关键业绩指标（kpi）设计实战训练【强烈推荐非常经典】 .

2010.9.6关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）设计实战训）设计实战训练练您用的是何种绩效管理的方法？模糊感觉判断法模糊感觉判断法德能勤绩德能勤绩问题事件检验法问题事件检验法对事件的评价对事件的评价工作事件检查法工作事件检查法对事件的评价；对事件的评价；行为锚定法行为锚定法根据工作行为评价根据工作行为评价配对排序法配对排序法两个两个比较；两个两个比较；强行排序法；强行排序法；360度评估法度评估法工作标准考核法工作标准考核法工作标准有无达到工作标准有无达到KPI法法关键业绩指标考核关键业绩指标考核述职报告考核法述职报告考核法指标体系设计的三个难点指标体系设计的三个难点考核什么考核什么方法问题；方法问题；关键业绩和非关键业绩的问题；关键业绩和非关键业绩的问题；短期利益和长期利益的问题；短期利益和长期利益的问题；短期考核和长期考核的问题；短期考核和长期考核的问题；以事实为评价还是以感觉为评价的问题；以事实为评价还是以感觉为评价的问题；推行的问题；推行的问题；战略问题；战略问题；与奖金挂钩的问题；与奖金挂钩的问题；怎样让大家接受怎样让大家接受认识的问题；认识的问题；文化问题；文化问题；经理人的素质与认识；经理人的素质与认识；“考核是枷锁考核是枷锁”；怎么操作才好怎么操作才好管理基础问题；管理基础问题；信息系统问题；信息系统问题；信息提供问题；信息提供问题；报表系统与财务系统；报表系统与财务系统；计量仪表问题；计量仪表问题；目标与指标目标与指标什么是目标？目标的定义：想要达到的目的和境界目标的定义：想要达到的目的和境界我们的目标是我们的目标是发财发财时间轴时间轴设想阶段什什么么是是发发财财呢呢？我们的战略目标我们的战略目标是做世界级企业！是做世界级企业！时间轴时间轴设想阶段方向性目标是一个推进的区域什什么么是是世世界界级级企企业业呢呢？目标与指标的关系目标=指标族+时间+程度什么是指标？什么是指标？指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具将其表示得更清晰的工具衡量衡量递进程度递进程度形容和限定形容和限定指标具有极性；指标具有极性；指标是可以进行分解的；指标是可以进行分解的；某企业的考核指标；某企业的考核指标；指标的类型指标的类型练习练习如何评估一个总经理的业绩如何？如何评估一个总经理的业绩如何？如何评估一个公司战略发展部的业绩如何评估一个公司战略发展部的业绩?如何评估一个公司的客户满意度？如何评估一个公司的客户满意度？如何评估一个研发项目小组的产品设计成本如何评估一个研发项目小组的产品设计成本的高低？的高低？一个公司有一个公司有10个销售片区，用什么指标比较个销售片区，用什么指标比较片区经理的业绩好坏？片区经理的业绩好坏？某公司生产热水器，有几十个产品种类，公某公司生产热水器，有几十个产品种类，公司要提出了提高产能的目标，用什么指标评司要提出了提高产能的目标，用什么指标评估产能是否提高？估产能是否提高？某公司经常为销售预测不准确而头痛，如何某公司经常为销售预测不准确而头痛，如何评估销售预测准确性？评估销售预测准确性？指标的类型指标的类型财务指标与非财务指标；财务指标与非财务指标；超前指标与滞后指标；超前指标与滞后指标；定量化指标与定性指标；定量化指标与定性指标；时点指标与时期指标；时点指标与时期指标；内部指标与外部指标；内部指标与外部指标；总量指标与相对指标；总量指标与相对指标；平均指标与标志变异指标；平均指标与标志变异指标；短周期指标与长周期指标；短周期指标与长周期指标；结果指标与过程策略指标；结果指标与过程策略指标；工作计划类指标；工作计划类指标；存在两种类型的目标存在两种类型的目标宏观目标；宏观目标；具体目标；具体目标；目标与任务目标与任务某企业的考核案例某企业的考核案例；“保证完成任务保证完成任务”还是还是“保证完成目标保证完成目标”；目标与任务的区别目标与任务的区别有时常常把任务当作目标，以为任务完成，目标就达到了，实际并非如此。有时常常把任务当作目标，以为任务完成，目标就达到了，实际并非如此。由于初次设定任务的不确定性以及环境的变化，任务不一定支持目标实现。由于初次设定任务的不确定性以及环境的变化，任务不一定支持目标实现。比较比较因素因素目标目标任务任务只见任务不见目标容易犯的错误只见任务不见目标容易犯的错误基本基本内容内容要求到达的点位，未要求到达的点位，未来工作成果的标准来工作成果的标准若若干干具具体体内内容容的的工工作作，一一些些行动、具体的事项行动、具体的事项以以为为做做完完一一件件事事就就可可以以了了，而而不不管管完完成成的的结结果果如如何何，是是否否符符合合要要求求工作周期工作周期开始时开始时指指明明工工作作、行行动动的的方方向向明确任务的事项和步骤明确任务的事项和步骤限定只做这个任务、只按这种方限定只做这个任务、只按这种方法做事上，忽视了别的方法和思法做事上，忽视了别的方法和思路路工作周期工作周期过程中过程中指明方向，并可衡量指明方向，并可衡量目前距离终点有多远目前距离终点有多远按程序和步骤工作，并不管按程序和步骤工作，并不管这个任务以外的其它事这个任务以外的其它事即便形势发生了变化，也不管不即便形势发生了变化，也不管不问，问，“埋头拉车不看路埋头拉车不看路”，常常，常常误事误事工作周期结工作周期结束时束时作为标准，检查终点作为标准，检查终点达到这个标准的程度达到这个标准的程度原计划的工作做完后，就结原计划的工作做完后，就结束，并不关心是否达到要求束，并不关心是否达到要求任务完成，但不一定达到最初要任务完成，但不一定达到最初要求的目标。