薪酬管理课件 第七章工作评价

第七章第七章 工作评价技术工作评价技术 及其运及其运用用 应用工作评价的方法确定薪应用工作评价的方法确定薪酬体系是一项复杂的技术操作。酬体系是一项复杂的技术操作。同时，也是非常有效的。同时，也是非常有效的。第一节第一节 工作评价概述工作评价概述职位评价的定义及其作用职位评价的定义及其作用定义：定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。作用：作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。职位评价的基本方法职位评价的基本方法4非量化方法非量化方法:试图确定整体职位之间的相对价值次序。试图确定整体职位之间的相对价值次序。排序法（RankingMethods）：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述。4量化方法量化方法:试图通过一套等级尺度系统来确定一种试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位职位的价值比另外一的价值比另外一种种职位职位高多少。高多少。要素计点法（Point-FactorMethod）：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。要素比较法（FactorComparisonMethod）：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。职位评价方法分类职位评价方法分类所使用的比较方法所使用的比较方法所使用的分析方法所使用的分析方法考虑职位要素考虑职位要素考虑整体职位考虑整体职位要素比较法要素比较法计点法计点法排序法排序法分类法分类法职位与职位比较职位与职位比较职位与尺度比较职位与尺度比较第二节第二节 排序法和工作分类法排序法和工作分类法一、排序法的定义及其类型一、排序法的定义及其类型定定 义义 排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。将职位进行从高到低的排列。类类 型型 1 1、直接排序法（从最高到最低排列）、直接排序法（从最高到最低排列）2 2、交替排序法（最高最低最低、交替排序法（最高最低最低）3 3、配对比较法（矩阵对比循环赛）、配对比较法（矩阵对比循环赛）直接排序法举例直接排序法举例价值高价值高价值低价值低总裁总裁首席建筑师首席建筑师设计师设计师高级技师高级技师技师技师秘书秘书/接待员接待员清洁工清洁工交替排序法举例交替排序法举例价值高价值高价值低价值低总裁总裁首席建筑师首席建筑师秘书秘书/接待员接待员清洁工清洁工最高最高次高次高最低最低次低次低 职位职位A A 职位职位B B 职位职位C C 职位职位D D 职位职位E E 职位职位F F 职位职位G G 总计总计 职位名称职位名称职位职位A A 6 6 总总 裁裁职位职位B B 5 5 副总裁副总裁/首席建筑师首席建筑师职位职位C C 3 3 高级技师高级技师职位职位D D 1 1 技师技师职位职位E E 0 0 秘书秘书/接待员接待员职位职位F F 1 1 评估师评估师职位职位G G 4 4 设计师设计师排序法的评价排序法的评价优点优点 1 1、快速、简单；、快速、简单；2 2、费用低；、费用低；3 3、容易解释。、容易解释。缺点缺点 1 1、在排序方面各方可能难以达成共识；、在排序方面各方可能难以达成共识；2 2、评价的一致性难以保证；、评价的一致性难以保证；3 3、职位之间的差距大小无法得到解释；、职位之间的差距大小无法得到解释；4 4、可能夹杂个人偏见；、可能夹杂个人偏见；5 5、职位数量太多时难以使用（、职位数量太多时难以使用（1515种可能是一个界限）。种可能是一个界限）。二、分类法二、分类法 分类法是一种将各种职位放入事先确定好分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。价方法。分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。分类法举例：某工程公司分类法举例：某工程公司等级分类定义举例等级分类定义举例1 1级：办公室一般支持职位级：办公室一般支持职位一般情况下，办公室一般支持职位向一线一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些职位的人具备基本来处理。要求从事这些职位的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。真操作员。职位职位等级等级职位类型职位类型分类法：优点与缺点分类法：优点与缺点优点优点n 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。n 当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。