组织行为学演示稿七领导

会计学1组织行为学演示稿七领导组织行为学演示稿七领导 韦尔奇谈领导韦尔奇谈领导 韦尔奇作为韦尔奇作为20世纪最成功也是最伟大的企业家，在他世纪最成功也是最伟大的企业家，在他4月月25日退休告日退休告别演讲中，对他别演讲中，对他20年的管理智慧做了盘点，这对我们认识什么是年的管理智慧做了盘点，这对我们认识什么是“领导领导”会有很多启示。会有很多启示。w给股东丰厚的回报 “你们当中那些持有我们股票5年的，已经从你们的投资中得到了34%的回报；而那些从1980年就开始持有GE股票的人，也得到了每年23%的回报。”w钟情于变化 GE从来把变化看成是机会，迎接挑战、把握未来。第1页/共37页 主动创造 GEGE是市场的领导者，它们彼此分享、彼此学习，共同追求着主是市场的领导者，它们彼此分享、彼此学习，共同追求着主动创造，它们强烈地认同着共同的价值观。动创造，它们强烈地认同着共同的价值观。一个主动创造就是生产性服务生产性服务(Product Service)。GE的营业收入70%来自服务，而20年前这个比例只有15%。最新的一个主动创造是数字化。现在在GE的动力系统部门只不过进行了三次循环，已经改变了经营方式。“E出售出售(E-sell)”：通过互联网推销产品，2000年在网上销售了80亿美元，2001年将达到200亿美元；“E购买购买(E-buy)”：建立全球的供应商网络，2000年是60亿元，2001年将达160亿元；“E制造制造(E-make)”：让互联网在内部流程和预见巨大商业机会上发挥巨大作用，改变传统的生产经营模式，满足顾客不断增长的需求。仅今年就能够在经营中控制10亿美元的支出。第2页/共37页 GE的价值观 “我想从一时性的我想从一时性的创造创造说到永久的价值观，它是把我们联系在一起的原因和让这个公司运作不同于世界上任何一个机构的原因。说到永久的价值观，它是把我们联系在一起的原因和让这个公司运作不同于世界上任何一个机构的原因。”w 正直正直(integrity)，它永远是第一个而且永远是最重要的一个。w 变化变化，我们钟情于原因也不仅仅是它带来机会，而且是基于这样一个理解，除非我们所做的事情让我们的客户得到成功，否则我们就说不上成功。第3页/共37页 拥有最优秀的人才 如果我们不能够发现、挑战和发展这个世界最优秀的人才，那么我如果我们不能够发现、挑战和发展这个世界最优秀的人才，那么我们注定一事无成。而这，是通用电气最终的、最真实的们注定一事无成。而这，是通用电气最终的、最真实的“核心要核心要素素”。我们的技术、我们的生意、我们的伸展度、我们的资源都不足我们的技术、我们的生意、我们的伸展度、我们的资源都不足以让我们成为世界第一，除非我们总是拥有最优秀的人才以让我们成为世界第一，除非我们总是拥有最优秀的人才-它它们总是发展自我，希望作得更好。这就我们有严格的评估系统和们总是发展自我，希望作得更好。这就我们有严格的评估系统和在公司内对人的坦诚。在公司内对人的坦诚。在我们任何一个评估系统和奖励系统中，我们把我们的人群分在我们任何一个评估系统和奖励系统中，我们把我们的人群分为三个类别：最上端为三个类别：最上端(top)的的20%，中端，中端(middle)的的70%和下端和下端(bottom)的的10%。GE的领袖们明白不断地鼓励、启发和奖励上的领袖们明白不断地鼓励、启发和奖励上端端20%的必要性，并且不断地确认中端的的必要性，并且不断地确认中端的70%保持提高和向上的保持提高和向上的热情。但是，他们也会用非常人道的方式，督促下端的热情。