组织行为学于萍

会计学1组织行为学于萍组织行为学于萍目目录录n n一、组织行为学与管理一、组织行为学与管理n n二、影响管理的潜在因素二、影响管理的潜在因素n n三、个体心理与个体行为管理三、个体心理与个体行为管理n n四、群体行为与群体管理四、群体行为与群体管理n n五、组织行为与组织管理五、组织行为与组织管理第1页/共84页一、组织行为学与管理一、组织行为学与管理一、组织行为学与管理一、组织行为学与管理组织行为学是一门综合运用各种与人的心理与行为有关的知识，组织行为学是一门综合运用各种与人的心理与行为有关的知识，研究人研究人个体和群体个体和群体在组织中的在组织中的心理与行为规律并加以应用的心理与行为规律并加以应用的学科，致力于寻找一种能够提高组织效率的工作方式。学科，致力于寻找一种能够提高组织效率的工作方式。第2页/共84页n n观点一观点一：组织是复杂的整合与开放系统。组织是复杂的整合与开放系统。第3页/共84页组织行为学的系统观点组织行为学的系统观点投入投入产出产出目标价值系统组织结构系统技术系统管理系统社会心理系统国内政治、经济、社会文化、技术、法律国内政治、经济、社会文化、技术、法律国际政治、经济、文化、技术、法律、市场国际政治、经济、文化、技术、法律、市场第4页/共84页n n观点二：观点二：n n管理者研究组织行为学的目的是达到有效管理。管理者研究组织行为学的目的是达到有效管理。第5页/共84页n n提高管理者人际技能的需要提高管理者人际技能的需要n n现代组织现代组织“能本管理能本管理”的需要的需要n n员工行为的复杂性对管理提出的要求员工行为的复杂性对管理提出的要求n n管理者应对新的挑战的需要管理者应对新的挑战的需要n n提高组织有效性的需要提高组织有效性的需要第6页/共84页组组 织织 有有 效效性性影响组织有效性的因影响组织有效性的因素素环境因素环境因素复杂性、动态性、复杂性、动态性、可预测性可预测性组织因素组织因素 结构、技术、结构、技术、规模、年限规模、年限管理政策和实践管理政策和实践战略、报酬、控制、信息战略、报酬、控制、信息沟通、领导、决策沟通、领导、决策员工因素员工因素目标、技能、动机、目标、技能、动机、态度、价值观态度、价值观第7页/共84页“在西方发达国家，越来越多的管理者正在认在西方发达国家，越来越多的管理者正在认识到，对于组织的成功，了解组织行为学比了解任识到，对于组织的成功，了解组织行为学比了解任何其它商业和管理科学都重要。但是何其它商业和管理科学都重要。但是2020年前几乎没年前几乎没有人说这样的话。有人说这样的话。”S.P.Robbins:S.P.Robbins:第8页/共84页二、影响管理的潜在因素二、影响管理的潜在因素二、影响管理的潜在因素二、影响管理的潜在因素第9页/共84页问问问问题题题题n n你认为人工作动力的来源主要有哪些？你认为人工作动力的来源主要有哪些？n n在什么条件下员工会自觉自愿地努力工作在什么条件下员工会自觉自愿地努力工作？第10页/共84页n n观点一：观点一：n n管理者对人性的假设对其管理思想和管理模式有着根本性管理者对人性的假设对其管理思想和管理模式有着根本性的影响。的影响。第11页/共84页所谓人性观，是指管理者在管人时对员工工作动机的基本看法，所谓人性观，是指管理者在管人时对员工工作动机的基本看法，是管理者实际存在的管理指导思想。是管理者实际存在的管理指导思想。n n下下面面五五种种人人性性假假设设所所假假定定的的个个体体工工作作动动机机是是什什么么？人人和和组组织织的的关系如何？关系如何？