了品牌化的组织工具咨询公司咨询公司 产品产品 客户举例客户举例 BCG 时基竞争 GE General Systems 流程再造 UPRR Booz Allen 持续改进 Exxon United Research 流程再造与简化 MobilDelta Point 转型性变革 SmithKline Beecham TCQ011129BJ(GB)麦肯锡的演变麦肯锡的演变从从 到到 “答案”管理客户团队 小型的、以分析为中心的团队 平均每个客户团队3个人由高级顾问为CEO提供咨询 提供“答案并参与变革过程建立客户的能力 跨边界的高度互动的麦肯锡/客户团队 平均每个客户团队10个人为所有层次提供咨询与反馈 TCQ011129BJ(GB)麦肯锡的演变麦肯锡的演变 概念 良好的判断、敏锐良好的判断、敏锐的洞察力、创造力、的洞察力、创造力、对组织的深入了解对组织的深入了解垃圾垃圾垃圾垃圾对客户的强烈对客户的强烈影响影响”进去垃圾，出来也是垃圾进去垃圾，出来也是垃圾“组织实践框架组织实践框架检查清单审视、询问应用的实例TCQ011129BJ(GB)1、为什么组织同你的项目有关？、为什么组织同你的项目有关？2、组织的核心框架、组织的核心框架3、助理顾问在组织工作中的角色、助理顾问在组织工作中的角色4、进一步的资源、进一步的资源5、附录、附录 HPO告示告示 7S 框架框架 组织变革三角型组织变革三角型 驱动因素驱动因素TCQ011129BJ(GB)核心框架核心框架 需要怎样的变革？需要怎样的变革？客户应如何进行变革？客户应如何进行变革？组织绩效中存在什么差距？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？组织绩效中存在什么差距？存在哪些组织方面的挑战？高效能的组织来自于高效能的组织来自于总裁领导 远景 绩效简单 技能 人7-S 框架框架战略战略价值观核心技能核心技能远景组织结构员工管理系统领导风格赢的模式关键工作设计的杠杆变革板变革板变革三角形变革三角形议程议程/纲要纲要设定方向形成结构自下而上的进行动力因素动力因素绩效管理沟通远景与领导组织的基础设施解决问题的流程人力发展TCQ011129BJ(GB)“高效能高效能(绩优）公司（绩优）公司（HPO）”的成功因素的成功因素 需要怎样的变革？需要怎样的变革？客户应如何进行变革客户应如何进行变革？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？存在哪些组织方面的挑战？由最高领导层驱动由最高领导层驱动 通过不懈地追求前瞻性的战略通过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立远景来建立竞争激烈、以绩效驱动的环境竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力作为内驱力通过简化结构与核心流程来调通过简化结构与核心流程来调整整 以世界级技能为基础以世界级技能为基础 通过完善的人力系统来激活组通过完善的人力系统来激活组织织组织绩效中存在什么差距？TCQ011129BJ(GB)“绩优公司（绩优公司（HPO）”的成功因素的成功因素 由最高领导层驱动由最高领导层驱动通过不懈地追求前瞻性的战略通过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立远景来建立竞争激烈、以绩效驱动的环境竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力作为内驱力所有关键领导者都有的极高的绩效期望高要求、“非理性”的CEO有效的高层工作团队能够透彻了解业务的微观层面执着地坚持简单的、清晰的成功尺度 不仅仅是财务的由于“害怕失败”而不断追求更高的效率野心勃勃的，如果不是雄心壮志的话，很“极端”时刻不忘成为行业领袖坚定不移地追求赢利与增长核心业务矢志不渝的守卫者了解行业（群）是如何运作的、顾客想要什么、竞争对手会做什么 以及所有这些可能如何变化紧张的，有时简直是受罪的工作节奏；时刻保持警觉真正负起责任尤其是高层积极从错误或低效中学习好的工作场所，但不是舒适的处所绩效稍有滑落就会改变你的职业生涯成员们感到身为成功企业的一分子本身就是一种奖励TCQ011129BJ(GB)“绩优公司（绩优公司（HPO）”的成功因素的成功因素（续）通过简化结构与核心流程来调通过简化结构与核心流程来调整整 以世界级技能为基础以世界级技能为基础 通过完善的人力系统来激活组通过完善的人力系统来激活组织织权威、责任、及绩效的挑战的直接统一沟通渠道简单而有效整个公司个单位的内部结构与关键管理流程相似关键人员工作检查尽量减少安排关键管理流程日程及经常性的沟通许多事都做得很好，但至少有一种世界水平的功能性技能支持其战略重视在运作中建设公司技能in the way they run the place公司关键管理流程被看作是真正的竞争优势CEO是首席人事官清晰地关注绩效与激励 成功的建立财富的长期计划被认为很关键管理流程确保领导者时刻注意下面2-3层中作出关键贡献的人员CEO领导一年一度的员工评审 最好的人/团队在最关键/急需的工作中“人员素质”是最重要的TCQ011129BJ(GB)“绩优公司（绩优公司（HPO）”的绩效与授权的绩效与授权 关注绩效的、自上而下驱动的组织绩效驱动的、授权的并自负其责的组织等级制的、命令与控制导向的的、“entitled”的组织以行动为驱动力的、承诺与授权的组织HPOs绩绩效效高平均低命令与控制承诺与授权管理途径管理途径TCQ011129BJ(GB)变革路径变革路径 EmersonPepsicoSonocoSun TrustVF3MgeHallmarkJohnson&Johnson许多高绩效公司正 在走这条路大多数公司BPFP&LWallace绩绩效效高平均低命令与控制承诺与授权管理路径管理路径沿着高绩效公司的道路未能成功贯彻绩效伦理的公司所经历的道路TCQ011129BJ(GB)7-S 框架框架 需要怎样的变革？