n 可以将各种职位容纳到一个系统之下。可以将各种职位容纳到一个系统之下。缺点缺点 在在职职位位多多样样化化的的复复杂杂组组织织中中，很很难难建建立立起起通通用用的的职职位位等等级级定义。定义。职职位位等等级级描描述述留留下下的的自自由由发发挥挥空空间间太太大大，可可能能范范围围太太宽宽或或太太窄窄，一一些些新新职职位位或或调调整整后后的的职职位位只只能能硬硬性性塞塞入入这这种种职职位位评评价系统之中去。价系统之中去。可可能能会会有有人人试试图图通通过过修修改改或或歪歪曲曲职职位位描描述述来来操操纵纵职职位位评评价价结果。结果。对职位要求的说明可能会比较复杂。对职位要求的说明可能会比较复杂。对组织变革的反应不太敏感。对组织变革的反应不太敏感。第三节第三节 因素比较法因素比较法要素比较法要素比较法 要素比较法要素比较法是一种更为复杂的排序法。是一种更为复杂的排序法。获取职位信息，确定报酬要素。获取职位信息，确定报酬要素。选择典型职位。选择典型职位。根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去。将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去。根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。建立典型职位报酬要素等级基准表。建立典型职位报酬要素等级基准表。使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。步骤一：获取职位信息，确定报酬要素步骤一：获取职位信息，确定报酬要素1）生理要求）生理要求 2）心理要求）心理要求 3）技术要求）技术要求 4）承担的职责）承担的职责 5）工作条件）工作条件步骤二：选取基准职位步骤二：选取基准职位步骤三：根据基准职位内部相同报酬要素的重要性对职位步骤三：根据基准职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序进行排序步骤四：将每一典型职位的薪酬水平分配到其内部的每一步骤四：将每一典型职位的薪酬水平分配到其内部的每一个报酬要素上个报酬要素上步骤五：根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值进步骤五：根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值进行多次排序行多次排序步骤六：根据两种排序结果选出不便于利用的关键职位步骤六：根据两种排序结果选出不便于利用的关键职位步骤七：建立岗位报酬等级步骤七：建立岗位报酬等级步骤八：利用典型职位报酬来确定其他工资步骤八：利用典型职位报酬来确定其他工资 1)1)1)1)从所有的工作中找出从所有的工作中找出从所有的工作中找出从所有的工作中找出 15 20 15 20 15 20 15 20 个个个个“关键职关键职关键职关键职务务务务”。2 2 2 2）确定报酬因素。）确定报酬因素。）确定报酬因素。）确定报酬因素。如：智力因素如：智力因素 技术要求技术要求 工作复杂性工作复杂性 责任责任 工作环境工作环境 体力等体力等 3 3 3 3）每个报酬因素确定等级和薪金数额）每个报酬因素确定等级和薪金数额）每个报酬因素确定等级和薪金数额）每个报酬因素确定等级和薪金数额。如；责任如；责任 1 1级级 2 2级级 3 3级级 2020元元 1515元元 1010元元 4 4 4 4）每个岗位按报酬因素和相应的薪金额定工资）每个岗位按报酬因素和相应的薪金额定工资）每个岗位按报酬因素和相应的薪金额定工资）每个岗位按报酬因素和相应的薪金额定工资总额。总额。总额。总额。第四节第四节 计点法及其运用计点法及其运用计点法计点法 计计点点法法是是一一种种复复杂杂的的量量化化职职位位评评价价技技术术（自自2020世世纪纪4040年年代代开始被运用）。它通常包括三个组成要素开始被运用）。它通常包括三个组成要素：f报报酬酬因因素素：一一个个组组织织认认为为在在职职位位中中所所包包括括的的一一些些对对其其有有价价值值的的特特征征，这这些些特特征征有有助助于于组组织织战战略略的的实实现现以以及及组组织织目目标标的的达达成成。计计点点法法实实际际上上是是对对排排序序法法和和分分类类法法的的一一种种重重大大改改进进，因因为为它它将将这这两两种种方方法法评评价价职职位位的的标标准准显显性性化化了了。这这种种标标准准就就是是报报酬酬因素，也称报酬要素因素，也称报酬要素。f数量化的报酬要素衡量尺度；数量化的报酬要素衡量尺度；f反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。报酬要素定义及其重要意义报酬要素定义及其重要意义G 报酬要素（报酬要素（Compensable FactorsCompensable Factors）指在多种不同职指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。