但是，他们也会用非常人道的方式，督促下端的10%改变改变自我，他们每年都是这样做的。这就是真正精英们创造和企业因自我，他们每年都是这样做的。这就是真正精英们创造和企业因此繁荣的原因。此繁荣的原因。第4页/共37页 永远自信 一个立志成就事业、而且充满挑战的企业，应该通过成功给自己员工以自信。一个由充满自信的人组成的公司也会给他的员工传达清楚的信息：他们要快速地、坚定地抓住每一个机会。w 痛恨官僚主义 创造“无边界行为”。即保持一些小公司性格。突破或干脆忽略那些人为的障碍，例如功能、阶层、地理位置、种族或者任何有碍于长期获得最佳创意的障碍。无边界行动只有在自信统治的地方才能出现。第5页/共37页u 建立学习型的GE 一个高度智慧的、好奇心无边的公司，它在全球范围内倘佯，寻找最优秀的人才，培养他们永远学习、永远成长、永远寻找更好的创意和更好发展道路的欲望。至于我自己，近10年来我所搜寻的最大创意就是要找一个名字，来代替我成为这个公司的董事长。(选拔和培养接班人；及时而顺利地完成权力移交；保证公司选拔和培养接班人；及时而顺利地完成权力移交；保证公司最重要和最有价值的文化传递下去，这是领导者不可推卸的责最重要和最有价值的文化传递下去，这是领导者不可推卸的责任。而韦尔奇无疑是非常成功的任。而韦尔奇无疑是非常成功的)第6页/共37页问题：w 什么是领导？w 你心目中认为什么样的领导才是“好领导”？w 中外领袖或企业家你最敬佩的是谁？第7页/共37页一、什么是领导？一、什么是领导？一、什么是领导？一、什么是领导？传统观点传统观点传统观点传统观点：领导是组织赋予一个人的领导是组织赋予一个人的职位职位职位职位和和权力权力权力权力，以以率领率领率领率领部属实现组织的目标。部属实现组织的目标。现现现现代代代代观观观观点点点点：领领导导是是一一种种引引引引导导导导和和影影影影响响响响一一个个群群体体实实现现组组织织目目标标的的能能能能力力力力；是是影影响响一一个个群群体体实实现现特特定定目目标标的的行行行行为过程为过程为过程为过程。伯伯伯伯恩恩恩恩斯斯斯斯：“领领领领袖袖袖袖劝劝劝劝导导导导追追追追随随随随者者者者为为为为某某某某些些些些目目目目标标标标而而而而奋奋奋奋斗斗斗斗，而而而而这这这这些些些些目目目目标标标标体体体体现现现现了了了了领领领领袖袖袖袖及及及及其其其其追追追追随随随随者者者者共共共共同同同同的的的的价价价价值值值值观观观观和和和和动动动动机机机机、愿愿愿愿望和需求、抱负和理想。望和需求、抱负和理想。望和需求、抱负和理想。望和需求、抱负和理想。约约约约翰翰翰翰 科科科科特特特特：好好好好的的的的领领领领导导导导应应应应能能能能“鼓鼓鼓鼓励励励励人人人人们们们们朝朝朝朝着着着着真真真真正正正正能能能能给给给给他他他他们们们们带带带带来来来来长长长长期期期期最最最最大大大大利利利利益益益益的的的的方方方方向向向向努努努努力力力力，而而而而不不不不至至至至于于于于把把把把人人人人们们们们引引引引向向向向绝绝绝绝境境境境。好好好好的的的的 领领领领导导导导不不不不会会会会浪浪浪浪费费费费他他他他们们们们的的的的稀稀稀稀缺缺缺缺资资资资源源源源，也也也也不不不不会造成人性的阴暗面。会造成人性的阴暗面。会造成人性的阴暗面。会造成人性的阴暗面。”第8页/共37页领导的本质就是两点：一是引导一是引导一是引导一是引导-指出方向；指出方向；指出方向；指出方向；二是影响二是影响二是影响二是影响-有效激励下属。有效激励下属。有效激励下属。有效激励下属。