时间耽误了，目标没求的目标。时间耽误了，目标没达到达到指标选择的纬度1、效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能正确反映工作绩效的程度。2、成本：可以低成本的获得数据。3、区分度：表现区别出员工间的差距。绩效指标体系设计的原则绩效指标体系设计的原则与公司的战略与年度经营计划相一致原则；与公司的战略与年度经营计划相一致原则；设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。重点突出原则；重点突出原则；员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。目标，而不是整个工作过程的具体化。可行性原则；可行性原则；关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。标贴近实际，切实可行。绩效指标体系设计的原则绩效指标体系设计的原则充分沟通原则；充分沟通原则；在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。制订得更加科学合理。激励原则与公正原则；激励原则与公正原则；要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。职位特色原则；职位特色原则；与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。性。综合平衡原则；综合平衡原则；绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益。绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益。责任会计考核与价值树责任会计考核与价值树职位说明书找指标与责任会计考核职位说明书找指标与责任会计考核我们公司从每个员工的职位说明书中寻我们公司从每个员工的职位说明书中寻找考核指标，我们用的是找考核指标，我们用的是KPI法法；责任会计考核责任会计考核；某公司培训专员从工作说明书中寻找出的某公司培训专员从工作说明书中寻找出的KPI工作职责工作职责KPI根据年度培训计划编制培根据年度培训计划编制培训计划书；训计划书；培训计划书的质培训计划书的质量；量；组织培训实施；组织培训实施；培训实施报告完培训实施报告完成情况；成情况；编制培训管理制度、流程编制培训管理制度、流程并按照制度与流程实施；并按照制度与流程实施；培训制度制定与培训制度制定与完善；完善；管理培训相关资源，包括管理培训相关资源，包括外部讲师与内部讲师资源；外部讲师与内部讲师资源；培训内外部资源培训内外部资源建立；建立；按照培训管理规定，建立按照培训管理规定，建立相关培训档案；相关培训档案；培训档案的整理培训档案的整理质量；质量；价值树法价值树法创造价值规则 途途 径径 降低不创造价值的现金支出降低不创造价值的现金支出 增加创造价值的现金支出增加创造价值的现金支出 加快现金的周转速度加快现金的周转速度 提高现金的盈利水平提高现金的盈利水平 结结 论论v创造价值=改善经营 转换财务政策v改改善善经经营营 ：提提高高利利润润率率和和周周转率转率v转转换换财财务务政政策策：资资本本结结构构和和资金成本资金成本投资报酬率投资报酬率=净利润净利润股东权益股东权益净利润净利润销售总额销售总额销售总额销售总额总资产总资产总资产总资产股东权益股东权益对应要素对应要素资产周转率资产周转率销售利润率销售利润率财务杠杆倍数财务杠杆倍数杜帮财务模型杜帮财务模型投资回投资回报率报率销售净利率销售净利率资本周转次数资本周转次数毛利率毛利率费用率费用率应收账款天数应收账款天数存货天数存货天数应付账款天数应付账款天数价值树示意图价值树示意图它能告诉我们：它能告诉我们：仅是价值树前仅是价值树前端基本架构端基本架构投资回投资回报率报率销售净利率销售净利率资本周转次数资本周转次数毛利率毛利率费用率费用率应收账款天数应收账款天数存货天数存货天数应付账款天数应付账款天数价值树前端：树干价值树前端：树干价值树后端：树杈、树根价值树后端：树杈、树根例例什么是价值树？什么是价值树？价值树以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人员、价值树以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末端，完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末端，亦即我们认识和把握的亦即我们认识和把握的“边际边际”；价值树不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是价值树不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是我价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是我们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级分明、无缝链接，分明、无缝链接，价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、各个维度的达到系统适配。各个维度的达到系统适配。价值树直观上应该是一个多种功能视图，既能反映价值创造的内在关价值树直观上应该是一个多种功能视图，既能反映价值创造的内在关系，又能直观地展现出：系，又能直观地展现出：“由谁？在什么时间？