n n“经济人经济人”假设与假设与X X理论理论n n“社会人社会人”假设与人群关系理论假设与人群关系理论n n“自动人自动人”假设与假设与Y Y理论理论n n“复杂人复杂人”假设与超假设与超Y Y理论（权变理论）理论（权变理论）n n“理念人理念人”假设与企业文化理论假设与企业文化理论第12页/共84页n n观点二：观点二：n n管理是一个不断通过满足人的需要，激发人的动机，引导管理是一个不断通过满足人的需要，激发人的动机，引导人的行为，达到管理目的的循环过程。人的行为，达到管理目的的循环过程。第13页/共84页行为行为内驱力内驱力（需要）（需要）诱因诱因（目标）（目标）情绪或态度情绪或态度环环境境能能力力动动机机绩效绩效报酬报酬内在内在外在外在公平公平紧张解除紧张解除强化强化期望实现期望实现多维动机模型图多维动机模型图第14页/共84页 每每个个人人的的行行为为都都是是“自自我我动动力力”和和“超超我我动动力力”共共同同影影响响的的结结果果。“自自我我”与与“超超我我”有有机机结结合合，构构成成了了人的主要动力体系。人的主要动力体系。第15页/共84页自我自我组织组织 目目 标标行行为为管理体系管理体系管理制度管理制度文化理念文化理念超我超我两个动力的驱动两个动力的驱动第16页/共84页n n员工行为管理的实质员工行为管理的实质n n员工行为管理的主要内容：员工行为管理的主要内容：1 1、使员工行为方向指向组织目标；、使员工行为方向指向组织目标；2 2、使员工行为动力足够大；、使员工行为动力足够大；n n员工行为管理的实质员工行为管理的实质创造由制度体系和文化体系构成的管理环境。创造由制度体系和文化体系构成的管理环境。第17页/共84页马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论n n每个人内部都存在五种本能的需要层次每个人内部都存在五种本能的需要层次生理需要生理需要安全需要安全需要归属与爱的需要归属与爱的需要尊重的需要尊重的需要自我实现的需要自我实现的需要第18页/共84页阿尔德弗的阿尔德弗的ERG理论理论n n人有三种核心需要人有三种核心需要n n生存生存（existenceexistence）n n关系关系（relatednessrelatedness）n n成长成长（growthgrowth）成长需要挫折成长需要挫折关系需要挫折关系需要挫折生存需要挫折生存需要挫折成长需要重要性成长需要重要性关系需要重要性关系需要重要性生存需要重要性生存需要重要性成长需要满足成长需要满足关系需要满足关系需要满足生存需要满足生存需要满足ERGERG需要模型需要模型第19页/共84页n n管理者需要思考并重点解决的问题n n人为什么要工作？人为什么要工作？n n人在什么情况下才积极工作？人在什么情况下才积极工作？n n怎样使人积极工作？怎样使人积极工作？n n企业为什么要雇佣人？企业为什么要雇佣人？n n员工与企业是什么关系？员工与企业是什么关系？n n什么人应该重用？什么人应该重用？n n什么人应该慎用？什么人应该慎用？n n什么人应该下岗？什么人应该下岗？n n什么人应该换岗？什么人应该换岗？n n什么人应该培训？什么人应该培训？n n什么人应该重点激励？什么人应该重点激励？n n上述各种人员怎么确定、谁来确定？上述各种人员怎么确定、谁来确定？第20页/共84页n n观点三观点三：n n领导效率的高低主要取决于领导者的品质，领导品质是管领导效率的高低主要取决于领导者的品质，领导品质是管理成败的关键。理成败的关键。