需要怎样的变革？客户应如何进行变革客户应如何进行变革？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？存在哪些组织方面的挑战？组织绩效中存在什么差距？组织结构组织结构员工员工管理系统管理系统领导风格领导风格赢的模式赢的模式关键工作关键工作设计的杠杆设计的杠杆战略战略战略战略价值观价值观核心技能核心技能核心技能核心技能远景远景TCQ011129BJ(GB)麦当劳赢利的模式麦当劳赢利的模式战略战略战略战略价值观价值观核心技能核心技能核心技能核心技能远景远景远景：成为世界领先的连锁餐馆贯串业务所有方面的质量控制卓越的选址不断开发新产品强有力的产品与麦当劳形象推广质量服务清洁价格便利高质量一致性家庭式的环境令人满意的价值TCQ011129BJ(GB)改进组织绩效改进组织绩效 战略战略战略战略共同价值观共同价值观核心技能核心技能核心技能核心技能远景远景新的战略新的战略新的战略新的战略修改后的修改后的价值观价值观新的或新的或新的或新的或更强的技能更强的技能更强的技能更强的技能改变远景改变远景定型的定型的解冻解冻不连贯性外部冲击外部冲击新的竞争者、经济新技术解除管制内部变化内部变化新的期望新的领导人重新定位后重新定位后贯串所有人的重大变革贯串所有人的重大变革TCQ011129BJ(GB)关键工作关键工作 它们是什么？它们是什么？直接影响顾客价值的岗位。典型的，如-设计产品-做产品-卖产品必须掌握新技术的位置它们在哪里？它们在哪里？靠近一线TCQ011129BJ(GB)对比分析对比分析关键工作：店经理、连锁零售商关键工作：店经理、连锁零售商 因素因素 旧行为旧行为 新行为新行为 时间运用把主要时间花在日常例行任务上 卡车卸货、货架码货、等等把更多的注意力放在培训/指导、评估/试验定价、人员设置和货架摆设上工作目标确保商店日常营运的顺利商店的赢利能力及新的便利战略的实施关键技能具有职业道德的、尽责的基本的计算与写作技能原有的技能，再加上 -对影响利润的因素有直觉 -领导质量 标杆任务完成情况财务绩效原有的标准加上格外重视 -顾客服务 -存货管理 -店貌TCQ011129BJ(GB)时间运用比例的对比分析时间运用比例的对比分析关键工作：地区营运经理关键工作：地区营运经理 100%简短的供货合同招聘SM与药剂师训练平衡存货根据电话信息行动盘存案头工作防火监控是否遵守-政策-Planograms回答调查完成评价表区域报告针对各市场区割设计产品、服务、价格、及促销寻找新业务评估业务与顾客服务绩效增加与SM及其助手的“一对一”沟通、培训时间对顾客服务、存货管理等作面对面的培训与激励鼓励SM（店长）创新通过文员支持，减少工作任务通过文员支持，减少工作任务目前的目前的建议的建议的TCQ011129BJ(GB)麦当劳的组织设计杠杆麦当劳的组织设计杠杆 赢的模式赢的模式关键工作关键工作设计的杠杆设计的杠杆组织结构组织结构员工员工管理系统管理系统领导风格领导风格战略战略战略战略价值观价值观核心技能核心技能核心技能核心技能远景远景集中采购以控制脂肪含量必须有汉堡包大学的学位内部提拔以建立必须的经验经常的检查能否扩展特许权是根据是否在检查中获得较高得分众多程序化的机制，目的是培养雇员的热情和忠诚对如何经营有一往无前的、苛刻的态度TCQ011129BJ(GB)结构的选择结构的选择 战略指导战略指导希望的行为希望的行为结构的选择结构的选择1、整个组织的更高的一致性集权小的控制跨度，众多的层级职能型结构2、快速适应变化的或复杂的环境，或更积极地回应市场分权更少的总部员工扁平的结构业务单位的结构适应战略指导（地理的/产品的/市场区割的）3、快速的技术创新集中化的技术员工，以追求知识的经济性分散化的任务队伍，以追求专注、进取心4、削减成本只在整合是十分必要的那些层级上集中员工更扁平的结构；很宽的控制跨度TCQ011129BJ(GB)变革板变革板 需要怎样的变革？需要怎样的变革？客户应如何进行变革客户应如何进行变革？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？存在哪些组织方面的挑战？组织绩效中存在什么差距？要建立的技能要建立的技能承诺承诺撬动承诺的能力撬动承诺的能力坚信坚信勇气勇气个人能力个人能力组织支持组织支持/阻碍阻碍首席经理执行官（或同等的）将改变的领域的领导团队受影响的直到一线的员工*外部成分*根据公司情况作适度修改*如：顾客、供应商、工会TCQ011129BJ(GB)变革板变革板 连锁零售店的例子连锁零售店的例子 提供在店内购提供在店内购物的便利物的便利承诺承诺撬动认同的能力撬动认同的能力坚信坚信信心信心个人能力个人能力组织支持组织支持/阻碍阻碍最高管理层最高管理层（6）其他官员其他官员/“业主业主”总部（总部（15）地方（地方（8）区域营运经理区域营运经理（125）店长及助理店长及助理（3，200）诊断店员（店员（30，000）理性地坚信，但远离一线现实LBO 压力口头上“让一线干他的活”总部官员不明白他要的是什么犹疑，但急于相信奋事嫉俗的（“又一个计划”）复杂的，但有许多天然的支持者次强弱中等强适当的：准备听从来自上面的清晰的命令？强，但是COO缺乏一线经验HR位置空缺一般（Fair)次强 次弱适当：多数是训练有数的“任务大师”令人吃惊的强，并且平均很少支持没有店内事务的绩效测评自上而下的“顾客服务计划”的历史较少支持由于市场细分而产生职能间的对立不合适的营运系统“可以做啊”风格（不承认弱点）过载：管理跨度=60-80没有主次与轻重（分配了不现实的任务量）流失率提高：对全面服务来说工时太少了TCQ011129BJ(GB)变革板变革板 连锁零售店的例子连锁零售店的例子 提供在店内购提供在店内购物的便利物的便利承诺承诺撬动承诺撬动承诺 的能力的能力坚信坚信信心信心个人能力个人能力组织支持组织支持/阻碍阻碍最高管理层最高管理层（6）其他官员其他官员/“业主业主”总部（总部（15）地方（地方（8）区域营运经理区域营运经理（125）店长及助理店长及助理（3，200）店员（店员（30，000）1、锁定支持4、关注现实的压力2、创造进步的共同责任3、建立一个自下而上的成功模型5、重组一线的组织TCQ011129BJ(GB)变革三角形变革三角形 需要怎样的变革？