通过什么驱动因素，由谁？在什么时间？通过什么驱动因素，创造了什么价值产出创造了什么价值产出”。因此，它应具有覆盖功能、描述功能、测算。因此，它应具有覆盖功能、描述功能、测算功能、适配功能、检验功能，没有这个视图，我们很难凭空建立、拓功能、适配功能、检验功能，没有这个视图，我们很难凭空建立、拓展、把握和平衡这么复杂的思维，难以达到展、把握和平衡这么复杂的思维，难以达到KPI所要求的多种维度的所要求的多种维度的平衡关系。没有这个工具，我们很难辅导、支持、推进和验收各个部平衡关系。没有这个工具，我们很难辅导、支持、推进和验收各个部门门KPI的深化工作。的深化工作。价值树应该横贯我们的规划预算、岗位职责、分析监控、激励考核等价值树应该横贯我们的规划预算、岗位职责、分析监控、激励考核等各项管理，将这些环节紧密结合，因此，它既是业绩的显示器，也是各项管理，将这些环节紧密结合，因此，它既是业绩的显示器，也是规划预算、岗位设置、激励考评的指示工具。规划预算、岗位设置、激励考评的指示工具。什么是价值树？什么是价值树？价值树价值树操作的步骤操作的步骤第一步：开发业务第一步：开发业务“价值树价值树”“价值价值”树树ROIC第二步：确定影响第二步：确定影响大的大的“关键业绩指关键业绩指标标”第三步：将第三步：将“关键关键业绩指标业绩指标”分配给分配给有关经理有关经理第二步：确定影响第二步：确定影响大的大的“关键业绩指关键业绩指标标”影响巨大的影响巨大的“关关键业绩指标键业绩指标”对效益敏感性高对效益敏感性高与国内基准相比与国内基准相比有相当大变化的潜有相当大变化的潜在能力在能力落实到人的落实到人的“关关键业绩指标键业绩指标”总裁总裁经营副经营副总裁总裁经营副经营副总裁总裁部门部门经理经理具体指标具体指标000102鱼骨图与头脑风暴鱼骨图与头脑风暴鱼骨图与头脑风暴法鱼骨图与头脑风暴法头脑风暴法头脑风暴法 所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。鼓励创造性思维的工作方法。鱼骨图鱼骨图所所谓谓鱼鱼骨骨图图，就就是是通通过过图图形形的的方方式式，分分析析各各种种特特定定的的问问题题或或状状况况的的可可能能原原因因，把把它它们们按按逻逻辑辑层层次次表表示示出出来来的的管管理理工工具具。在在使使用用鱼鱼骨骨图图工工具具时时，要要注注意意它它的的本本质质是是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。头脑风暴法运用的规则头脑风暴法运用的规则良好的氛围；良好的氛围；不要反驳；不要反驳；在对方的观点上建立新的观点；在对方的观点上建立新的观点；车为什么脏车为什么脏车车很很脏脏鸟粪多鸟粪多泥水多泥水多灰尘多灰尘多鸽子多鸽子多鸟多鸟多树多树多虫子多虫子多周围周围施工施工入口入口处有处有个坑个坑下雨下雨周围有周围有洗车厂洗车厂鱼骨图运用中出现的问题鱼骨图运用中出现的问题应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目标明确地摆出来；标明确地摆出来；没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中，仍然堆在一起；集中，仍然堆在一起；鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上，鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上，鱼刺太多；鱼刺太多；小鱼刺鱼大鱼刺之间没有因果、支持关系。小鱼刺鱼大鱼刺之间没有因果、支持关系。工作方法工作方法用头脑风暴，设想出各个因子；用头脑风暴，设想出各个因子；穷穷尽尽因因素素，每每一一类类问问题题，在在一一个个逻逻辑辑层层面穷尽展开；面穷尽展开；分分层层列列出出，每每层层所所有有因因素素穷穷尽尽后后再再列列某某一因素的下一层次。一因素的下一层次。治病的行动策略烟酒烟酒减肥减肥吃药吃药生活习惯生活习惯治好病治好病定时吃药定时吃药早睡晚上不要吃晚上不要吃饱饱饭后散步饭后散步进行户外运进行户外运动动减少饮酒减少饮酒少吃油腻食品少吃油腻食品晚上不喝茶晚上不喝茶减少吸烟减少吸烟合理安排工作合理安排工作治病的鱼骨图烟酒烟酒减肥减肥吃药吃药生活习惯生活习惯治好病治好病没有定时吃药的次数体重每天按时12点之前睡觉每天晚上只吃水果，不吃饱的次数饭后要散步15分钟每周进行户外运动的时间饮酒的量吃油腻食品甜的食品的次数晚上喝茶的次数抽烟的根数白天安排工作不合理的次数肝功能肝功能肝功能指标图二图二XN化工的KPI成为成为华东华东地区地区农药农药的龙的龙头企头企业业利润增长利润增长营销网络营销网络产能提高产能提高新品研发新品研发信用管理信用管理各省经销商的集中度利润额资产收益率新产品的销售额获得国优省优新产品的数量技改完成情况信用管理机制建设完成应收帐款的比例标准产品标准批量反应周期渠道变革完成情况案例讨论案例讨论A公司是一家成立公司是一家成立6年了，做卫生行业的软年了，做卫生行业的软件公司。公司主要的产品是疫苗管理软件。公件公司。公司主要的产品是疫苗管理软件。公司刚成立的时候，没有几个员工，老总即做市司刚成立的时候，没有几个员工，老总即做市场，也做技术。依靠老总强大的社会关系网络，场，也做技术。依靠老总强大的社会关系网络，公司逐渐在行业内有一定的知名度。公司逐渐在行业内有一定的知名度。“我们现我们现在要靠两条腿走路，这两条腿就是：关系与实在要靠两条腿走路，这两条腿就是：关系与实力力”A公司老总说。公司老总说。A公司期望成为华南区最大公司期望成为华南区最大的卫生行业的软件公司。的卫生行业的软件公司。