提出一个该怎么做的设想提出一个该怎么做的设想 为实述目标，做出一种战略安排为实述目标，做出一种战略安排 建立一个有效的资源协作体系建立一个有效的资源协作体系 有一群士气高昂的核心成员队伍有一群士气高昂的核心成员队伍第9页/共37页 二、领导与管理的区别领导与管理的区别 管理职能比领导更宽泛；管理职能比领导更宽泛；管理职能比领导更宽泛；管理职能比领导更宽泛；管理是一种技术，领导更象一种艺术；管理是一种技术，领导更象一种艺术；管理是一种技术，领导更象一种艺术；管理是一种技术，领导更象一种艺术；领导是做正确的事情，领导是做正确的事情，领导是做正确的事情，领导是做正确的事情，管理是正确地做事情；管理是正确地做事情；管理是正确地做事情；管理是正确地做事情；领导重在影响和引导，领导重在影响和引导，领导重在影响和引导，领导重在影响和引导，管理重在控制和协作；管理重在控制和协作；管理重在控制和协作；管理重在控制和协作；领领领领导导导导和和和和管管管管理理理理都都都都需需需需要要要要决决决决策策策策，但但但但管管管管理理理理主主主主要要要要是常规决策，而领导更多是非常规决策。是常规决策，而领导更多是非常规决策。是常规决策，而领导更多是非常规决策。是常规决策，而领导更多是非常规决策。第10页/共37页约翰约翰约翰约翰.P.P.科特科特科特科特:组织所面临的真正难题在于如何将组织所面临的真正难题在于如何将组织所面临的真正难题在于如何将组织所面临的真正难题在于如何将强有力的领导和强有力的管理结合起来并使其相强有力的领导和强有力的管理结合起来并使其相强有力的领导和强有力的管理结合起来并使其相强有力的领导和强有力的管理结合起来并使其相互制衡。互制衡。互制衡。互制衡。n n管理是用于应付复杂性的。管理的实践和程序在很大管理是用于应付复杂性的。管理的实践和程序在很大程度上是对应于程度上是对应于2020世纪的一个最重要发展：即大型组世纪的一个最重要发展：即大型组织出现而言的。如果缺乏良好的管理，复杂组织必将织出现而言的。如果缺乏良好的管理，复杂组织必将趋于一团糟，进而危及到他们的生存。趋于一团糟，进而危及到他们的生存。n n领导则是相对于变革而言的。领导之所以变得如此重领导则是相对于变革而言的。领导之所以变得如此重要，部分原因在于，当今的经济更加富于竞争性，更要，部分原因在于，当今的经济更加富于竞争性，更加趋于变化不定。在新的环境下，变革日益成为维系加趋于变化不定。在新的环境下，变革日益成为维系生存、增强竞争力的必要条件，而更多的变革总是要生存、增强竞争力的必要条件，而更多的变革总是要求更强有力的领导。求更强有力的领导。n n一个人不能同时既管理又是领导。一个人不能同时既管理又是领导。第11页/共37页 不同的功能（应对复杂性和应对变革）决定了管理行不同的功能（应对复杂性和应对变革）决定了管理行不同的功能（应对复杂性和应对变革）决定了管理行不同的功能（应对复杂性和应对变革）决定了管理行为和领导行为的不同特点。而每一体系都将涉及：决定为和领导行为的不同特点。而每一体系都将涉及：决定为和领导行为的不同特点。而每一体系都将涉及：决定为和领导行为的不同特点。而每一体系都将涉及：决定做什么？建立相应的人事网和关系网以完成相应的计划；做什么？建立相应的人事网和关系网以完成相应的计划；做什么？建立相应的人事网和关系网以完成相应的计划；做什么？建立相应的人事网和关系网以完成相应的计划；确保上述人员做其应该做的事。确保上述人员做其应该做的事。确保上述人员做其应该做的事。确保上述人员做其应该做的事。