第21页/共84页n n个性的特点个性的特点n n独特性独特性n n相对稳定性相对稳定性n n整体性整体性n n倾向性倾向性第22页/共84页n n影响个性形成的因素影响个性形成的因素n n遗传因素遗传因素n n环境因素环境因素n n情境因素情境因素第23页/共84页管理性个性特征管理性个性特征管理性个性特征管理性个性特征n n个人决策风格个人决策风格最优化型决策风格最优化型决策风格寻求满意型决策风格寻求满意型决策风格渐进型决策风格渐进型决策风格认知风格类型认知风格类型收集信息的风格：感觉收集信息的风格：感觉与知觉与知觉处理信息的风格：感情处理信息的风格：感情与思维与思维第24页/共84页管理性个性或职业风格类型管理性个性或职业风格类型管理性个性或职业风格类型管理性个性或职业风格类型管理性个性或职业风格类型管理性个性或职业风格类型n n“工匠工匠”型型 n n“斗士斗士”型型n n“企业人企业人”型型 n n“赛手赛手”型型第25页/共84页n n领导理论领导理论n n领导特质理论领导特质理论n n领导作风理论领导作风理论n n领导行为理论领导行为理论n n领导权变理论领导权变理论第26页/共84页n n区分领导者与被领导者的六项特质n n进取心：进取心强，精力充沛，主动，坚持不进取心：进取心强，精力充沛，主动，坚持不懈；懈；n n领导愿望：有强烈的愿望去影响别人；领导愿望：有强烈的愿望去影响别人；n n诚实与正直：通过真诚、言行高度一致在他们诚实与正直：通过真诚、言行高度一致在他们与下属之间建立相互依赖的关系；与下属之间建立相互依赖的关系；n n自信：为了使下属相信其目标及决策的正确性，自信：为了使下属相信其目标及决策的正确性，必须表现出高度的自信。必须表现出高度的自信。n n智慧：收集、整理大量信息；能够确立目标、智慧：收集、整理大量信息；能够确立目标、正确决策和解决问题。正确决策和解决问题。n n工作相关知识：有利于作出富有远见的决策。工作相关知识：有利于作出富有远见的决策。第27页/共84页n n领袖魅力领导者的关键特点领袖魅力领导者的关键特点n n自信：对自己的判断及能力很自信自信：对自己的判断及能力很自信n n远见：有理想的目标远见：有理想的目标n n清楚表述目标的能力：给下属以激励清楚表述目标的能力：给下属以激励n n对目标的坚定信念：有奉献精神，为了实现目对目标的坚定信念：有奉献精神，为了实现目标能够自我牺牲标能够自我牺牲n n不循规蹈矩的行为：新颖、反传统、反规范不循规蹈矩的行为：新颖、反传统、反规范n n作为变革的代言人出现作为变革的代言人出现n n环境敏感性：能够对需要进行变革的环境约束环境敏感性：能够对需要进行变革的环境约束和资源进行切实可行的评估和资源进行切实可行的评估第28页/共84页观点四观点四：管管理理总总是是在在一一定定的的文文化化背背景景中中进进行行的的，文文化化对对人人格格有有着着重重要要影影响响。一一定定的的管管理理方方式式的的有有效效性性与与其同文化的适应性有一定的联系。其同文化的适应性有一定的联系。第29页/共84页中国传统文化对组织管理的影响中国传统文化对组织管理的影响君叫臣君叫臣死臣不死臣不 得不死得不死忠孝父叫子父叫子亡子不亡子不得不亡得不亡礼己所不己所不欲勿施欲勿施于人于人义为朋友两肋插刀，滴水之恩涌泉相报为朋友两肋插刀，滴水之恩涌泉相报儒家文化儒家文化第30页/共84页n n结论：n n树立尊重人的意识，增强人本精神，培养员工的主人翁意识。n n缩小权力距离，增强民主意识，促进员工参与管理。n n增强人的竞争意识、冒险意识与开拓精神。n n加强职业道德教育与团队精神的培养。n n增强员工对成就与物质的追求。n n建立和完善组织的规章制度，规范游戏规则。n n把人才选拔、任用与培养统一起来，加强人力资源开发。