需要怎样的变革？客户应如何进行变革客户应如何进行变革？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？存在哪些组织方面的挑战？组织绩效中存在什么差距？人事人事（Staffs)2、一线绩效的改进、一线绩效的改进一个单位一个单位地，团队导向地解决问题最高管最高管理层理层营运营运1、自上而下地设定方向、自上而下地设定方向流程设计、设定目标、沟通，等等3、跨职能发动、跨职能发动以新的突破业绩的方式联系活动与信息TCQ011129BJ(GB)GE“WORKOUT!”2、自下而上的绩效改进、自下而上的绩效改进Town meetings:2-5天的互动式授课“品牌名”Brand name质量流程营运：一个单位一个单位的重新设计1、自上而下地设定方向、自上而下地设定方向/形成形成文化文化任何业务不是第一就是第二速度、简洁、自信Delayering最佳实践研讨班3、核心流程再设计、核心流程再设计识别跨职能事务的项目小组制作流程图Process mapping TCQ011129BJ(GB)三个维度的平衡是关键要求要求.激动人心的远景.顾客/股东/员工三位一体.清晰的业绩目标.具备业绩上的胜利.建造必要的知识与技能.扩展的期望.了解不连贯性.清晰地理解所建立的流程.消除旧的系统/结构流程维度维度过度依赖造成的潜在风险过度依赖造成的潜在风险.缺乏承诺.混淆.愤世嫉俗.力量不够专注.被管理层忽视或低估.丧失了跨职能的机会.过分复杂.超出了现有的技能与能力TCQ011129BJ(GB)5种业绩变革途径纵览种业绩变革途径纵览 A B C D E描述描述结构化的流程驱动的问题解决（服从）分权的机会驱动的创新价值驱动的适应性改进跨职能的流程再造自上而下的技能驱动的建造/改进转型重点转型重点例例TOP（Total Operational performance)/AVA突破TQMCPR(Core process redesign)公司技能小组合适的时合适的时机机迫切需要步进式变革”按资论赏“的文化有变革准备的、弹性组织接近理论极限；业绩伦理和和能力到位需要跨职能再造需要竞争优势的新基础典型目标典型目标压缩成本40%（强迫的）推进到每个团队；较典型的，如对质量、成本的高要求持续改进更快、更便宜、更好持续的竞争优势TCQ011129BJ(GB)动力因素动力因素 需要怎样的变革？需要怎样的变革？客户应如何进行变革客户应如何进行变革？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？存在哪些组织方面的挑战？组织绩效中存在什么差距？业绩测量业绩测量沟通沟通人力发展人力发展问题解决流程问题解决流程远景与领导远景与领导组织的基础设施组织的基础设施雄心勃勃的、可测量的目标加强反馈结果赢的模式赢的领导团队执行者驱动基于事实人力集中（people-intensive)新的心智模式新的技能、行为系统与流程结构角色达成共识建立双向信息流管理期望鼓励行动TCQ011129BJ(GB)Possible Activities/ToolsPerformance measurementCommuni-cationsProblem solving processPeople developmentVision and leadershipOrganizational infrastructure.World benchmarks.Project performance indicators framework.Performance maps.Performance contracts pro forma.Best practice examples.Communications coordination team-job specifications.Communications channels audit.Stakeholder munications plan.Communications workshop.Best practice examples.Core process redesign.Example role description.“7-S”checklist.Analytical tool kit framework.Analytical problem solving workshop.“Data to chart”video and workbooks.Client advocacy videos.Skill/will/diagnostic.Continuous improvement principles workshop.Best practice examples.Framework for designing skill-building programs.Discrete training modules-management skills(MFS),building high-performing teams,project management guide,designing ongoing impr0vement.Discrete tools-RJDs,time-usage logs,change-readiness surveys,signaling change tool kit,how to run a training workshop.Beliefs/behavior-prompt sheet-staff activity survey.Best practice examplesTCQ011129BJ(GB)VBSS(value-based systems selling)业绩测量业绩测量沟通沟通人力发展人力发展问题解决流程问题解决流程远景与领导远景与领导组织的基础设施组织的基础设施输入 -客户计划Account plans -训练有数的人输出 -价格 -份额获得关注总裁路演他通过workshop建造技能通过VBSS网络公告牌加强客户团队全球客户管理客户计划以客户为导向的“边学边做”计划6个有可靠的杰出领导人的多国技能团队有领导地进行试点以获取建议或外购技能成为一家10亿美圆公司的领导技能总裁作为资助人sponsorTCQ011129BJ(GB)1、为什么组织同你的项目有关？