管 理n n计划、预算、目标计划、预算、目标n n路径选择、方法路径选择、方法n n分配资源分配资源n n设计组织结构和人员配备实设计组织结构和人员配备实现合理分工现合理分工n n通过授权和沟通实现协作通过授权和沟通实现协作n n通过监督和控制确保既定计通过监督和控制确保既定计划目标的实现划目标的实现领 导n n确定组织的方向和目标确定组织的方向和目标n n制定规划（通常是较久远的制定规划（通常是较久远的未来）未来）n n为实现目标和规划而明确变为实现目标和规划而明确变革战略革战略n n与那些能理解其规划并致力与那些能理解其规划并致力实现其规划的、能够实现其规划的、能够“结盟结盟”的人进行沟通的人进行沟通n n通过鼓舞和激励去激发人本通过鼓舞和激励去激发人本能的、但常常是被忽略的需能的、但常常是被忽略的需要、价值观和情感，以确保要、价值观和情感，以确保人们沿着正确的方向前进人们沿着正确的方向前进第12页/共37页n n 领导者的角色领导者的角色n n明茨伯格明茨伯格明茨伯格明茨伯格：管理者的：管理者的1010种角色：种角色：n n人际角色人际角色人际角色人际角色n n1)1)头目人物头目人物头目人物头目人物n n2)2)领导者领导者领导者领导者n n3)3)联络者联络者联络者联络者信息传递角色信息传递角色信息传递角色信息传递角色n n4)4)监控者监控者监控者监控者n n5)5)传播者传播者传播者传播者n n6)6)发言人发言人发言人发言人决策角色决策角色决策角色决策角色n n7)7)创业者创业者创业者创业者n n8)8)混乱处理者混乱处理者混乱处理者混乱处理者n n9)9)资源分配者资源分配者资源分配者资源分配者n n10)10)谈判者谈判者谈判者谈判者 第13页/共37页三、领导的作用三、领导的作用1.1.权力的来源权力的来源权力的来源权力的来源 奖赏权力奖赏权力 惩罚权力惩罚权力 法理权力法理权力 专家力量专家力量 领导魅力领导魅力 第14页/共37页 2.2.权力与权威权力与权威权力与权威权力与权威n n权权权权力力力力：政政政政治治治治上上上上的的的的强强强强制制制制力力力力量量量量，职职职职权权权权范范范范围围围围内内内内的的的的支支支支配配配配力量。力量。力量。力量。n n权威权威权威权威：使人信从的力量和威望。使人信从的力量和威望。使人信从的力量和威望。使人信从的力量和威望。n n权权权权力力力力是是一一种种法法定定的的指指挥挥他他人人的的权权力力，以以其其正正式式的职务和对事务的控制为基础，是法理上的。的职务和对事务的控制为基础，是法理上的。n n权威权威权威权威是一种双方认可的关系是一种双方认可的关系。第15页/共37页权力大小与职位有关，但不完全等同：l强烈的权力欲，努力追求权力强烈的权力欲，努力追求权力(愿意干愿意干事事)；l行使权力的能力，承担责任的大小行使权力的能力，承担责任的大小(干干事的能力事的能力)；l 上级的授权上级的授权(可以干事可以干事)。权力的基础是“依赖”可信度是衡量领导影响力的一个重要量度。第16页/共37页3.3.领导与被领导者之间的关系领导与被领导者之间的关系领导与被领导者之间的关系领导与被领导者之间的关系 领导者与追随者之间的关系领导者与追随者之间的关系n n 领导者与组织环境的关系领导者与组织环境的关系受组织章程和制度的制约受组织章程和制度的制约受组织章程和制度的制约受组织章程和制度的制约受组织目标的制约受组织目标的制约受组织目标的制约受组织目标的制约 受环境、条件、资源的制约受环境、条件、资源的制约受环境、条件、资源的制约受环境、条件、资源的制约 受组织内部体制和运行机制的制约受组织内部体制和运行机制的制约受组织内部体制和运行机制的制约受组织内部体制和运行机制的制约 受社会舆论、伦理道德规范、风俗时尚的受社会舆论、伦理道德规范、风俗时尚的受社会舆论、伦理道德规范、风俗时尚的受社会舆论、伦理道德规范、风俗时尚的 制约制约制约制约第17页/共37页四、领导的理论四、领导的理论四、领导的理论四、领导的理论n n领导理论大体可分为三大类：领导理论大体可分为三大类：领导理论大体可分为三大类：领导理论大体可分为三大类：素质论、行为论、环境论。