第31页/共84页三、个体心理与个性行为管理三、个体心理与个性行为管理三、个体心理与个性行为管理三、个体心理与个性行为管理 第32页/共84页n n完成某种活动的潜在可能性特征完成某种活动的潜在可能性特征能力能力n n心理活动的动力特征心理活动的动力特征气质气质n n完成任务的态度和行为方式方面的特征完成任务的态度和行为方式方面的特征性格性格n n活动倾向方面的特征活动倾向方面的特征兴趣、动机、态度、理想、价值观等兴趣、动机、态度、理想、价值观等n n综合这些因素就可知人、识人，最终提高组织绩效。综合这些因素就可知人、识人，最终提高组织绩效。第33页/共84页n n观点一：观点一：n n员工是根据员工是根据知觉知觉而不是客观现实作出反应的。研究人的心而不是客观现实作出反应的。研究人的心理现象，必须首先研究知觉。理现象，必须首先研究知觉。第34页/共84页n n感觉和知觉是一切较高级的复杂的心理活动的基感觉和知觉是一切较高级的复杂的心理活动的基础。础。n n感觉：感觉：大脑对传入的感官刺激形成的直接反应，大脑对传入的感官刺激形成的直接反应，通常不带有主观的解释和理解。通常不带有主观的解释和理解。n n知觉：知觉：大脑对作用于感官的客观事物的整体反映大脑对作用于感官的客观事物的整体反映。第35页/共84页我们并不是看到现实，而是对自己所看到的我们并不是看到现实，而是对自己所看到的东西做出解释，并称它为现实。东西做出解释，并称它为现实。斯蒂芬斯蒂芬 P P 罗宾斯罗宾斯第36页/共84页n知觉对行为的影响主要表现在知觉者、知觉对象或目标以及情境三个方面。影响知觉的因素影响知觉的因素知觉者主观因素知觉者主观因素知觉对象因素知觉对象因素知觉情境因素知觉情境因素第37页/共84页知觉的组织原则知觉的组织原则接近性接近性相似性相似性连续性连续性闭合性闭合性知觉过程的组织原则知觉过程的组织原则第38页/共84页n n接近原则接近原则个体倾向于把在时间或空间上相近的各个部分看作是一个个体倾向于把在时间或空间上相近的各个部分看作是一个整体。整体。abcdefgh第39页/共84页n n相似原则：相似原则：个体倾向于把类似的各部分看作是一个整体。个体倾向于把类似的各部分看作是一个整体。第40页/共84页n n闭合原则：闭合原则：个体倾向于通过填补缺口把一个不完满的图形看作是完满个体倾向于通过填补缺口把一个不完满的图形看作是完满的图形。的图形。第41页/共84页n n连续性原则：连续性原则：个体倾向于把事物看成是一个连续的整体，即使事物有时个体倾向于把事物看成是一个连续的整体，即使事物有时被隔断。被隔断。a ab b第42页/共84页知觉和判断可能出现的误区知觉和判断可能出现的误区知觉和判断可能出现的误区知觉和判断可能出现的误区n n选择性知觉选择性知觉n n晕轮效应晕轮效应n n对比投射效应对比投射效应n n首因效应首因效应n n近因效应近因效应n n宽大效应宽大效应n n定型效应定型效应n n刻板印象刻板印象第43页/共84页n n观点二：观点二：n n个体存在能力差异，管理者应力求员工能力与工作匹配。个体存在能力差异，管理者应力求员工能力与工作匹配。第44页/共84页能力的分类能力的分类能力的分类能力的分类n n按能力的指向的对象不同按能力的指向的对象不同n n分为认知能力和操作能力分为认知能力和操作能力n n按能力的创造性的不同按能力的创造性的不同n n分为再造性能力和创造性能力分为再造性能力和创造性能力n n按能力的适用范围不同按能力的适用范围不同n n分为一般能力和特殊能力分为一般能力和特殊能力n n按能力在同一个体身上发展水平的不同按能力在同一个体身上发展水平的不同n n分为优势能力和非优势能力分为优势能力和非优势能力第45页/共84页影响能力发展的因素影响能力发展的因素影响能力发展的因素影响能力发展的因素能力能力素质素质智力智力体力体力经验经验教育教育训练训练社会实践社会实践职能职能工作分配工作分配职权运用职权运用兴趣和价值兴趣和价值智力和经验的运用智力和经验的运用第46页/共84页n n观点三：观点三：n n气质指个人行为全部心理活动的动力特点的总和。