性质的质量、特征、要求或结构性因素。G 报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可位能被令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。以接受的水平。G 必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报战略和哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。酬要素能够清晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。报酬要素举例报酬要素举例 技能要求技能要求 工作知识；教育程度；经验；分析能力；创工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。造力；灵活性等。努力程度努力程度 体力和脑力的发挥程度。体力和脑力的发挥程度。承担责任承担责任 决策的影响；对人力资源、财务资源以及物决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况。力资源的控制情况。职位条件职位条件 完成工作时的环境状况。完成工作时的环境状况。报酬子要素定义（报酬子要素定义（2.12.1）1 1、知识知识（KnowledgeKnowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。2 2、身体能力身体能力（Physical AbilityPhysical Ability）：）：身体灵活性、手眼协调性以及攀身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。3 3、体力耗费体力耗费（Physical EffortPhysical Effort）：）：除了包括有力量要求的活动之外，除了包括有力量要求的活动之外，还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。4 4、沟通沟通（ContactsContacts）：）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及其目的。的频率、方法及其目的。报酬子要素定义（报酬子要素定义（2.22.2）5 5、对他人的责任对他人的责任（Responsibility for OthersResponsibility for Others）：）：监督活动，包监督活动，包括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等。惩戒建议以及进行绩效管理等等。6 6、责任责任 （ResponsibilityResponsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制主要是指管理方面的要求，包括制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。时还要求对结果承担责任。7 7、工作条件工作条件（Working ConditionsWorking Conditions）：）：包括会受到机械或者系统、包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。8 8、自主性自主性（AutonomyAutonomy）：）：所获得的监督指导的类型以及频率，所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全新的政策等等）。的要求，制订全新的政策等等）。报酬子要素等级定义：自主性报酬子要素等级定义：自主性为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要阶段性地接受检查。所需要阶段性地接受检查。所做做出的大多数决策不需要接受审查。出的大多数决策不需要接受审查。根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。工作工作经常要接受经常要接受上级上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。其提供帮助。报酬要素权重的确定报酬要素权重的确定报酬要素的权重是以百报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，它分比的形式表示的，它们代表了不同的报酬要们代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所果的贡献程度或者是所扮演的角色。扮演的角色。