卫生系统在整个行业中处于比较细分的市卫生系统在整个行业中处于比较细分的市场，在市场竞争加剧的情况下，越来越多的对场，在市场竞争加剧的情况下，越来越多的对手进入了这一细分市场。手进入了这一细分市场。A公司也面临着各种公司也面临着各种挑战。面对挑战，公司决定稳固固有市场，改挑战。面对挑战，公司决定稳固固有市场，改进原有产品，同时开新产品，疫情监控产品。进原有产品，同时开新产品，疫情监控产品。随着公司规模的扩大，如何加强内部管理也是一个重要问题，以往，公司规模小的时候，老总采取情感留人的策略，和员工打成一片，但是人多了，这个策略越来越呈现出问题。表现为很多员工抱怨老总认人为亲，不为贤，抱怨公司的报酬制度不合理，使得公司目前人员流动太快。A公司的主要客户是医院与卫生局，虽然说A公司的客户关系不错，但是，随着规模的扩大，关系并不能代表一切，客户满意对于A公司来说越来越重要，所以，切实的提高客户满意度，是A公司面临的一个重要问题。现在客户不满意的主要有几个原因：培训不到位；新项目交付经常延期；对旧的系统的需求更改不及时。如果您是A公司的老总，您将如何为A公司设置KPI？找到找到KPI的几种思路的几种思路关键结果领域法KRA要做到什么要做到什么 必须在哪些方面取得成绩？必须在哪些方面取得成绩？成果分为哪几个方面？成果分为哪几个方面？目标由哪几个结果构成的？目标由哪几个结果构成的？站站在在客客观观的的角角度度，我我们们应应该该做做到到什什么么？完成什么？完成什么？把成果分成几个部分，这几个部分完成把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了了，就说明目标达到了 短板短板什么最需要就做什么什么最需要就做什么什么能够促使我们成功？什么能够促使我们成功？影响成功的因素是什么？影响成功的因素是什么？我的短板是什么？我的短板是什么？我我必必须须解解决决什什么么问问题题，才才能能顺顺利利实实现现成成功功？把哪几个问题解决了，我们就是在一步步把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。走向成功。案例XGJ是是华华南南地地区区最最大大的的内内衣衣连连锁锁店店。公公司司成成立立6年年，由由最最初初的的一一家家店店，逐逐渐渐成成长长为为由由40家家店店的的中中型型内内衣衣连连锁锁公公司司，这这40家家店店全全部部为为直直营营店店。进进入入2004年年，公公司司步步入入快快速速成成长长期期，以以每每月月23家家的的速速度度开开新新店店。公公司司制制订订了了在在未未来来的的8年年内内，开开1000家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。公公司司规规模模在在迅迅速速的的扩扩大大，但但随随着着公公司司规规模模的的逐逐渐渐扩扩大大，问问题题也也出出现现了了。因因为为公公司司是是从从一一家家店店成成长长起起来来，现现在在有有40家家店店的的规规模模，但但在在运运营营模模式式上上还还是是依依靠靠传传统统的的模模式式，在在只只有有几几家家店店至至十十来来家家连连锁锁店店的的情情况况下下还还是是没没有有多多少少问问题题，但但是是随随着着规规模模的的不不断断扩扩大大，以以往往的的管管理理模模式式与与运运营营模模式式都都不不能能适适应应公公司司快快速速扩扩张张的的需需要要。这主要体现在几个方面：这主要体现在几个方面：内内部部的的规规章章制制度度不不完完善善，营营运运体体系系也也不不健健全全；很很多多连连锁锁店店中中，管管理理因因人人而而异异，即即使使是是简简单单的的店店面面布布置置，很很多多店店的的风风格格都都不不一一致致；货货品品管管理理也也比比较较混混乱乱，因因为为公公司司以以往往没没有有信信息息系系统统，货货品品的的管管理理完完全全依依靠靠手手工工帐帐，连连锁锁店店内内货货品品销销售售的的情情况况，不不能能及及时时反反馈馈到到公公司司采采购购部部门门，对对一一个个商商业业企企业业来来说说，信信息息的的置置后后将将会会导导致致货货品品流流转转不不畅畅，库库存存周周转转率率始始终终提提不不高高，与与当当年年只只有有几几家家店店铺铺时时的的情情况况相相关关太太远远；公公司司对对累累计计采采购购金金额额在在500元元以以上上的的客客户户采采用用会会员员制制，但但是是顾顾客客采采购购时时候候不不会会总总在在一一家家店店里里面面，在在不不同同的的店店之之间间进进行行信信息息不不能能共共享享；等等等等，这这都都对对公公司快速扩张提出了挑战。司快速扩张提出了挑战。公公司司在在没没有有进进行行任任何何社社会会融融资资的的基基础础上上，需需要要进进行行不不断断的的自自我我造造血血，现现金金与与营营业业利利润润的的提提升升对对公公司司实实现现战战略略目目标标至至关关重重要要。对对营营业业额额的的要要求求，自自然然也也会会对对采采购有同样的要求。购有同样的要求。由于不断的开新店，对人力资源供给的要求也很高。由于不断的开新店，对人力资源供给的要求也很高。连锁店的关键业绩指标不断刷新的销售业绩不断刷新的销售业绩准确高效提供各类准确高效提供各类信息信息连锁店复制连锁店复制源源不断源源不断的人力资的人力资源供给源供给质优价廉，适销对质优价廉，适销对路与准确及时的配路与准确及时的配送送高速的高速的成长与成长与积累积累,08年年成为千成为千店连锁店连锁新店开张新店开张数量数量营运体系营运体系建设建设配货周配货周期期培训计培训计划达成划达成率率关键职关键职位空缺位空缺率率信息化系信息化系统实施计统实施计划达成率划达成率利润利润销售额销售额库存周库存周转率转率使用信息化系使用信息化系统的店在全部统的店在全部店中所占有的店中所占有的比例比例绩效管绩效管理有效理有效实施实施滞（畅）销款滞（畅）销款占总销售额的占总销售额的比例比例新开店的新开店的盈利状况盈利状况策略策略怎么实现自己的目标？