气质类型无好气质指个人行为全部心理活动的动力特点的总和。气质类型无好坏之分，气质影响人的活动效率和对环境的适应。坏之分，气质影响人的活动效率和对环境的适应。第47页/共84页 n n气质类型气质类型n n胆汁质胆汁质n n多血质多血质n n粘液质粘液质n n抑郁质抑郁质第48页/共84页n n观点四：观点四：n n员工的工作满意度与绩效没有必然联系，关键要正确区分和看待员工的工作满意度与绩效没有必然联系，关键要正确区分和看待激励因素和保健因素。激励因素和保健因素。第49页/共84页n n工作满意度是指感觉到工作本身可以满足或者有助于满足自己的工作满意度是指感觉到工作本身可以满足或者有助于满足自己的工作价值观需要，而产生的一种愉悦的感觉程度。工作价值观需要，而产生的一种愉悦的感觉程度。n n可见可见:n n工作满意度受个体价值观的影响工作满意度受个体价值观的影响n n工作满意度是（主观）感知，并不能全面、准确地反映客观实工作满意度是（主观）感知，并不能全面、准确地反映客观实际情况。际情况。第50页/共84页影响工作满意度的主要因素影响工作满意度的主要因素影响工作满意度的主要因素影响工作满意度的主要因素n n人格特征人格特征n n工作任务工作任务n n工作角色工作角色n n上级与同事上级与同事n n工资与福利工资与福利n n个人发展空间个人发展空间n n组织的沟通情况等等组织的沟通情况等等第51页/共84页n n员工如何表达他们的不满员工如何表达他们的不满积极性积极性消极性消极性建设性建设性破坏性破坏性退出退出建议建议忽略忽略忠诚忠诚第52页/共84页四、群体行为与群体管理四、群体行为与群体管理四、群体行为与群体管理四、群体行为与群体管理第53页/共84页n n群体与团队群体与团队 群体的特征群体的特征 团队的特征团队的特征 工作群体和工作团队的区别工作群体和工作团队的区别第54页/共84页n n观点一：观点一：n n影响群体绩效的主要因素有：影响群体绩效的主要因素有：n n群体成员的能力、性格群体成员的能力、性格n n群体规模、凝聚力、目标群体规模、凝聚力、目标n n群体内的关系、冲突、决策群体内的关系、冲突、决策n n任务、技术、奖赏结构任务、技术、奖赏结构n n沟通、激励沟通、激励n n领导等。领导等。第55页/共84页群群体体成成员员角角色色种种类类自我中心角色自我中心角色阻碍者阻碍者寻求认可者寻求认可者支配者支配者逃避者逃避者任务角色任务角色建议者建议者信系加工者信系加工者总结者总结者评价者评价者维护角色维护角色鼓励者鼓励者协调者协调者折衷者折衷者监督者监督者群体绩效群体绩效消极作用消极作用积极作用积极作用积极作用积极作用第56页/共84页n群体规范 群体规范指群体成员共同接受的一些行为准则。群体规范指群体成员共同接受的一些行为准则。n n群体规范的类型群体规范的类型n n正式规范正式规范由组织明文规定的员工应遵循的规则和程由组织明文规定的员工应遵循的规则和程序。如岗位规范、操作规程等。序。如岗位规范、操作规程等。n n非正式规范非正式规范不是由组织正式规定，而是群体成员在相不是由组织正式规定，而是群体成员在相互交往过程中，在模仿、暗示、顺从的基础上互交往过程中，在模仿、暗示、顺从的基础上形成的约定俗成的行为准则。形成的约定俗成的行为准则。