素质论、行为论、环境论。素质论、行为论、环境论。素质论、行为论、环境论。n n素素质质论论认认为为：能能否否成成为为一一个个领领导导者者，很很大大程程度度上上取取决决于是否具备领导者的素质。于是否具备领导者的素质。n n行行为为论论认认为为：领领导导者者最最重重要要的的方方面面不不在在于于领领导导者者的的个个人人素素质质，而而是是在在各各种种不不同同的的环环境境下下领领导导者者做做些些什什么么，有效的领导者以他们不同的行为区别于其他领导者。有效的领导者以他们不同的行为区别于其他领导者。n n环环境境论论认认为为：有有效效的的领领导导者者不不仅仅取取决决于于他他们们的的行行为为方方式，而且取决于领导所处的环境如何。式，而且取决于领导所处的环境如何。第18页/共37页 3.1 3.1 素质理论素质理论素质理论素质理论n n 早期的素质理论认为，领导者的素质是与生俱来的。实际上成功早期的素质理论认为，领导者的素质是与生俱来的。实际上成功领导者差异极大。领导者差异极大。n n 作为领导者有一些共同的素质，比如管理能力、职业成就感、作为领导者有一些共同的素质，比如管理能力、职业成就感、自我激励、自信心、人际能力、对权力的追求等自我激励、自信心、人际能力、对权力的追求等n n 素质论后期的研究发生一些变化，认为领导者通过后天发展和素质论后期的研究发生一些变化，认为领导者通过后天发展和学习是可以培养的。如西点军校就强调是培养领导者的学习是可以培养的。如西点军校就强调是培养领导者的。第19页/共37页美日企业对领导者的素质要求美日企业对领导者的素质要求美日企业对领导者的素质要求美日企业对领导者的素质要求日日 本本n n使命感使命感决策思维能力决策思维能力n n责任感责任感规划能力规划能力n n依赖性依赖性判断能力判断能力n n积极性积极性创造能力创造能力n n忠诚性忠诚性洞察能力洞察能力n n进取心进取心劝说能力劝说能力n n忍耐性忍耐性对人理解能力对人理解能力n n公平性公平性解决问题能力解决问题能力n n热情热情培养下级能力培养下级能力n n勇气勇气调动积极性能力调动积极性能力 美 国n n合作精神合作精神n n 决策能力决策能力n n 组织能力组织能力n n 授权能力授权能力n n 应变能力应变能力n n 勇于负责勇于负责n n 创新能力创新能力n n 敢当风险敢当风险n n 尊重他人尊重他人n n 品德超人品德超人第20页/共37页我国对企业领导者的素质要求我国对企业领导者的素质要求我国对企业领导者的素质要求我国对企业领导者的素质要求n n组织能力和决策能力组织能力和决策能力n n责任感、事业心和进取心责任感、事业心和进取心n n求知欲和创新精神求知欲和创新精神n n知人善任、开发人才、合作精神知人善任、开发人才、合作精神n n一定的专业知识和知识广度一定的专业知识和知识广度n n敏锐的观察能力和全局思考能力敏锐的观察能力和全局思考能力n n大公无私、品德端正大公无私、品德端正n n应变能力和分析、解决问题的能力应变能力和分析、解决问题的能力n n处理人际关系能力处理人际关系能力n n适应环境、协调和平衡各种关系的能力适应环境、协调和平衡各种关系的能力第21页/共37页领导者应具备哪些品质？