、为什么组织同你的项目有关？2、组织的核心框架、组织的核心框架3、助理顾问在组织工作中的角色、助理顾问在组织工作中的角色4、进一步的资源、进一步的资源5、附录、附录 HPO告示告示 7S 框架框架 组织变革三角型组织变革三角型 驱动因素驱动因素TCQ011129BJ(GB)助理顾问在助理顾问在“组织组织”项目中担当的经理角色项目中担当的经理角色 团队角色的传统观点团队角色的传统观点EM（Engagement Manager)助理顾问助理顾问ED/DCS客户客户团队EM助理顾问助理顾问ED/DCSSr.Client exec.组织项目中的团队角色组织项目中的团队角色客户经理客户团队客户团队客户经理客户经理客户团队客户团队客户经理TCQ011129BJ(GB)管理者角色管理者角色 客户参与客户参与解决问题解决问题团队动力团队动力教练及团队开发者教练及团队开发者共识的创造者共识的创造者首席工程师首席工程师 -关注者关注者 -构建者构建者 -质量控制者质量控制者 -狂热的鼓吹者狂热的鼓吹者devils advocatorTCQ011129BJ(GB)团队基础的原则团队基础的原则 团队基础团队基础有意义的目的有意义的目的清晰的业绩目标清晰的业绩目标界定清晰的界定清晰的工作途径工作途径技能互补技能互补小规模小规模相互负责相互负责教练与团队开发者教练与团队开发者TCQ011129BJ(GB)真正的变革领导者真正的变革领导者 “那些人有这样的名声：通过众人来改进业绩，并且以这种途径超越期望。”追求完善的承诺挑战当前权威的勇气超越界限的进取心他们自己与他人的动机关心人们是如何被对待的及能够去工作的身处幕后一种对他们自己及其处境的幽默感TCQ011129BJ(GB)首席工程师首席工程师 -关注者 -构建者 -质量控制者 -狂热的鼓吹者devils advocator解决问题解决问题构建问题，然后让小组去解决使团队专注于行动与工作 而非过程、谈话及检查保持整个团队非常都投入准备简短、高效的会议倾听TCQ011129BJ(GB)舆论共识的制造者舆论共识的制造者制造舆论共识制造舆论共识尽早并经常性地同关键经理人员们讨论理解关键经理人员的动机直接阐述问题与忧虑让关键的团队成员参与到重要的讨论中来准备清楚、简明的书面材料TCQ011129BJ(GB)1、为什么组织同你的项目有关？、为什么组织同你的项目有关？2、组织的核心框架、组织的核心框架3、助理顾问在组织工作中的角色、助理顾问在组织工作中的角色4、进一步的资源、进一步的资源5、附录、附录 HPO告示告示 7S 框架框架 组织变革三角型组织变革三角型 驱动因素驱动因素TCQ011129BJ(GB)我们希望你从这本文件中得到什么我们希望你从这本文件中得到什么1。骄人的业绩是以战略与组织的综合为基础的2。尊重与理解人们是一切变革的中心3。解决过程问题（how)与解决事务问题(what)一样重要4、助理顾问在组织工作中将扮演一个既重要又能得到丰厚回报的角色TCQ011129BJ(GB)如何向客户介绍如何向客户介绍HPO第一步：识别需求第二步：初次向1或2个关键领导人介绍HPO第三步：用HPO6因素法诊断公司现状：让客户的几个关键领导人分别诊断，然后有其结果作为讨论的脚本第四步：创建一个管理日程表与行动计划第五步：提供行动步骤第六步：帮助开发一个沟通计划第七步：跟踪CEO及其他领导TCQ011129BJ(GB)46战战 略略概述与基本框架概述与基本框架工作手册工作手册 A本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。TCQ011129BJ(GB)47目录目录第一部分第一部分第第1章章:战略目标战略目标价值模型适应公司远景及战略第第2章章:定义经营单元战略定义经营单元战略战略规则/业务构想在哪里竞争怎样竞争价值假设可持续竞争优势何时竞争一系列相互协调的举措价值传递系统第第3章章:发展战略思考流程发展战略思考流程第1步：设定目标第2步：定义经营单元第3步：进行环境分析结构-行为-绩效分析波特模型行业参与者模型客户消费者/需求分析竞争者/供给分析 供应商和分销商分析 市场分析 第4步：产生战略选择 5-Cs模型 竞争 集中 获得 创造 合作 业务动态框架 第5步：测试动态影响并作出选择 第6步：设计细节并实施 SMILE框架 7-S框架 促进变革 第7步：监测结果并调整战略第二部分第二部分 第第4章章:STI/MSF战略流程战略流程 传统模型 近期战略革新 环境分析 诊断 STI/MSF综合战略流程综合战略流程TCQ011129BJ(GB)48第第1 1章章:战略目标战略目标经济价值模型-战略目标是使股东价值最大化利益相关者剩余模型-定义利益集团并使整个集团财富最大化除了财富创造的其它目标-作为实际财富替代物或以某项任务的实现衡量的目标TCQ011129BJ(GB)49战略目标：经济价值模型战略目标：经济价值模型权益价值资产市值负债市值实体资产价值增长价值投资收支差额（ROICWACC）投资总额投资收支差额稳定性+-TCQ011129BJ(GB)50战略目标：利益相关者剩余模型战略目标：利益相关者剩余模型战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源提供者之间进行合适的、可持续的分配。