第57页/共84页n n影响群体凝聚力的因素群体凝聚力群体凝聚力领导的要求与压领导的要求与压力力信息沟通的程度信息沟通的程度群体的规范群体的规范群体与外部的群体与外部的关系关系目标的达成目标的达成成员的共同性成员的共同性成员在需求满足上对群体的依赖性成员在需求满足上对群体的依赖性 群体的地位群体的地位第58页/共84页观点二观点二：n n凝聚力与绩效之间存在着较高的正相关关系。凝聚力与绩效之间存在着较高的正相关关系。n n凝聚力与绩效有循环依存的关系。凝聚力与绩效有循环依存的关系。n n在时间压力下，任务凝聚型团队能提高团队的决策水平在时间压力下，任务凝聚型团队能提高团队的决策水平 第59页/共84页观点三观点三：n n一个组织的领导者的领导行为决定着这个组一个组织的领导者的领导行为决定着这个组织的绩效。尤其是高层领导者决定着一个组织的绩效。尤其是高层领导者决定着一个组织的兴衰。织的兴衰。n n权力性影响力大小取决于如何用权权力性影响力大小取决于如何用权第60页/共84页n n1、什么是领导什么是领导?n n领领导导是是影影响响人人们们自自动动为为实实现现团团体体目目标标而而努努力力的的一种行为一种行为(泰瑞语泰瑞语)n n领领导导是是人人们们促促使使其其部部属属充充满满信信心心、满满怀怀热热情情来来完成他们任务的艺术完成他们任务的艺术(孔兹语孔兹语)n n领领导导是是对对组组织织内内群群体体或或个个人人施施行行影影响响的的活活动动过过程程(斯托格狄尔语斯托格狄尔语)n n领领导导是是一一种种说说服服他他人人热热心心于于一一定定目目标标的的能能力力(戴戴维斯语维斯语)n n领导是在某种条件下经由意见交流的过程所实领导是在某种条件下经由意见交流的过程所实行出来的一种为了达到目标的影响力行出来的一种为了达到目标的影响力(罗伯特语罗伯特语)第61页/共84页n n领导是指导和影响个体、群体或组织在一定条件下实现目标的行领导是指导和影响个体、群体或组织在一定条件下实现目标的行为过程。为过程。n n实施指导的是领导者，接受指导的是被领导者。实施指导的是领导者，接受指导的是被领导者。n n领导就是领导者通过自己的活动对被领导者施加影响，从而实领导就是领导者通过自己的活动对被领导者施加影响，从而实现某种目标的过程。现某种目标的过程。第62页/共84页n n2 2、领导的特点领导的特点n n领导是一种影响力。领导是一种影响力。n n领导体现了人与人之间的关系。领导体现了人与人之间的关系。n n领导是一种特殊的领导是一种特殊的“投入投入”与与“产出产出”。n n领导是领导者、被领导者与客观环境的函数。领导是领导者、被领导者与客观环境的函数。领导领导=f=f（领导者（领导者 被领导者被领导者 环境）环境）第63页/共84页n n领导者的权力、影响力与威信领导者的权力、影响力与威信n n权力是一个人或群体对其他人或群体施加影响，使其按照施加权力是一个人或群体对其他人或群体施加影响，使其按照施加者的意愿去行事的能力。（权力者的意愿去行事的能力。（权力=影响力影响力+控制力）控制力）n n领导者的影响力即领导者影响与改变被领导者心理和行为的能领导者的影响力即领导者影响与改变被领导者心理和行为的能力。力。n n领导者的威信即领导者影响力在下属心目中的反映。领导者的威信即领导者影响力在下属心目中的反映。