知识知识技能技能监督责任监督责任决策决策预算影响预算影响沟通沟通工作工作条件条件总计总计20%20%5%5%25%25%25%25%10%10%10%10%5%5%100%100%报酬要素报酬要素报酬要素权重报酬要素权重报酬要素权重的确定方法报酬要素权重的确定方法一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是指那些可以作为统一指那些可以作为统一“标准标准”的职位，基准职位存在于大多数组的职位，基准职位存在于大多数组织中，因而可以进行在组织内部以及组织之间进行薪资比较。织中，因而可以进行在组织内部以及组织之间进行薪资比较。对于每一种基准职位都要确定一个总价值（对于每一种基准职位都要确定一个总价值（Total ValueTotal Value）公式，公式，总价值可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得的总价值可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得的序数价值（如所在等级）等来表示。然后运用多元回归等技术来序数价值（如所在等级）等来表示。然后运用多元回归等技术来确定每一种报酬要素的权重或者价值。可以解决要素的重叠问题。确定每一种报酬要素的权重或者价值。可以解决要素的重叠问题。报酬要素等级点数确定公式报酬要素等级点数确定公式几何方法几何方法 等比递增；等比递增；在总点数的分布中产生较大在总点数的分布中产生较大范围的跨度；范围的跨度；在每一报酬要素内部的等级在每一报酬要素内部的等级递增幅度均保持相同的百分比，递增幅度均保持相同的百分比，容易向员工解释，公平性更强。容易向员工解释，公平性更强。算术方法算术方法v 等量递增；等量递增；v 在总点数的分布中产生较小在总点数的分布中产生较小范围的跨度；范围的跨度；v 比较容易计算。比较容易计算。几何法等比递增幅度几何法等比递增幅度计算公式计算公式PVPVFVFV（1 1i i）n n其中：其中：PVPV：报酬要素最低等级点数报酬要素最低等级点数；FVFV：报酬要素报酬要素最高等级点数；最高等级点数；n n：代表最高和最低等级之间的代表最高和最低等级之间的等级数量；等级数量；I I：代表等比递增幅度。代表等比递增幅度。举例：报酬要素等级的点数确定（举例：报酬要素等级的点数确定（3.13.1）知识知识（200200）1 12 23 34 45 5报酬要素报酬要素等级等级70709191118118154154200200404080801201201601602002001 12 23 34 45 518182323303038385050101020203030404050501 12 23 34 45 588881141141481481921922502505050100100150150200200250250几何法几何法算术法算术法身体身体技能技能（5050）监督监督责任责任（250250）举例：报酬要素等级的点数确定（举例：报酬要素等级的点数确定（3.23.2）决策决策（250250）1 12 23 34 45 5报酬要素报酬要素等级等级88881141141481481921922502501 12 23 34 45 5353546465959777710010020204040606080801001001 12 23 34 45 5几何法几何法算术法算术法预算预算影响影响（100100）沟通沟通（100100）505010010015015020020025025035354646595977771001002020404060608080100100举例：报酬要素等级的点数确定（举例：报酬要素等级的点数确定（3.33.3）工作工作条件条件（5050）1 12 23 34 45 5报酬要素报酬要素等级等级几何法几何法算术法算术法合计合计10102020303040405050100010001000100018182323303038385050注：在几何方法中，从每一报酬的注：在几何方法中，从每一报酬的1 1级到级到5 5级点值是以级点值是以30%30%的的幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。基准职位的选取基准职位的选取基准职位基准职位或典型职位或典型职位（Benchmark JobBenchmark Job）的内容是的内容是广为人知的、相对稳定的，而且与职位有关的广为人知的、相对稳定的，而且与职位有关的员工能够就对职位的理解达成一致；员工能够就对职位的理解达成一致；这些职位的这些职位的人员人员供给与需求相对稳定，不会经供给与需求相对稳定，不会经常发生变化；常发生变化；它们代表了所要研究的整个职位结构；它们代表了所要研究的整个职位结构；员工员工队伍中的大多数人都在从事这些类型职位队伍中的大多数人都在从事这些类型职位的工作的工作。