怎么实现自己的目标？实现目标的策略是什么，方针是什么？实现目标的策略是什么，方针是什么？按什么方法和思路去工作？按什么方法和思路去工作？首首先先要要干干什什么么，满满足足什什么么要要求求，然然后后还还需要做什么？需要做什么？为什么要这么干，先订出方法和思路。为什么要这么干，先订出方法和思路。工作板块法工作板块法我现在的工作分哪几部分？我现在的工作分哪几部分？在在我我的的工工作作中中，那那些些方方面面的的任任务务、行行动动是对成功的影响最大的？是对成功的影响最大的？按按完完整整的的任任务务行行动动划划分分，工工作作分分为为哪哪几几个方面？个方面？业业务务工工作作分分哪哪几几个个板板块块，主主要要的的是是什什么么？做好这几个方面的事，我们就成功了。做好这几个方面的事，我们就成功了。SP化工练习化工练习SP化工是广州一家化工企业，公司成立了化工是广州一家化工企业，公司成立了10年，现已年，现已成为地坪漆行业的老大，年销售额达到了成为地坪漆行业的老大，年销售额达到了4亿人民币。亿人民币。公司目标：公司持续发展，继续成为行业龙头公司目标：公司持续发展，继续成为行业龙头公司的股权结构中即有战略投资者，也有个人投资者，公司的股权结构中即有战略投资者，也有个人投资者，战略投资者对短期的利润回报要求不是非常迫切，对战略投资者对短期的利润回报要求不是非常迫切，对长远的增长相当关心，而个人投资者大多是公司的内长远的增长相当关心，而个人投资者大多是公司的内部员工，在长远价值与短期利益之间，更关注短期利部员工，在长远价值与短期利益之间，更关注短期利益。益。公司之所以成为行业龙头，与公司所采用的商业模式公司之所以成为行业龙头，与公司所采用的商业模式有很大关系，谓工程直销，就是由公司提供产品，然有很大关系，谓工程直销，就是由公司提供产品，然后后SP公司组织施工队伍进行现场施工，说白了，公司组织施工队伍进行现场施工，说白了，SP公公司就是通过包工包料的形式为顾客进行服务。这种销司就是通过包工包料的形式为顾客进行服务。这种销售模式可以说在行业内是非常成功的，因为油漆的涂售模式可以说在行业内是非常成功的，因为油漆的涂装成功与否，讲的是装成功与否，讲的是3分产品，分产品，7分施工。施工质量直分施工。施工质量直接决定了客户对公司的满意度，而满意度直接影响了接决定了客户对公司的满意度，而满意度直接影响了客户的二次购买。客户的二次购买。SP化工练习化工练习公司以往是总公司公司以往是总公司分子公司管理模式，总公司负责供货并进行分子公司管理模式，总公司负责供货并进行全盘的管理。分子公司根据当地的情况，进行施工和销售产品，全盘的管理。分子公司根据当地的情况，进行施工和销售产品，这种模式已经运作了六七年了，现在显得问题越来越多。首先是这种模式已经运作了六七年了，现在显得问题越来越多。首先是分子公司、办事处太多，已经发展得很不平衡，有的地区办事处分子公司、办事处太多，已经发展得很不平衡，有的地区办事处销售额数千万元，有的分公司才几百万元；第二是供货战线太长，销售额数千万元，有的分公司才几百万元；第二是供货战线太长，导致有的货供不上，有的货大量积压；第三是总公司管不过来，导致有的货供不上，有的货大量积压；第三是总公司管不过来，有的分公司帐面利润上千万元，面实际现金却没有，有的分公司有的分公司帐面利润上千万元，面实际现金却没有，有的分公司亏损严重却还在海吃海喝。针对这些情况，公司高层决定重组组亏损严重却还在海吃海喝。针对这些情况，公司高层决定重组组织结构，将下属单位分为三大片区。总部包括生产在内的大多数织结构，将下属单位分为三大片区。总部包括生产在内的大多数职能下放到片区，总部只保留几个关键的职能。职能下放到片区，总部只保留几个关键的职能。总部只保留了几个职能部门，管理中心下移，总部对下属公司信总部只保留了几个职能部门，管理中心下移，总部对下属公司信息的掌握与资源的调配，异常重要。息的掌握与资源的调配，异常重要。在总部保留的几个部门当中，保留在总部保留的几个部门当中，保留2个事业部门，作为孵化器，对个事业部门，作为孵化器，对公司未来发展的支持与支撑；公司未来发展的支持与支撑；新产品、新工艺与施工技术支持，对于公司的未来也异常关键。新产品、新工艺与施工技术支持，对于公司的未来也异常关键。请根据以上特点，为公司建立请根据以上特点，为公司建立KPI体系！体系！鱼骨图在部门中的运用鱼骨图在部门中的运用某公司采购部的鱼骨图某公司采购部的鱼骨图;某公司质量管理部门的鱼骨图某公司质量管理部门的鱼骨图;平衡计分卡平衡计分卡“山娃”族的循环放羊赚钱娶放羊赚钱娶媳妇！媳妇！娶来媳妇娶来媳妇好生娃！好生娃！娃哎，长大娃哎，长大了要会放羊了要会放羊啊！啊！放羊、放羊、放羊、放羊、放羊！放羊！平衡计分卡模型平衡计分卡模型战略战略目标目标顾客角度顾客角度顾客角度顾客角度顾客如何看待我顾客如何看待我顾客如何看待我顾客如何看待我们？们？们？们？股东角度股东角度股东角度股东角度投资者的看法？投资者的看法？投资者的看法？投资者的看法？内部角度内部角度内部角度内部角度我们要在哪些方我们要在哪些方我们要在哪些方我们要在哪些方面做得好？面做得好？面做得好？面做得好？学习创新学习创新学习创新学习创新我们能否提升并我们能否提升并我们能否提升并我们能否提升并创造价值创造价值创造价值创造价值?新产品新产品客户成功客户成功伙伴关系伙伴关系目标测评目标测评内部流程内部流程技术开发技术开发质量控制质量控制目标测评目标测评收入增长收入增长成本降低成本降低利润提高利润提高员工技能和员工技能和创造性创造性员工满意度员工满意度技能培训技能培训目标测评目标测评目标测评目标测评构建循环构建循环BSC的本质，绩效发展循环系BSC的实质的实质BSC就是从四个角度找指标？