第64页/共84页个体权力个体权力职位权利职位权利强制性权力强制性权力奖赏性权力奖赏性权力法定性权力法定性权力个人权利个人权利专家性权力专家性权力参照性权力参照性权力第65页/共84页群体决策群体决策n n群体决策与个体决策的比较群体决策与个人决策的比较群体决策与个人决策的比较群体决策群体决策个人决策个人决策果断性果断性差差佳佳责任明确责任明确差差佳佳决策成本决策成本高高低低决策质量决策质量佳佳一般一般一贯性一贯性佳佳差差可实施性可实施性佳佳一般一般开放性开放性佳佳差差第66页/共84页n n群体决策的两种心理现象n n群体思维或小集团思想群体思维或小集团思想（groupthinkgroupthink）：集集体体决决策策中中成成员员把把保保持持群群体体和和谐谐一一致致为为目目的的，往往往往不不能能理理智智地地分分析析各各种种备备选选方方案案，其其特特征表现为：征表现为：从众现象；从众现象；倾倾向向性性地地选选择择信信息息（封封锁锁外外界界和和内内部部对对决决策策的的怀怀疑疑信息，尤其是对领导更不敢报告坏消息）；信息，尤其是对领导更不敢报告坏消息）；盲盲目目自自信信与与乐乐观观（群群体体过过高高地地估估计计自自己己的的判判断断能能力力，对对外外部部的的影影响响和和力力量量缺缺乏乏清清醒醒的的认认识识，对对决决策策的的成成功功率率估估计计过过高高，对对失失败败可可能能性性估估计计不不足足，相相信信群群体体无所不能。）；无所不能。）；相信群体无所不能相信群体无所不能首首创创精精神神的的幻幻想想（群群体体自自认认为为在在解解决决问问题题上上有有首首创创精神，组织的命运取决于他们的决策）精神，组织的命运取决于他们的决策）第67页/共84页n n群体思维的结果：群体思维的结果：n n一方面会提高群体凝聚力及成员满意感一方面会提高群体凝聚力及成员满意感n n另一方面降低决策质量。另一方面降低决策质量。第68页/共84页n n有效群体决策方法举要有效群体决策方法举要n n头脑激荡法头脑激荡法n n名义群体法名义群体法n n德尔斐法德尔斐法n n电子会议法电子会议法n n提喻法提喻法n n方案前提分析法方案前提分析法第69页/共84页n n冲突是一种过程，这种过程始于一方感觉到另一冲突是一种过程，这种过程始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。极影响。n n冲突的形式冲突的形式目标冲突目标冲突:各方各具不同的目标或结果。各方各具不同的目标或结果。认知冲突认知冲突:各方所持的看法或观点互不相容。各方所持的看法或观点互不相容。感情冲突感情冲突:各方的感情（态度）不一致。各方的感情（态度）不一致。行为冲突行为冲突:一方所作所为不为另一方接受。一方所作所为不为另一方接受。冲突冲突第70页/共84页n n组织中冲突的层次n n个人内冲突：个人内冲突：个人内心在目标选择个人内心在目标选择或认识统一方面的冲突。或认识统一方面的冲突。n n个人间的冲突：个人间的冲突：由于两人对问题、由于两人对问题、目标或行动上的认识、态度、立场目标或行动上的认识、态度、立场的不同造成的冲突。的不同造成的冲突。n n群体内的冲突：群体内的冲突：一个群体内的成员一个群体内的成员由于对问题、目标或行动上的认识、由于对问题、目标或行动上的认识、态度、立场的不同造成的冲突。态度、立场的不同造成的冲突。n n群体间的冲突群体间的冲突：即群际冲突，在组：即群际冲突，在组织内多发生在不同部门之间，并导织内多发生在不同部门之间，并导致竞争行为和一胜一负的结果。致竞争行为和一胜一负的结果。