计点法评价方案举例计点法评价方案举例报酬要素报酬要素报酬要素权重报酬要素权重报酬要素等级报酬要素等级点点 值值知知 识识20%280技技 能能5%330监督责任监督责任25%4200决决 策策25%5250预算影响预算影响10%480沟沟 通通10%240工作条件工作条件5%550合计合计100%730计点法的优缺点计点法的优缺点优优 点点*评评价价更更为为精精确确，评评价价结结果果更更容容易被员工所接受。易被员工所接受。*允允许许对对职职位位之之间间的的差差异异进进行行微微调。调。*可可以以运运用用可可比比性性的的点点数数来来对对不不相似的职位进行比较。相似的职位进行比较。*评价尺度容易使用。评价尺度容易使用。*广泛应用于蓝领和白领职位。广泛应用于蓝领和白领职位。*明明确确指指出出了了比比较较的的基基础础，能能够够反反映映组组织织独独特特的的需需要要和和文文化化，传传达组织认为有价值的职位要素。达组织认为有价值的职位要素。*在法律上更容易得到辩护。在法律上更容易得到辩护。缺缺 点点 方案的设计和应用耗费时间。方案的设计和应用耗费时间。要要求求进进行行详详细细的的职职位位分分析析。有有时时可可能能会会用用到到结结构构化化的的职职位位调调查查问卷。问卷。标标准准和和权权重重确确定定的的主主观观性性以以及及多人参与时的意见不一致性。多人参与时的意见不一致性。被认为只适用于管理类职位。被认为只适用于管理类职位。容易僵化。容易僵化。XXXX公司职位评要素定义与分级公司职位评要素定义与分级19-219-2要素四：要素四：成本控制责任（成本控制责任（6060）要素定义：指任职者所从事的工作对于公司总体运营成本的节约所能够做出的要素定义：指任职者所从事的工作对于公司总体运营成本的节约所能够做出的贡献。判断的基准是工作本身与采购供应成本、生产成本、销售成本、财务成本、贡献。判断的基准是工作本身与采购供应成本、生产成本、销售成本、财务成本、人工成本等的节约所具有的关系或控制力。人工成本等的节约所具有的关系或控制力。等级等级说说 明明分值分值1对公司总体运营成本的节约基本上没有影响。152对公司总体运营成本的节约有一些小的影响。303对公司总体运营成本的节约有比较大的影响。454对公司总体运营成本的节约有非常大的影响。60XXXX公司职位评要素定义与分级公司职位评要素定义与分级19-1119-11要素十一：要素十一：最低学历要求（最低学历要求（6060）要素定义：指任职者为顺利履行工作职责所必须达到的最低学历要求。判断的基要素定义：指任职者为顺利履行工作职责所必须达到的最低学历要求。判断的基准是岗位本身要求任职者达到何种正规教育水平，而不是目前从事该岗位工作的人准是岗位本身要求任职者达到何种正规教育水平，而不是目前从事该岗位工作的人所具备的学历。所具备的学历。等级等级说说 明明分值分值1高中以下学历即可。122要求达到普通高中、职业高中、技校学历。243要求达到中专学历。364要求至少达到大学专科学历。485要求至少达到大学本科学历。60某公司职位评价（工人某公司职位评价（工人岗岗）：报酬要素的分级：报酬要素的分级报酬要素报酬要素第一级第一级第二级第二级第三级第三级第四级第四级第五级第五级独立性与决策力1530456075经验与技能要求1530456075工作条件1224364860工作危险性1224364860对设备及工作流程的责任1020304050对材料或产品的责任1020304050对他人的安全责任510152025对他人工作的责任510152025精神或视觉要求816243240体力要求816243240海氏法是企业岗位评估相对成熟的方法海氏法是企业岗位评估相对成熟的方法海氏方法是要素比较法中常用的一种方法。海氏海氏方法是要素比较法中常用的一种方法。海氏系统法又叫作系统法又叫作“指导图指导图-形状构成法形状构成法”，它是由美国薪酬设计专家艾德华它是由美国薪酬设计专家艾德华海于海于19511951年研年研究开发出来的，经过后期无数实践总结而成。究开发出来的，经过后期无数实践总结而成。海氏评分法着眼与确定不同工作对实现组织目标海氏评分法着眼与确定不同工作对实现组织目标的相对重要性。根据海氏方法，可以很客观和科的相对重要性。根据海氏方法，可以很客观和科学的给每一职务一个评价点数。学的给每一职务一个评价点数。海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。典型的职位评价方案典型的职位评价方案-美国美国Hay GroupHay Group职位评价体系职位评价体系 职位共同要素职位共同要素 职位之所以存在，是为了实现最终目的，而为了实现最终职位之所以存在，是为了实现最终目的，而为了实现最终目的，任职者必须运用知识来处理和解决问题。目的，任职者必须运用知识来处理和解决问题。知知 识识解决问题解决问题应负责任应负责任（投入）（投入）（过程）（过程）（产出）（产出）为达到职位绩效为达到职位绩效水平所必需的专水平所必需的专业业务知识及其业业务知识及其相应的实际运作相应的实际运作技能的总和。技能的总和。