利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金TCQ011129BJ(GB)51除了财富创造的其它目标除了财富创造的其它目标回避风险总体风险回避特殊风险回避令人满意“足够好就行”最大可能危害最小化非直接利益的目标象征性的目标：市场份额消费者满意度销售量组织利益：维持/创造就业维持企业国家福利使命性目标“在最低的成本下创造最高质量”（质量协会）“为妇女获得发展、领导和权威创造机会”（妇女协会）TCQ011129BJ(GB)52使命、远景和战略的区别使命、远景和战略的区别理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。公司为什么存在？为组织内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导领导者希望公司发展成什么样？指导战略和组织的发展 描述一个鼓舞人心的事实 可以在一个特定时期内实现 主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）击败现有及潜在竞争者的计划 列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值 描述公司战略选择的“价值方案”随市场分析、消费者经验、试验而不断改善 最好严格限制在内部使用使命使命远景远景战略战略TCQ011129BJ(GB)53公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素：业绩期望公司价值观业务领域核心技能未来经营环境TCQ011129BJ(GB)54第第2 2章章:定义经营单元战略定义经营单元战略在第3章描述发展战略的思考过程之前，这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描述的一系列概念和决定，包括：一个战略构架（业务概念）导致的一系列紧密联系的举措TCQ011129BJ(GB)55战略构架（业务概念）战略构架（业务概念）战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后面提到的“业务系统”），形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为：在哪儿竞争在哪儿竞争指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。如何竞争如何竞争指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。何时竞争何时竞争指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。TCQ011129BJ(GB)56在哪儿竞争在哪儿竞争一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动：顾客产品地理区域渠道垂直整合程度TCQ011129BJ(GB)57如何竞争如何竞争一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系：为顾客提供“价值方案”防止客户在市场上被竞争者取代建立与主要供货商、分销商建立良好关系（有时）建立与其他利益相关者的良好关系TCQ011129BJ(GB)58“价值方案”清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格。价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服务的原理。做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准：利益和价格。利益是那些顾客认为是重要的东西。同样，“价格”是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西。如果顾客发现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代表了一个正的价值（经济学表述为消费者剩余）。即价值等于利益减价格。顾客选择客户的产品或服务，是因为他们认为其价值大于竞争者可提供的。经营单元提供给消费者一定的价值，即利益和价格的组合，这就是价值方案。TCQ011129BJ(GB)59如何竞争：通过价值方案影响顾客如何竞争：通过价值方案影响顾客一个价值的保证（利益减价格）使得顾客选择某种产品而不是竞争者的：利益清楚、独特、显而易见价格明确有明确的目标消费者清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的显然有充足的需求显然有足够的回报在竞争者的价值方案影响下仍然可行革新方案在当前经营环境中是可行的是客户几个可能的价值方案中最好的清晰、简单TCQ011129BJ(GB)60公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势：顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同（即客户创造、传递并交流着一个卓越的价值方案）。这种不同直接来自与客户与竞争者的“能力差别”。竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。第三个条件可能是最难达到的。