领导者应具备哪些品质？n n 值得信赖值得信赖几乎所以的研究者都把值得信赖看作是领导者应具备的品质之首。几乎所以的研究者都把值得信赖看作是领导者应具备的品质之首。值得信赖就是行动上的正直；值得信赖就是行动上的正直；一个想当领导的人应该永远说真话，如果没有其他原因的一个想当领导的人应该永远说真话，如果没有其他原因的话，至少说真话是最容易的；话，至少说真话是最容易的；诚挚是赢得良好信任的助推器，是通向领导的入场券。诚挚是赢得良好信任的助推器，是通向领导的入场券。第22页/共37页n n 公正公正办事不公正对领导者来说是特别严重的问办事不公正对领导者来说是特别严重的问题；题；公正公正公正公正包括：公平、没有偏见、公正无私、不包括：公平、没有偏见、公正无私、不感情用事、客观、实事求是等。感情用事、客观、实事求是等。n n 谦逊的举止谦逊的举止n n 倾听意见倾听意见在各项领导技巧中，倾听意见是最有价值在各项领导技巧中，倾听意见是最有价值的，也是最不为人所认识的技能之一。的，也是最不为人所认识的技能之一。n n 心胸宽广心胸宽广 n n 对人要敏锐对人要敏锐第23页/共37页n n 对形势要敏锐对形势要敏锐n n 进取、进取、进取进取、进取、进取n n 卓越的判断力卓越的判断力n n 宽宏大量宽宏大量n n 灵活性与适应性灵活性与适应性n n 稳妥而及时的决策能力稳妥而及时的决策能力n n 激励下属的能力激励下属的能力n n 紧迫感紧迫感第24页/共37页3.2 3.2 行为理论行为理论行为理论行为理论 行为理论试图从领导的工作行为本身来说明行为理论试图从领导的工作行为本身来说明行为理论试图从领导的工作行为本身来说明行为理论试图从领导的工作行为本身来说明领导的有效性。领导的有效性。领导的有效性。领导的有效性。它关心两个基本问题：它关心两个基本问题：n n领导是怎么做的，即领导的行为表现是什领导是怎么做的，即领导的行为表现是什么？么？n n 领导是怎样或以什么方式来领导群体的领导是怎样或以什么方式来领导群体的？第25页/共37页1、领导行为四分图、领导行为四分图低结构高关怀低结构低关怀高结构高关怀高结构低关怀低低 生产导向 高高高高关系导向低低第26页/共37页2、布莱克、莫顿的“管理方格模式”1.91.15.59.19.9对生产的关心对人的关心1.1 1.1 贫乏的管理贫乏的管理 (虚弱型虚弱型)9.1 9.1 权威和服从权威和服从 (任务型任务型)1.9 1.9 乡村俱乐部管理乡村俱乐部管理 (关系型关系型)5.5 5.5 组织人管理组织人管理 (中庸型中庸型)9.9 9.9 合作管理合作管理 (团队型团队型)第27页/共37页 3 3 3 3、利克特的领导系统模式、利克特的领导系统模式、利克特的领导系统模式、利克特的领导系统模式n n 专权独裁型领导专权独裁型领导n n 温和独裁型领导温和独裁型领导n n 协商式领导协商式领导n n 参与民主式领导参与民主式领导利克特理论的核心是领导行为的差别利克特理论的核心是领导行为的差别利克特理论的核心是领导行为的差别利克特理论的核心是领导行为的差别取决于其决策的方式及下属的参与程度取决于其决策的方式及下属的参与程度取决于其决策的方式及下属的参与程度取决于其决策的方式及下属的参与程度第28页/共37页 3.3 3.3 3.3 3.3 情境理论情境理论情境理论情境理论(领导权变理论领导权变理论领导权变理论领导权变理论)情境理论又称领导权变理论，主要探讨各种情境因情境理论又称领导权变理论，主要探讨各种情境因素怎样影响领导者素质和行为与领导成效之间的关系，素怎样影响领导者素质和行为与领导成效之间的关系，认为在不同情境下需要不同的素质和行为，才能达到认为在不同情境下需要不同的素质和行为，才能达到有效的领导。