在完成工作时所在完成工作时所需要的分析、诊需要的分析、诊断、决策、创新断、决策、创新能力的广度和复能力的广度和复杂程度。杂程度。职位承担者的决职位承担者的决策和行动对于工策和行动对于工作最终后果可能作最终后果可能造成的影响，对造成的影响，对后果负责的程度。后果负责的程度。在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、融在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。在直接说服激励别人方面所需的知能。在直接说服激励别人方面所需的知能。需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。对思考所要求的新颖性和复杂程度。对思考所要求的新颖性和复杂程度。知识知识管理知识管理知识人际关系技能人际关系技能思考的环境思考的环境思考的挑战思考的挑战知能知能解决解决问题问题知识要素评价模板知识要素评价模板技术技术知识知识管理范围管理范围O O 任务任务活动活动相关相关多元多元全局全局人际技巧人际技巧O O 任务任务O O 1 12 23 31 12 23 31 12 23 31 12 23 31 12 23 31 1基本的基本的2 2重要的重要的3 3关键的关键的106510651216121614001400383843435050A.A.初级的初级的B.B.基本职业性的基本职业性的C.C.职业性的职业性的D.D.高级职业性的高级职业性的E.E.基本专业性的基本专业性的F.F.熟练专业性的熟练专业性的G.G.精通专业性的精通专业性的H.H.绝对权威性的绝对权威性的智能水平智能水平解决问题能力解决问题能力解决问题的能力要素评价模板解决问题的能力要素评价模板思考的思考的环境环境思考的思考的挑战性挑战性A.A.严格常规的严格常规的B.B.常规的常规的C.C.半常规的半常规的D.D.标准化的标准化的E.E.清晰界定的清晰界定的F.F.宽泛界定的宽泛界定的G.G.总体界定的总体界定的H.H.抽象界定的抽象界定的O O 任务任务2 2程式化程式化的的3 3可变性可变性的的4 4适应性适应性的的5 5未指明未指明的的1 1重复性重复性的的10%12%12%14%14%16%16%19%19%22%22%25%25%29%29%33%14%16%19%22%25%29%33%38%87%100%16%19%22%25%29%33%38%43%19%22%25%29%33%38%43%50%22%25%29%33%38%43%50%57%25%29%33%38%43%50%57%66%29%33%38%43%50%57%66%76%33%38%43%50%57%66%76%87%38%43%50%57%66%76%承担的职务责任承担的职务责任应负责任要素评价模板应负责任要素评价模板行动行动自由自由影响领域影响领域O O 任务任务小小中等中等大大影响性质影响性质非常小非常小O O R RC CS SP PR RR RC CS SC CS SP PR R关系较远关系较远C C有贡献有贡献S S共担共担9209201056105612161216101012121414R RC CS SP PP PA.A.严格规定的严格规定的B.B.受控制的受控制的C.C.标准化的标准化的D.D.受调节的受调节的E.E.受指导的受指导的F.F.方向性指导的方向性指导的G.G.一般性指导的一般性指导的H.H.战略性指导的战略性指导的I.I.总体无指导的总体无指导的P P主要主要HayHay职位评价系统的优缺点职位评价系统的优缺点优优优优 点点点点 提供不同职能部门之间不提供不同职能部门之间不同职位的价值可比性；同职位的价值可比性；避免主观评价，科学、精避免主观评价，科学、精确、合理；确、合理；根据职位确定薪酬，确保根据职位确定薪酬，确保薪酬的公正性。薪酬的公正性。缺缺缺缺 点点点点 计算过程复杂，难于掌握；计算过程复杂，难于掌握；报酬要素等级划分过多，报酬要素等级划分过多，容易造成混乱；容易造成混乱；不同企业的权重不同，如不同企业的权重不同，如果分配不合理，会影响系统的果分配不合理，会影响系统的合理性。合理性。三要素评估法岗位的形状构成知能与解决知能与解决问题的能力问题的能力岗位应岗位应负职责负职责上山型上山型平路型平路型下山型下山型“岗位形状构成岗位形状构成”决定岗位价值评估三个要素的决定岗位价值评估三个要素的不同权重不同权重知能和解决问题的能力两个要素合用一个权重知能和解决问题的能力两个要素合用一个权重P1，应负职责占一个权重应负职责占一个权重P2三要素评估法岗位的形状构成岗位价值知能得分岗位价值知能得分（1解决问题得分）解决问题得分）P1 应负职责得分应负职责得分P2岗位模型的不同职务的权重岗位模型的不同职务的权重智能水平，解决问题能力智能水平，解决问题能力40%智能水平，解决问题能力智能水平，解决问题能力70%智能水平，解决问题能力智能水平，解决问题能力50%承担责任承担责任承担责任承担责任60%60%承担责任承担责任承担责任承担责任50%50%承担责任承担责任承担责任承担责任30%30%权重权重权重权重1 