TCQ011129BJ(GB)61如何竞争：持久竞争优势的种类如何竞争：持久竞争优势的种类竞争优势种类竞争优势种类结构性优势结构性优势良好声誉良好声誉业务系统优势业务系统优势内在技能内在技能对竞争者的对竞争者的行为约束行为约束竞争结构(如：市场重点、规模经济）顾客结构（如：地理上、转换壁垒）资源获得政府影响（如：管理、反垄断）声誉（如：品牌）顾客习惯优秀设计能力某职能部门的优秀表现（如：低成本生产）跨职能部门合作跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求）组织技能（如：高效率的竞争）创新适应性“相应的缺陷”（如：调拨能力）害怕报复自愿约束缺乏意志力TCQ011129BJ(GB)62何时竞争何时竞争第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作的时间性。何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要：随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建立一、两项长期竞争优势。何时竞争的量度包括：决定何时进入或退出一个市场决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地）。决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措（如果公司有这样的方法）。对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置：a.所需的创造本身和b.经营单元的相关能力。成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略、一个组织、一个令创新成功的文化，和令创新风险最小化、回报最大化的管理流程决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也会被客户的下一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略）TCQ011129BJ(GB)63战略构架：何时竞争战略构架：何时竞争何时何时竞争竞争非持续非持续非均衡非均衡无结构性优势无结构性优势对重要性起作用的条件对重要性起作用的条件何时竞争的量度何时竞争的量度市场进入/退出的时间性施行投资或运作战略选择是否改变竞争基础或是创新获得一系列暂时优势（不断创新）TCQ011129BJ(GB)64在特别多变的环境中，一些专家发现建立很高的机动性对公司战略是很关键的。随着知道更多的市场信息和公司建立起竞争能力，公司不断地增加新战略，这样才可能实现机动性。在这种环境中，由于不确定性，竞争优势的持续时间将减短。TCQ011129BJ(GB)65一系列紧密联系的举措一系列紧密联系的举措客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措，使得：1.顾客、竞争者、供应商、分销商改变其行为，而为客户创造财富，或2.改变客户的成本结构和/或资产使用以在任何给定的产出水平上提高利润。TCQ011129BJ(GB)66一系列紧密联系的举措：业务系统一系列紧密联系的举措：业务系统交易募集联合承销定价广告业务系统业务系统行业行业制造业制造业金融（如：金融（如：证券公司的证券公司的债券业务）债券业务）餐饮业餐饮业（如：快（如：快餐业）餐业）零售业零售业服务销售广告分销制造获得成果库存管理监督培训购买地点选择饭店发展 业务概 念计划服务销售库存购买广告分销购买产品开发产品开发研发促销TCQ011129BJ(GB)67原始业务系统是一个有效的工具。然而，在设计一个业务系统时，我们建议顾问使用VDS模型（价值传递系统）。这个模型专注于为顾客提供产品特性/利益/价值的核心作用，及在设计业务系统的各部分时都要考虑价值的重要性。在VDS中，业务系统各职能部门被归类在三个基本职能中：选择价值、提供价值和传递价值。作为本材料介绍的战略集成框架的一部分，VDS被使用时，顾问应该已经完成了第一步（选择战略），这应该是前面所述的战略构架/业务概念的一部分。选择价值选择价值理解理解价值价值取向取向提供价值提供价值传递价值传递价值选择选择目标目标定义定义利益利益/价格价格生产生产/过程过程设计设计获得获得技术，技术，生产生产分销分销服务服务价格价格销售销售信息信息广告广告促销促销TCQ011129BJ(GB)68第第3 3章章:发展战略思考流程发展战略思考流程TCQ011129BJ(GB)69发展战略思考流程发展战略思考流程设定设定目标目标定义定义经营经营单元单元进行进行环境环境分析分析产生产生战略战略选择选择测试动测试动态影响态影响并选择并选择设计细设计细节并实节并实施施监控监控结果结果第第1步步第第2步步第第3步步第第4步步第第5步步第第6步步第第7步步TCQ011129BJ(GB)70第第1 1步步:设定目标设定目标每一个战略都必须建立在顾问与客户对战略（财务）目标有一致认识的基础上。这一阶段的核心概念框架已经在第1章介绍过了。这里要补充的是，作为公司面临的各种条款的结果，顾问组和客户必须尝试明确/理清需要做出的决定。TCQ011129BJ(GB)71第第2 2步步:定义经营单元定义经营单元定义经营单元是重要的一步，然而有时为追求战略形成而被草率、肤浅地进行。投入时间和人力进行定义经营单元是很关键的，不这样做将会导致有缺陷的战略发展。