有效的领导。n n领导行为连带模式领导行为连带模式n n菲德勒的菲德勒的“有效领导权变理论有效领导权变理论”n n途径途径-目标模式目标模式n n领导的生命周期理论领导的生命周期理论第29页/共37页1、坦南鲍姆“领导行为连续带模式”管理者运用职权的程度管理者运用职权的程度下属享有自主权的程度下属享有自主权的程度以管理者为中心的领导方式以下属为中心的领导方式第30页/共37页2、菲德勒的“领导权变理论”关系型关系型任务型任务型高高低低LPC 上下级关系上下级关系 好好 不好不好任务性结构任务性结构 高高 低低 高高 低低 职务权力职务权力 大大 小小 大大 小小 大大 小小 大大 小小 1 2 3 4 5 6 7 8有利有利 情境情境 不利不利第31页/共37页菲德勒权变领导理论要义菲德勒权变领导理论要义菲德勒权变领导理论要义菲德勒权变领导理论要义n n 不存在适用一切情境的唯一最佳领导风格，各种领不存在适用一切情境的唯一最佳领导风格，各种领不存在适用一切情境的唯一最佳领导风格，各种领不存在适用一切情境的唯一最佳领导风格，各种领导风格在对应的不同情境中最有效导风格在对应的不同情境中最有效导风格在对应的不同情境中最有效导风格在对应的不同情境中最有效n n 诊断领导风格的独特指标诊断领导风格的独特指标诊断领导风格的独特指标诊断领导风格的独特指标-LPC(-LPC(-LPC(-LPC(最不愿与之共事最不愿与之共事最不愿与之共事最不愿与之共事的同事的同事的同事的同事)n n 领导风格一旦形成很难改变，要么改变环境，要么领导风格一旦形成很难改变，要么改变环境，要么领导风格一旦形成很难改变，要么改变环境，要么领导风格一旦形成很难改变，要么改变环境，要么改变领导改变领导改变领导改变领导n n领导情境有利性确定：领导情境有利性确定：领导情境有利性确定：领导情境有利性确定：(1)(1)(1)(1)上下级关系上下级关系上下级关系上下级关系 (2)(2)(2)(2)任务结构任务结构任务结构任务结构 (3)(3)(3)(3)职位权力职位权力职位权力职位权力第32页/共37页3 3 3 3、伊万斯的、伊万斯的、伊万斯的、伊万斯的“途径途径途径途径-目标模式目标模式目标模式目标模式”n n 主要关心的是领导者如何影响下属对他们目标和达主要关心的是领导者如何影响下属对他们目标和达主要关心的是领导者如何影响下属对他们目标和达主要关心的是领导者如何影响下属对他们目标和达成目标的方法或途径的认识和理解。成目标的方法或途径的认识和理解。成目标的方法或途径的认识和理解。成目标的方法或途径的认识和理解。n n 要求领导者：要求领导者：要求领导者：要求领导者：a.a.a.a.阐明对下属工作任务的要求；阐明对下属工作任务的要求；阐明对下属工作任务的要求；阐明对下属工作任务的要求；b.b.b.b.帮助下属排除实现目标的障碍，使其顺利达成目标，帮助下属排除实现目标的障碍，使其顺利达成目标，帮助下属排除实现目标的障碍，使其顺利达成目标，帮助下属排除实现目标的障碍，使其顺利达成目标，在工作过程中给予下属多种满意的机会。在工作过程中给予下属多种满意的机会。在工作过程中给予下属多种满意的机会。在工作过程中给予下属多种满意的机会。