就是从四个角度找指标？BSC就是超前指标与滞后指标的组合？就是超前指标与滞后指标的组合？每个部门都从这四个角度找指标？每个部门都从这四个角度找指标？4 4月月5 5月月6 6月月7 7月月3 3月月2 2月月七月财务成果的来源F2F3F3F3F3F4F5F6F6F6F6F7F7F7F7C3C4C5C5C5C5C6C6C6C6C7I2I3I4I4I4I4I5I5I5I5I6I7L3L3L3L3L4L4L4L4L5L6L7图图例例原位直接发展产生原位直接发展产生支撑、推动关系支撑、推动关系板块内发板块内发展剖面展剖面支撑推支撑推动剖面动剖面同等时同等时间剖面间剖面切刀，观察剖面切刀，观察剖面绩效发展循环推动成长发展与成长发展与成长发发发发 展展展展 成成成成 长长长长 过过过过 程程程程学习发展成长发展成长过程是一个过程是一个柱体，它分柱体，它分四块，每一四块，每一块顺序推动块顺序推动旁边那块的旁边那块的发展，形成发展，形成一个上升的一个上升的绩效发展循绩效发展循环。环。学习学习财务财务内部内部顾客财务内部顾客财务顾客顾客绩效考核指标设定（样稿）绩效考核指标设定（样稿）总裁办总裁办指标指标维度维度指标名称指标名称目目标标权权重重与公司与公司KPIKPI的的相关度相关度指标特性指标特性数据来源数据来源可控可控性性可衡可衡量性量性简明简明性性财财 务务各类实际发生费用与预算各类实际发生费用与预算的差异率的差异率20%20%财务报表财务报表客客 户户内部客户满意度内部客户满意度10%10%满意度调查表满意度调查表内内 部部流流 程程总裁满意度总裁满意度30%30%总裁评估总裁评估重大工作推进及工作报告重大工作推进及工作报告及时性及时性20%20%绩效管理委员会通过审绩效管理委员会通过审核工作记录评定核工作记录评定员工学员工学习成长习成长员工满意度员工满意度10%10%员工满意度调查表员工满意度调查表人均培训时间人均培训时间10%10%部门培训记录表部门培训记录表备注备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计，门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计，一般设计一般设计1010到到1515个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内员个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记录。工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记录。被考核部门被考核部门负责人签字：负责人签字：日日期期上一级部门上一级部门负责人签字：负责人签字：日日期期BSC与战略与战略战略与BSC表述行动的方式不同引进人才引进人才提高收入提高收入占领优质渠占领优质渠道道加强渠道管加强渠道管理理积极参加展积极参加展会会提高品牌知提高品牌知名度名度培训和开发培训和开发增加利润增加利润学习与创学习与创新角度新角度内部角度内部角度顾客角度顾客角度股东角度股东角度什么是战略地图什么是战略地图战略目标、发展路径、方式；战略目标、发展路径、方式；地图路径座标地图路径座标战略主题就是各个每个角度内部详细的战略主题就是各个每个角度内部详细的目标；目标；战略地图的每个主题都是相互支撑的；战略地图的每个主题都是相互支撑的；战略地图的实质就是一系列具有相互影战略地图的实质就是一系列具有相互影响的目标系！响的目标系！某连锁机构BSC客户1角度财务角度内部角度学习角度客户2角度某连锁机构的战略地图某连锁机构的战略地图提升投资者价值提升投资者价值财务角度财务角度客户角度客户角度内部角度内部角度学习角度学习角度增加品牌价值增加品牌价值增加加盟收入增加加盟收入增加直接营增加直接营店收入店收入增加加盟增加加盟店收入店收入保护加盟门槛保护加盟门槛提高价值提高价值感受感受建立品牌文建立品牌文化化保障品控保障品控加速新花色、新加速新花色、新产品研发产品研发保障支持与服务保障支持与服务加强加盟管理加强加盟管理提升人力提升人力供给与训练供给与训练加强员工培训加强员工培训不断创新不断创新保障新店保障新店开张质量开张质量案例案例M公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司已经有已经有10年的发展历史，年的发展历史，M公司曾经有辉煌的公司曾经有辉煌的历史，历史最好成绩达到过销售额历史，历史最好成绩达到过销售额10亿元，但亿元，但好日子一去不复返，随着市场竞争的加剧，公好日子一去不复返，随着市场竞争的加剧，公司销售额逐年下滑，到司销售额逐年下滑，到04年为止只有不到年为止只有不到5亿亿的销售额。公司连续三年都没有达到预计的销的销售额。公司连续三年都没有达到预计的销售额。售额。05年，公司新的总经理上任，决定开展年，公司新的总经理上任，决定开展一系列措施，重新整队伍，并且制定了销售额一系列措施，重新整队伍，并且制定了销售额6亿，利润亿，利润3000万的目标。万的目标。