定义经营单元有五个潜在决定因素：产品顾客群体技术成本结构地理因素TCQ011129BJ(GB)72第第3 3步步:进行环境分析进行环境分析TCQ011129BJ(GB)73第第3 3步步:进行环境分析进行环境分析外部变革外部变革反馈行为改变行为改变C绩效改变绩效改变P结构改变结构改变S反馈合作/对抗行业行业制造商制造商-技术突破-政府政策/管理改变-国内-国际-口味/生活方式的转变-需求经济学需求经济学-替代产品可获得性-产品差异性-增长率-变更性/周期性-供给经济学供给经济学-生产商集中度-进口竞争-生产商差异性-固定/可变成本结构-产能运用-科技机遇-供给曲线-进入/退出壁垒-产业链经济学产业链经济学-供应商讨价能力-顾客讨价能力-信息市场失败-纵向市场失败-营销营销-定价-批量-广告/促销-新产品/研发-分销-产能改变产能改变-扩张/收缩-进入/退出-收购/合并/剥离-纵向整合纵向整合-前向/后向整合-纵向合资企业-长期合同-内部效率内部效率-成本控制-物流-过程发展-组织效能-财务财务-盈利性-价值创造-科技发展科技发展-雇佣对象雇佣对象TCQ011129BJ(GB)74哈佛教授麦克尔波特在他1980年出的书竞争战略中介绍的钻石模型：行业和竞争者分析技术，是可以替换上面分析的一个模型。尽管钻石模型（或叫波特模型）是有益的及大家熟悉的，麦肯锡认为S-C-P模型在行业分析上更加强有力，因为S-C-P：要求一个更加严格的战略分析分析过程，而不仅是定型的和描述性的着重把行为行为作为取得业绩的关键有清晰的动态动态模式来解释如何及为什么业绩随时间而改变实际上，波特模型描述的是S-C-P模型中的“S”。由于波特模型的盛行和被广泛接受，顾问组可能会遇到客户方甚至麦肯锡成员不愿放弃该模型的问题。因此，我们建议结合钻石模型使用S-C-P模型，以提供客户业务环境及行业位置的更强有力、更完整的规划。TCQ011129BJ(GB)75第第3 3步步:进行环境分析进行环境分析-钻石模型钻石模型TCQ011129BJ(GB)76作为对波特模型的改进，我们建议使用行业参与者模型来划分行业参与者，及使用微观经济学工具分析各参与者。要重申的是，环境分析的目的是对环境结构及行业中各类参与者的可能行为有更深的理解：客户顾客（需求分析）生产商（供给和竞争分析）供应商（如果有）独立分销渠道（如果有）市场环境（宏观经济环境，政府政策，科技，和社会变革）下面的微观经济工具是从微观经济模型中节选的，我们推荐阅读该书。TCQ011129BJ(GB)77第第3 3步步:进行环境分析进行环境分析-行业参与者模型行业参与者模型宏观经济环境宏观经济环境社会力量社会力量政府政策政府政策科技科技客户客户顾客顾客分销商分销商供应商供应商竞争者竞争者TCQ011129BJ(GB)78分析客户分析客户既然客户是产品和服务的供应商，客户分析应从内部经济着手，理解现有收入的来源。同时，其他几项也应被细致了解：内部经济，尤其是：成本结构（固定/可变成本分配）成本行为（导致成本的因素）收入结构（考虑竞争者的定价）为各主要的顾客群服务的相关经济学（见下部分）未充分使用的产能目标/使命/愿望战略性平衡表，包括资源，独特的、具杠杆性的竞争力，和缺陷（在第2章讨论）现在与顾客的关系，包括：价值方案目标细分市场顾客忠诚度竞争性行为（下面描述）与供应商和分销商的关系而且，顾问组应该关心客户的业务绩效，从而理解客户的财富创造及分配，这点前面有所描述。TCQ011129BJ(GB)79顾客顾客/需求分析需求分析需求结构和顾客行为（即需求分析）最好用三阶段来分析：需求/购买因素：确认一份顾客需求、购买因素、价格水平的全面列表。确认总体需求模式，包括需求动因，需求增长和周期。分解购买交易过程，包括定义“总体顾客满意度”。不同细分市场的存在（或不存在），每个细分市场被定义为下面两个轴的交叉点：价值差别和服务经济性的差别。价值细分的轴上集合了这样的顾客群，即类似的产品特性对他们有类似的（真实的和感受到的）利益。服务经济性的轴上集合了这样的顾客群，即厂商服务同一顾客群时有相同的成本/收入/利润经济性，服务不同的顾客群时的服务成本经济性是截然不同的。需求弹性，这要求对细分市场、替代产品和讨价能力进行认识。顾问组可以使用麦肯锡大量的工具对客户的现有及潜在顾客进行深入理解。TCQ011129BJ(GB)80第第3 3步步:进行环境分析进行环境分析-顾客顾客/需求分析需求分析需求/购买因素市场细分需求弹性预测TCQ011129BJ(GB)81近年来，我们靠集中力量在需求细分潜力上下工夫，而不断提高战略质量。作为需求细分的基础，价值细分被定义为这样同一组交易，即一组交易中顾客为同一感受到的的利益支付同一价格，因为价值等于利益减价格：在合适的购买环境中交易基础上的细分在充分理解影响需求和购买全部因素前不要进行细分通过细分预测需求发展赢得细分市场的战略“艺术”是不断权衡不同的传递价值能力（即利益减价格）之间的优越性差别的过程。TCQ011129BJ(GB)82第第3 3步步:进行环境分析进行环境分析-顾客顾客/需求分析需求分析价值价值=收益收益-价格价格然而，为一个细分市场服务的成本将会随更多的（更好定义的）细分市场而增加更多的细分市场意味着更多的不同点，这样从一个为每个细分市场定做的产品或服务就会带来更多的收益。对战略者的挑战：发现最有利于“利益-成本”权衡的细分标准（如：细分市场的数目和定义）。TCQ011129BJ(GB)83顾问组可以通过许多方法估计需求弹性，包括消费者态度调查，直接观察交易，及消费者访谈。然而，要严格估算弹性，顾问组应尝试使用下列三种模型/方法中的一种：历史数据回归分析使用产品对顾客的经济价值（EVC）构造需求曲线使用组合分析构造需求曲线TCQ011129BJ(GB)84竞争者竞争者/供给分析供给分析为充分认识竞争者，顾问组应该理解：行业供应结构至少，这包括理解供应商数量，他们在成本和重点上的不同，及他们面临的进入、移动、退出壁垒。在那些成功来自于成本优势而不是产品差异性的例子中，顾问组应对结构有更深入的理解尽可能构造行业成本曲线（如：供应曲线，这点下面将有详细论述）。供应商内部成本行为指单个供应商的成本如何随战略选择而改变。尽管并不是每个供应商的这部分都必须了解，当顾问组必须对行业的有总体认识：固定/可变成本划分及其内涵带来成本的因素（即：顾客重量，单独订单数量，订单额，复杂程度，时间）成本变动即：学习曲线；当地、地区、国家、全球经济规模对科技局限性的弥补现在，将来可能的竞争者行为，尤其是：市场定位（例如：他们的价值方案？