n n “高工作、高关系高工作、高关系高工作、高关系高工作、高关系”的组合不一定是最有效的领的组合不一定是最有效的领的组合不一定是最有效的领的组合不一定是最有效的领导方式，还应考虑环境因素导方式，还应考虑环境因素导方式，还应考虑环境因素导方式，还应考虑环境因素：(1)(1)指令型指令型 (2)(2)支持型支持型 (3)(3)参与型参与型 (4)(4)成就型成就型第33页/共37页4、赫西和布兰查德的“领导生命周期理论”低低 任务行为任务行为(指导行为指导行为)高高高高关关系系行行为为低低 M4 M3 M2 M1有能力有能力并愿意并愿意有能力但有能力但不愿意不愿意没能力没能力但愿意但愿意没能力且没能力且不愿意不愿意不成熟不成熟成熟成熟下属的成熟度S3S4S2S1高工作高工作高关系高关系高工作高工作低关系低关系低工低工作低作低关系关系低工作低工作高关系高关系第34页/共37页领导生命周期理论要义领导生命周期理论要义领导生命周期理论要义领导生命周期理论要义n n随着下属由不成熟走向成熟，领导行为应按下列程序随着下属由不成熟走向成熟，领导行为应按下列程序随着下属由不成熟走向成熟，领导行为应按下列程序随着下属由不成熟走向成熟，领导行为应按下列程序逐步推移：逐步推移：逐步推移：逐步推移：高工作低关系高工作低关系 高工作高关系高工作高关系 高关系低工作高关系低工作 低工作低关低工作低关系系n n第一象限：命令型第一象限：命令型第一象限：命令型第一象限：命令型(S1)(S1)(S1)(S1)。高工作低关系，适用低成熟。高工作低关系，适用低成熟。高工作低关系，适用低成熟。高工作低关系，适用低成熟度下属；度下属；度下属；度下属；n n第二象限：说服型第二象限：说服型第二象限：说服型第二象限：说服型(S2)(S2)(S2)(S2)。高工作高关系，适用于较不。高工作高关系，适用于较不。高工作高关系，适用于较不。高工作高关系，适用于较不成熟的下属；成熟的下属；成熟的下属；成熟的下属；n n第三象限：参与型第三象限：参与型第三象限：参与型第三象限：参与型(S3)(S3)(S3)(S3)。高关系低工作，适用于比较。高关系低工作，适用于比较。高关系低工作，适用于比较。高关系低工作，适用于比较成熟的下属；成熟的下属；成熟的下属；成熟的下属；n n第四象限：授权型第四象限：授权型第四象限：授权型第四象限：授权型(S4)(S4)(S4)(S4)。低工作低关系，适用于成熟。低工作低关系，适用于成熟。低工作低关系，适用于成熟。低工作低关系，适用于成熟度高的下属度高的下属度高的下属度高的下属第35页/共37页成功和有效的领导者的一些共同特点：成功和有效的领导者的一些共同特点：成功和有效的领导者的一些共同特点：成功和有效的领导者的一些共同特点：-丰富的行业和企业知识丰富的行业和企业知识丰富的行业和企业知识丰富的行业和企业知识 -在公司和行业中有深厚的人际关系在公司和行业中有深厚的人际关系在公司和行业中有深厚的人际关系在公司和行业中有深厚的人际关系 -良好的信誉和工作记录良好的信誉和工作记录良好的信誉和工作记录良好的信誉和工作记录 -卓越的能力和技能卓越的能力和技能卓越的能力和技能卓越的能力和技能 -正确的个人价值观正确的个人价值观正确的个人价值观正确的个人价值观 -高昂的工作热情和进取精神高昂的工作热情和进取精神高昂的工作热情和进取精神高昂的工作热情和进取精神 -勇于承担责任和善于沟通勇于承担责任和善于沟通勇于承担责任和善于沟通勇于承担责任和善于沟通 -有效地激励和引导下属有效地激励和引导下属有效地激励和引导下属有效地激励和引导下属 第36页/共37页