案例利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造销售的增长，需要在创造更加有生命力的产品，并且要销售的增长，需要在创造更加有生命力的产品，并且要进行渠道变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商，进行渠道变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商，所以，公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以所以，公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以说在说在30岁以上的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入岁以上的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入减少，给人以陈旧的感觉。所以，需要建立新的品牌形减少，给人以陈旧的感觉。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已经有象。而且，公司已经有3、4年没有和媒体联络与合作过年没有和媒体联络与合作过了，这都是下一年的重点工作。了，这都是下一年的重点工作。同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常重要的原因。这也是年内工作的一个重点。重要的原因。这也是年内工作的一个重点。另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理，队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理，通过绩效管理加强激励。通过绩效管理加强激励。平衡计分卡只有四个角度吗？平衡计分卡只有四个角度吗？投资公司的平衡计分卡是什么？投资公司的平衡计分卡是什么？农垦的平衡计分卡是什么？农垦的平衡计分卡是什么？“这是一种模式，但绝对不是唯一的模式这是一种模式，但绝对不是唯一的模式”BSC是按照什么计划来建立是按照什么计划来建立BSC基于长期规划与战略来建立？基于长期规划与战略来建立？BSC是基于短期计划来建立？是基于短期计划来建立？战略地图战略地图(1)引进人才引进人才提高收入提高收入加强激励机加强激励机制制优化流程制优化流程制度度生产运作顺生产运作顺畅畅科技创新科技创新培训和开发培训和开发增加利润增加利润降低成本降低成本优化人优化人才素质才素质优化创新优化创新组织运作组织运作企业收获企业收获战略地图(2)引进人才引进人才提高收入提高收入提高销售效提高销售效能能加强激励机加强激励机制制优化流程制优化流程制度度生产运作顺生产运作顺畅畅科技创新科技创新培训和开发培训和开发增加利润增加利润降低成本降低成本优化人优化人才素质才素质优化创新优化创新组织运作组织运作企业收获企业收获战略地图(3)引进人才引进人才提高收入提高收入提高销售效提高销售效能能加强激励机加强激励机制制优化流程制优化流程制度度生产运作顺生产运作顺畅畅获得政策获得政策/项目项目/市场市场政府公关政府公关科技创新科技创新培训和开发培训和开发增加利润增加利润降低成本降低成本优化人优化人才素质才素质优化创新优化创新组织运作组织运作企业收获企业收获战略地图(4)引进人才引进人才提高收入提高收入提高销售效提高销售效能能加强激励机加强激励机制制优化流程制优化流程制度度生产运作顺生产运作顺畅畅获得政策获得政策/项目项目/市场市场政府公关政府公关内引外联内引外联科技创新科技创新培训和开发培训和开发增加利润增加利润降低成本费降低成本费用用优化人优化人才素质才素质优化创新优化创新组织运作组织运作企业收获企业收获提高顾客满提高顾客满意度意度提高认知美提高认知美誉度誉度扩展知名度扩展知名度外部看法外部看法123如果我们成功，如果我们成功，我们将以什么样我们将以什么样的答卷交给股东？的答卷交给股东？战略战略财务角度财务角度私立部门组织私立部门组织私立部门组织私立部门组织为实现我们的愿景为实现我们的愿景我们必须以什么样的我们必须以什么样的形象出现在顾客面前？形象出现在顾客面前？顾客角度顾客角度为了让顾客满意为了让顾客满意我们的哪些过程我们的哪些过程必须十分优秀？必须十分优秀？内部角度内部角度要实现我们的愿景要实现我们的愿景我们的组织必须我们的组织必须如何学习和进步？如何学习和进步？学习与成长角度学习与成长角度123使命使命公共部门组织公共部门组织公共部门组织公共部门组织为了让顾客和财务捐赠为了让顾客和财务捐赠者满意，我们的哪些者满意，我们的哪些过程必须十分优秀？过程必须十分优秀？内部角度内部角度要实现我们的愿景要实现我们的愿景我们的组织必须我们的组织必须如何学习和进步？如何学习和进步？学习与成长角度学习与成长角度若我们成功，我们给若我们成功，我们给纳税人（捐赠者）纳税人（捐赠者）以什么样的答卷？以什么样的答卷？受托人角度受托人角度为实现我们的愿景为实现我们的愿景我们必须怎样我们必须怎样面对顾客？面对顾客？顾客角度顾客角度资料来源：资料来源：R.kaplanR.kaplan，&D.Norton&D.Norton，20042004，“Strategy MapsStrategy Maps”，P8P8，KaplanKaplan同意引用同意引用战略地图：价值创造的简化模型战略地图：价值创造的简化模型案例分析昆昆明明竹竹纸纸集集团团坐坐落落于于中中国国西西南南。在在云云南南、四四川川、广广西西、贵贵州州等等地地都都有有下下属属造造纸纸企企业业。但但他他们们的的造造纸纸厂厂不不同同于于别别的的造造纸纸企企业业，这这些些厂厂是是以竹子为主要原料，他们用竹子做原料最少比例也在以竹子为主要原料，他们用竹子做原料最少比例也在60%以上。以上。造造纸纸厂厂的的产产品品是是纸纸浆浆和和纸纸，它它们们都都有有严严格格的的国国家家和和市市场场标标准准，因因此此各各厂厂的的产产品品与与市市场场上上的的产产品品都都是是同同质质的的。