他们改变定位的困难程度？）投资（他们所增加的产能？他们是否在投资以获得市场份额？如果是这样，是否投资于研发，广告，产品发展，或是其它的？）获得成功的关键要素的相关技能敌对程度（竞争者是否会发动侵占行动？他们如何应付其他人的行动？）TCQ011129BJ(GB)85第第3 3步步:进行环境分析进行环境分析-竞争者竞争者/供给分析供给分析结构行业供应结构行为供应商内部成本行为-固定/可变成本-带来成本的因素-成本变动-科技局限性现在，将来可能的竞争者行为，尤其是：-市场定位-投资-获得成功的关键要素的相关技能-敌对程度-博弈论-供应商数量-区别-移动壁垒-行业成本曲线TCQ011129BJ(GB)86行业成本曲线是麦肯锡分析竞争者行为及其战略结果的最重要的模型。尤其在那些购买者将在某价格上改变其供应商的市场，如果生产商按其成本和产能排列，市场出清价格将在需求曲线与供应曲线交叉处，下一点产能的增加将不能被卖出。显然，一个精确的行业成本曲线能带来对客户和/或竞争者战略改变的深刻认识。它被用作表示价格趋势，新产能对价格及竞争者的影响，等等。然而很难构架成本曲线。除了估计竞争者产能和成本等基本问题，顾问组还会遇到不完全产品替代，市场获得的不等成本，产能使用的行为后果，及相关成本的定义等问题。所以，在顾问组构架成本曲线之前，它的使用意图必须被清楚地定义。TCQ011129BJ(GB)87第第3 3步步:进行环境分析进行环境分析-行业成本曲线行业成本曲线价格价格供给供给潜在进入者潜在进入者现有供应商现有供应商需求需求进入壁垒带来的价值进入壁垒带来的价值会使潜在竞争者进入的最低价格 A B C D E F G限制进入价格竞争市场出清价格数量数量TCQ011129BJ(GB)88供应商和分销商分析供应商和分销商分析一般地，可以从相同的方面分析供应商和分销商：市场联系程度。供应商和分销商与单个生产商有联系，还是在公开市场上操作，有许多可联系的购买者和供货者，而没有一对一的合作可能？供应商/分销商的（基础）经济学每个主要的供应商和分销商满足客户绩效的能力标准。例如，生产商应分析每个分销渠道的三个重要方面：使用该渠道的收入/成本的经济考虑（效率）该渠道向大部分目标市场顾客的传递能力（效果）该渠道给产品带来在最终用户心目中的积极或消极作用供应商/分销商行业与客户所在行业间的讨价还价能力，及这种能力的变化。TCQ011129BJ(GB)89分析市场环境分析市场环境因此，分析市场环境应从以下四个方面：科技变革政府政策变更社会变革宏观经济环境TCQ011129BJ(GB)90第第4 4步步:产生战略选择产生战略选择发展战略流程中最重要的一步是产生战略选择尽管它经常花费最少的时间，也是麦肯锡过去拥有最少模型的一步。顾问组应在项目的前期就花力气产生战略选择最迟不超过进入环境分析后的2到3周。不应该等到传统的“三阶段分析的第二阶段”。第二章介绍了一个对战略概念和业务系统简单描述的。然而，必须详细指出何地，如何，及何时竞争的内容，以判断在竞争中的生存能力；也必须详细描述业务系统，以确定这个战略选择是否可行。为了帮助顾问组产生战略选择、我们开发了几个模型，例如战略自由度、模型革新、业务动力学。最综合的模型是由微观经济中心和战略发展中心开发的5-Cs模型（正式称为4-Cs模型）。这个流程使我们区别于我们的竞争者，而在市场上取得独特位置。我们建议所有顾问组都用它产生战略选择。TCQ011129BJ(GB)915-Cs模型（下面所示的供给、需求曲线）清楚展示了客户在现有业务中所有可能提升利润的源泉。尤其是，5-Cs模型激励顾问组以供应商、客户、分销商现有的利润，及消费者享有的“超额”价值为目标而思考战略举措。如下面的供给、需求曲线所示，客户可以：竞争竞争获得现在为直接竞争者所占有的剩余价值（图中部分）将产业链上供应商、分销商的剩余价值集中集中到客户手中（图中部分）获得获得消费者享有的剩余价值，有些消费者要为产品多付费，当他们不是被强迫的，因为以前的价格是由边际消费者决定的。（图中部分）由扩展基本需求而创造创造剩余价值，由此增加行业总收入和利润如，需求曲线下的全部区域（图中部分）与供应商、消费者、或竞争者合作合作获取剩余价值（图中部分）在产生战略选择阶段，顾问组应该系统地（可能是先后地）检查这些源泉，并使用下面及微观经济模型描述的工具。TCQ011129BJ(GB)92第第4 4步步:产生战略选择产生战略选择-5-Cs-5-Cs模型模型竞争剩余价值竞争剩余价值从供应商处集中剩余价值从供应商处集中剩余价值从渠道处集中剩余价值从渠道处集中剩余价值获得消费者剩余获得消费者剩余 创造创造新需新需求求成本成本成本成本成本成本客户客户合作获取合作获取剩余价值剩余价值产量产量原材料原材料供应商供应商OEM零售商零售商价格价格TCQ011129BJ(GB)931.1.竞争获得剩余价值竞争获得剩余价值著名的，而又经常被忽视的下面三点可以帮助顾问组寻找这个“C”中的战略选择：尽管许多作者都贬低持续性竞争优势的作用，当他人使竞争获得剩余价值的中心尽管现在任何一种竞争优势的持续时间都比前几年短，传统的竞争优势在大多数行业中都仍是获得诱人回报的关键。顾问组应该注意：尽管人们总是喜欢寻找那些超越所有人的战略优势，实际上只需要找到一个超越一些或大多数可见的竞争者的优势，以保护剩余价值就行。产生战略选择时，顾问组应比通常所做的更广泛地寻找竞争优势的种类。至少有两大类竞争优势，每一类又有几小类：专有资产：物理资产地点/“空间”分销/销售网品牌/声誉专利关系特有的竞争能力而实现：不断创新控制过程/行为管理信息管理长期结构性优势创造/维持专有资产TCQ011129BJ(GB)942.2.集中剩余价值集中剩余价值顾问组考虑了所有的相关“竞争”选择后，就应开发可能的举措以将价值链上其它环节的剩余价值集中到客户环节上。实施集中举措可以和竞争者一起进行或单独进行。然而，每种情况下，都应列出行业