第71页/共84页qq对冲突本性的认识对冲突本性的认识伊万赛维奇（伊万赛维奇（J.M.Ivancevich)J.M.Ivancevich)和马特逊和马特逊(M.T.Matteson)(M.T.Matteson)对冲突情景的分析对冲突情景的分析低低低低高高高高绩绩效效冲突水平冲突水平情景情景1 1情景情景2 2情景情景3 3冲冲突突与与绩绩效效的的关关系系第72页/共84页n n冲突的过程前提条件前提条件沟通沟通结构结构个人因素个人因素认识到的冲突认识到的冲突感觉到的冲突感觉到的冲突处理意图处理意图竞争竞争协作协作迁就迁就回避回避折衷折衷公开冲突公开冲突一方行为一方行为对方反应对方反应提高群体绩效提高群体绩效降低群体绩效降低群体绩效阶段一阶段一潜在的对立或不一致潜在的对立或不一致阶段二阶段二认知和个性化认知和个性化阶段三阶段三行为意向行为意向阶段四阶段四行为行为阶段五阶段五结果结果第73页/共84页n n冲突处理行为意向的维度高高肯肯定定程程度度合作程度合作程度竞争竞争回避回避迁就迁就高高低低折衷折衷协作协作第74页/共84页五、组织变革与发展五、组织变革与发展第75页/共84页一个组织如果只能维持今天的视野、今天的优点和今天的成一个组织如果只能维持今天的视野、今天的优点和今天的成就，必将丧失其适应能力。世事沧桑，一切都在变化中。所以，维就，必将丧失其适应能力。世事沧桑，一切都在变化中。所以，维持现状必然导致在变动的明天难以生存。持现状必然导致在变动的明天难以生存。彼德彼德 杜拉克杜拉克第76页/共84页观点一：观点一：传统组织理论在加强组织内部工作管理方面的一些传统组织理论在加强组织内部工作管理方面的一些原则和管理方法，对组织运转具有重要价值，现在原则和管理方法，对组织运转具有重要价值，现在仍然被应用于许多组织管理活动之中。仍然被应用于许多组织管理活动之中。第77页/共84页n n观点二：观点二：组织行为理论强调人的因素，注意发挥人的作用。但是，它仍然组织行为理论强调人的因素，注意发挥人的作用。但是，它仍然用封闭的观点来研究组织，并未涉及到组织的外部环境。用封闭的观点来研究组织，并未涉及到组织的外部环境。第78页/共84页n n观点三：观点三：现代组织理论是在传统组织理论和组织行为理论的基础上，现代组织理论是在传统组织理论和组织行为理论的基础上，为了适应各种情况的巨大变化而发展起来的系统权变的组织理为了适应各种情况的巨大变化而发展起来的系统权变的组织理论。论。第79页/共84页观点四：观点四：组织发展并不是一项单一技术，很难作为一个单独的概念来定组织发展并不是一项单一技术，很难作为一个单独的概念来定义，它是建立在人本主义价值观基础之上的有计划变革的干预措施的义，它是建立在人本主义价值观基础之上的有计划变革的干预措施的总和。总和。第80页/共84页组织变革与组织发展的阻力及克组织变革与组织发展的阻力及克服服组织变革组织变革个体阻力个体阻力知觉防范知觉防范习惯习惯个性个性对未知的恐惧对未知的恐惧经济原因经济原因安全感安全感组织阻力组织阻力结构习惯结构习惯有限的变革力有限的变革力文化与规范文化与规范资源限制资源限制组织间的协议组织间的协议对既得利益群对既得利益群体的威胁体的威胁方向方向第81页/共84页组织变革与组织发展的程序总结组织变革与组织发展的程序总结1 1、在科学预见的基础上，发现征兆并认识到进行变革的必要性、在科学预见的基础上，发现征兆并认识到进行变革的必要性2 2、诊断问题，提出明确目标、诊断问题，提出明确目标3 3、具体分析，确定变革内容、具体分析，确定变革内容4 4、分析变革的限制条件、分析变革的限制条件5 5、正确选择变革的策略和步调、正确选择变革的策略和步调 策略：命令式，参与式，分权式；计划变革，改良变革策略：命令式，参与式，分权式；计划变革，改良变革 步调：突破式，渐进式步调：突破式，渐进式6 6、制定具体的变革计划、制定具体的变革计划7 7、实施变革计划、实施变革计划8 8、及时收集信息，监控变革计划的实施进程、及时收集信息，监控变革计划的实施进程第82页/共84页Email:Email:T:13906412238 0531-88377002T:13906412238 0531-88377002第83页/共84页