客客户户服服务务的的内内容容不不多多；产产品品售售价价随随市市场场波波动动，企企业业决决定定价价格格的的余余地地不不大大。而而且且集集团团为为了了利利用用市市场场的的机机会会秘秘间间隙隙，对对销销售售业业务务常常有有指指令令，并并准准备备把把权权都都集集中中在在总总部。部。传传统统的的造造纸纸原原料料是是木木材材、芦芦苇苇、稻稻草草等等，由由于于芦芦苇苇等等农农作作物物不不易易规规模模使使用用，一一般般企企业业都都用用木木材材作作原原料料。但但近近几几年年中中国国竹竹子子造造纸纸技技术术也也已已经经成成熟熟了了，用用竹竹子子造造纸纸，同同等等条条件件下下，纸纸价价比比木木材材造造纸纸每每吨吨低低1000元元，可可原原料料成成本本却却降降低低了了2000元元，并并且且竹竹子子3年年长长成成后后就就可可年年年年砍砍年年年年生生，木木材材砍砍过过后后却却要要5年年以以上上才才能能再再生生一一轮轮。这这在在我我国国木木材材资资源源奇奇缺缺、荒荒山山遍遍野野又又极极易易生生长长竹竹子子的的情情况况下下，发发展展竹竹子子造造纸纸对对企企业业对对国家对农民都是一件大好事。竹子随处生长，由农民自愿砍伐下来拿到市场上售卖。国家对农民都是一件大好事。竹子随处生长，由农民自愿砍伐下来拿到市场上售卖。竹竹纸纸集集团团每每年年每每个个当当地地企企业业少少说说也也得得消消耗耗几几十十至至上上百百万万吨吨竹竹子子，原原料料时时常常短短缺缺。这这并并不不是是竹竹资资源源不不够够，而而是是竹竹资资源源外外流流：被被当当地地有有些些小小造造纸纸厂厂收收购购走走了了；或或是是用用于于做做建建筑筑用用的的脚脚手手架架、编编竹竹篮篮甚甚至至当当柴柴烧烧；由由于于农农忙忙或或阴阴雨雨天天农农民民不不愿愿去去砍砍竹竹子子。当当竹竹原原料料不不够够时时，企企业业只只有有停停工工，或或者者改改变变工工艺艺流流程程用用木木材材。而而改改变变工工艺艺流流程程就就要要改改变变设设备备条条件件，增增加加费费用用，有有的的企企业业这这样样做做所所付付出出的的成成本本还还不不如如停停工工合合算算。所以竹纸集团各个厂每年均有停工期，最长的一年要停所以竹纸集团各个厂每年均有停工期，最长的一年要停5个月。个月。竹竹纸纸集集团团造造纸纸厂厂都都是是当当地地收收购购竹竹子子的的唯唯一一大大户户，能能够够稳稳定定市市场场价价格格，为为政政府府增增加加农农林林税税等等各各项项收收入入。因因为为野野生生竹竹子子没没人人收收就就变变不不了了钱钱，也也就就不不会会有有税税收收，所所以以许许多多当当地地政政府府也也对对造造纸纸厂厂收收购购竹竹子子给给予予政政策策支支持持，主主要要体体现现在在对对农农民民少少交交林林产产税税和和有有关关费费用用。另另外外，竹竹纸纸集集团团大大多多数数造造纸纸厂厂都都有有翻翻倍倍产产量量的的扩扩建建或或技技改改计计划划，这这样样当当地地自自然然生生长长的的竹竹子子肯肯定定不不够够用用，必必须须有有计计划划地地建建立立人人工工植植竹竹基基地地。种种竹竹子子也也得得靠靠当当地地政政府府和和农农民民进进行行，有有的的地地方方将将国国家家的的“退退耕耕还还林林”政政策策变变为为“退退耕耕还还竹竹”，把把国国家家“退退耕耕还还林林”补补贴贴款款与与植植竹竹基基地地建建设设联联系系进进来来。这这样样每每个个造造纸纸厂厂就就必必须须与与当当地地政政府府密密切切合合作作，即即要要降降低低成成本本收收购购竹竹子子保保证证生生产产，又又要要督督促促政政府府鼓鼓励励农农民民有有计计划划地地种种竹竹子子，以以便便将将来来扩扩产产时时能能有有竹竹子子用用。在在现现有有条条件件下下，企企业业与与政政府府还还有有很很多多关关系系要要处处理理好好，解解决决一一些些与与竹竹原原料料相相关关的的事事情情成成为为各各下下属属造造纸纸厂厂重重要要的的业业务内容。务内容。面对工人、管理、技术、竹子采购、竹子培植、当地政府、农民等等，这么多复杂的情况，如何制订各个造纸厂的绩效指标，以考核面对工人、管理、技术、竹子采购、竹子培植、当地政府、农民等等，这么多复杂的情况，如何制订各个造纸厂的绩效指标，以考核各个厂长来促进企业的发展？各个厂长来促进企业的发展？竹纸集团下属企业的战略地图竹纸集团下属企业的战略地图财务角度财务角度竹原料供应竹原料供应内部过程内部过程学习与创新学习与创新员工技能员工技能与创造性与创造性技能培训技能培训竹收购竹收购活动组织活动组织政府关系政府关系降低成本降低成本基地建设基地建设技术能力技术能力内部流程内部流程质量控制质量控制案例中的几个循环案例中的几个循环降低成本降低成本内部过程内部过程学习与创新学习与创新降低成本降低成本降低竹原料成本降低竹原料成本内部过内部过程程学习与创新学习与创新降低成本降低成本降低竹原料成本降低竹原料成本QWP PQWP 100100 90 90 80 80*100100 即：超额奖励系数即：超额奖励系数 少报受罚系数少报受罚系数 代理人自报数的权数代理人自报数的权数超额奖励超额奖励系数系数 目标制定的方法：联合基数确定法目标制定的方法：联合基数确定法代理人权数代理人权数W W超额奖励系数超额奖励系数P PWPWP少报惩罚系数少报惩罚系数Q(PQWP)Q(PQWP)0.50.10.050.0750.50.20.10.150.50.30.150.220.50.40.20.30.60.10.060.080.60.21.121.160.60.31.181.240.60.41.241.320.60.50.30.40.70.21.141.170.70.31.211.250.70.41.281.340.70.51.351.420.80.21.161.180.80.31.241.270.80.41.321.360.80.50.41.450.80.6