1权重权重权重权重2 2打分练习：打分练习：行政助理、技术顾问、业务副总行政助理、技术顾问、业务副总三种常用职位评价方法的比较三种常用职位评价方法的比较客观性客观性精确性精确性信度信度辩护性辩护性管理负担管理负担沟通难易沟通难易操作成本操作成本复杂性复杂性组织适应性组织适应性衡量标准衡量标准差差低低低低差差轻轻容易容易低低简单简单强强排序法排序法分类法分类法差差低中低中中等中等差中差中轻轻容易容易低中低中较简单较简单强强计点法计点法中等中等中高中高中高中高中高中高中中较容易较容易(取决于计划取决于计划)中高中高较复杂较复杂强强(定制时定制时)传统职位评价的特点传统职位评价的特点 传统职位评价的传统职位评价的关键步骤关键步骤：准备详细的职位描述：准备详细的职位描述通过职位分析通过职位分析找出每一种职位或职位族的构成要素找出每一种职位或职位族的构成要素确定报酬要素确定报酬要素建立职位之建立职位之间的内部关系间的内部关系设法与外部市场相关联设法与外部市场相关联建立基本薪资结构。建立基本薪资结构。传统职位评价是建立在传统职位评价是建立在内部比较内部比较的基础之上的，而这种比较最后的基础之上的，而这种比较最后却要借助外部劳动力市场来进行解释。但在这里，组织中各种职位却要借助外部劳动力市场来进行解释。但在这里，组织中各种职位之间的内部公平性是第一位重要的，外部公平性是第二位重要的因之间的内部公平性是第一位重要的，外部公平性是第二位重要的因素。可能会出现同一点数的职位在外部市场上的价值不同，或者是素。可能会出现同一点数的职位在外部市场上的价值不同，或者是在外部市场上价值相同的职位在内部评价中点数却有高有低的情况。在外部市场上价值相同的职位在内部评价中点数却有高有低的情况。传统计点法赋予传统计点法赋予垂直成长垂直成长而不是横向成长以更多点数，鼓励员工而不是横向成长以更多点数，鼓励员工成为人或资产的管理者。它向员工传递的是层级主义和官僚主义的成为人或资产的管理者。它向员工传递的是层级主义和官僚主义的价值观。员工所关注的是自己的价值观。员工所关注的是自己的职位如何能够获得更多的点数职位如何能够获得更多的点数，而，而不是组织应当如何定位才能在外部市场中用更少的人和更少的资产不是组织应当如何定位才能在外部市场中用更少的人和更少的资产来进行有效的竞争。来进行有效的竞争。新薪资战略的职位评价特点新薪资战略的职位评价特点 新薪资战略是首先从外部市场入手的，它不力图创造一种能够实新薪资战略是首先从外部市场入手的，它不力图创造一种能够实现组织内所有职位之间全面公平的结果。它只是力图在更为宽泛的职现组织内所有职位之间全面公平的结果。它只是力图在更为宽泛的职位职能领域内部（信息系统、人力资源、财务、生产、营销）实现公位职能领域内部（信息系统、人力资源、财务、生产、营销）实现公平。它不会试图去对跨职能的公平性进行比较或试图建立这种公平性。平。它不会试图去对跨职能的公平性进行比较或试图建立这种公平性。大多数大公司都针对不同员工群体建立不同的职位评价要素和评价计大多数大公司都针对不同员工群体建立不同的职位评价要素和评价计划。划。它首先对这些职能按照市场水平支付薪资，然后再试图建立每一它首先对这些职能按照市场水平支付薪资，然后再试图建立每一种职位职能内部的公平性。创造职位价值的因素是某种职能职位在市种职位职能内部的公平性。创造职位价值的因素是某种职能职位在市场上的价值以及职位所要求的关键技能。场上的价值以及职位所要求的关键技能。组织通常支付正常的竞争性组织通常支付正常的竞争性薪酬薪酬，然后把其他的钱用在浮动，然后把其他的钱用在浮动薪酬薪酬上，来对上，来对工作工作绩效提供报酬，而不是把有价值的绩效提供报酬，而不是把有价值的薪酬基金薪酬基金都放到与市都放到与市场或者组织的经营战略无关的内部公平性比较上去。场或者组织的经营战略无关的内部公平性比较上去。设计的方法设计的方法1、工作评价的方法：、工作评价的方法：对组织内部各项工作的劳动价值或重要性对组织内部各项工作的劳动价值或重要性进行评价进行评价2、工资结构线的确定方法、工资结构线的确定方法 对工作评价值确定一个对工作评价值确定一个对应的工资值。对应的工资值。（把工作评价转换为实际的工资值）（把工作评价转换为实际的工资值）（把工作评价转换为实际的工资值）（把工作评价转换为实际的工资值）工资结构线的形状取决于以下因素：工资结构线的形状取决于以下因素：组织的管理价值观、薪酬政策及人力资源战略组织的管理价值观、薪酬政策及人力资源战略实实实实付付付付工工工工资资资资值值值值工作评价值工作评价值工作评价值工作评价值a ab b直线实实实实付付付付工工工工资资资资值值值值工作评价值工作评价值工作评价值工作评价值cd d折线 a线：拉大收入差距线：拉大收入差距 b线：缩小收入差距线：缩小收入差距 c线：着重提高某些人的收入线：着重提高某些人的收入 d线：缩小某些人的差距线：缩小某些人的差距