组织设计概论

会计学1组织设计概论组织设计概论21 1、因事设置与因人设置相结合的原则、因事设置与因人设置相结合的原则、因事设置与因人设置相结合的原则、因事设置与因人设置相结合的原则pp组织设计是要使组织设计是要使组织设计是要使组织设计是要使“事事有人做事事有人做事事有人做事事有人做”，而非，而非，而非，而非“人人有事做人人有事做人人有事做人人有事做”pp并不意味着组织设计中可以忽视人的因素并不意味着组织设计中可以忽视人的因素并不意味着组织设计中可以忽视人的因素并不意味着组织设计中可以忽视人的因素组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构不存在的组织设计职务和机构不存在的组织设计职务和机构不存在的组织设计职务和机构组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的，即使是一个全新的组织，也并不总能成的，即使是一个全新的组织，也并不总能成的，即使是一个全新的组织，也并不总能成的，即使是一个全新的组织，也并不总能在社会上招聘到每个职务所需的理想人员在社会上招聘到每个职务所需的理想人员在社会上招聘到每个职务所需的理想人员在社会上招聘到每个职务所需的理想人员任何组织，首先是人的集合，而不是事和物任何组织，首先是人的集合，而不是事和物任何组织，首先是人的集合，而不是事和物任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合的集合的集合的集合组织设计的原则组织设计的原则第1页/共28页32、权责对等的原则、权责对等的原则pp要明确各个部门的任务和责要明确各个部门的任务和责任任pp规定相应的取得和利用人力、规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作物力、财力以及信息等工作条件的权力条件的权力组织设计的原则（续）组织设计的原则（续）第2页/共28页43 3、命令统一的原则、命令统一的原则、命令统一的原则、命令统一的原则pp统一命令统一命令统一命令统一命令”或或或或“统一指挥统一指挥统一指挥统一指挥”的原则指的是的原则指的是的原则指的是的原则指的是“组织中的任何成员只能接受一个上司的组织中的任何成员只能接受一个上司的组织中的任何成员只能接受一个上司的组织中的任何成员只能接受一个上司的领导领导领导领导”pp这一原则受破坏的情况这一原则受破坏的情况这一原则受破坏的情况这一原则受破坏的情况B B B B和和和和C C C C都指导都指导都指导都指导E E E EA A A A越过越过越过越过B B B B直接指导直接指导直接指导直接指导E E E E组织设计的原则（续）组织设计的原则（续）ACBGEDF第3页/共28页5组织设计的影响因素组织设计的影响因素2.2.经营战略经营战略4.4.企业发企业发展阶段展阶段3.3.技术及其技术及其它变化它变化5.5.规模规模组织设计组织设计1.1.外部环境外部环境第4页/共28页6pp定义：存在于企业组织边界之外、并对企定义：存在于企业组织边界之外、并对企定义：存在于企业组织边界之外、并对企定义：存在于企业组织边界之外、并对企业组织具有潜在的直接影响的所有因素业组织具有潜在的直接影响的所有因素业组织具有潜在的直接影响的所有因素业组织具有潜在的直接影响的所有因素pp两种层次的环境：两种层次的环境：两种层次的环境：两种层次的环境：任务环境：对组织实现其目标的能力具有直任务环境：对组织实现其目标的能力具有直任务环境：对组织实现其目标的能力具有直任务环境：对组织实现其目标的能力具有直接影响的部门（顾客、供应商等）接影响的部门（顾客、供应商等）接影响的部门（顾客、供应商等）接影响的部门（顾客、供应商等）一般环境：对企业的日常经营没有直接影响，一般环境：对企业的日常经营没有直接影响，一般环境：对企业的日常经营没有直接影响，一般环境：对企业的日常经营没有直接影响，但对企业和企业的任务环境产生影响的环境但对企业和企业的任务环境产生影响的环境但对企业和企业的任务环境产生影响的环境但对企业和企业的任务环境产生影响的环境（政治、经济、文化等）（政治、经济、文化等）（政治、经济、文化等）（政治、经济、文化等）pp不确定性是企业外部经营环境的主要特点不确定性是企业外部经营环境的主要特点不确定性是企业外部经营环境的主要特点不确定性是企业外部经营环境的主要特点复杂性和变动性复杂性和变动性复杂性和变动性复杂性和变动性外部环境外部环境第5页/共28页7pp环境的特点及其变化对企业环境的特点及其变化对企业组织的影响：组织的影响：对职务和部门设计的影响对职务和部门设计的影响对职务和部门设计的影响对职务和部门设计的影响对各部门关系的影响对各部门关系的影响对各部门关系的影响对各部门关系的影响对组织结构总体特征的影响对组织结构总体特征的影响对组织结构总体特征的影响对组织结构总体特征的影响外部环境（续）外部环境（续）第6页/共28页8pp战略：实现组织目标的各种行动方案、方战略：实现组织目标的各种行动方案、方战略：实现组织目标的各种行动方案、方战略：实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称针和方向选择的总称针和方向选择的总称针和方向选择的总称pp组织结构必须服从组织所选择的战略的要组织结构必须服从组织所选择的战略的要组织结构必须服从组织所选择的战略的要组织结构必须服从组织所选择的战略的要求求求求pp战略选择在两个层次上影响组织结构：战略选择在两个层次上影响组织结构：战略选择在两个层次上影响组织结构：战略选择在两个层次上影响组织结构：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响不同的战略要求不同的业务活动，从而影响不同的战略要求不同的业务活动，从而影响不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计管理职务的设计管理职务的设计管理职务的设计战略重点的改变，会引起组织的工作重点、战略重点的改变，会引起组织的工作重点、战略重点的改变，会引起组织的工作重点、战略重点的改变，会引起组织的工作重点、从而各部门与职务在组织中重要程度的改变从而各部门与职务在组织中重要程度的改变从而各部门与职务在组织中重要程度的改变从而各部门与职务在组织中重要程度的改变经营战略经营战略第7页/共28页9pp战略的类型不同，企业活动的重点不同，战略的类型不同，企业活动的重点不同，战略的类型不同，企业活动的重点不同，战略的类型不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择有异组织结构的选择有异组织结构的选择有异组织结构的选择有异pp从企业经营领域的宽窄来分从企业经营领域的宽窄来分从企业经营领域的宽窄来分从企业经营领域的宽窄来分单一经营战略：集权结构单一经营战略：集权结构单一经营战略：集权结构单一经营战略：集权结构多种经营战略：分权结构多种经营战略：分权结构多种经营战略：分权结构多种经营战略：分权结构pp企业对竞争的方式和态度分企业对竞争的方式和态度分企业对竞争的方式和态度分企业对竞争的方式和态度分保守型战略：刚性结构保守型战略：刚性结构保守型战略：刚性结构保守型战略：刚性结构风险型战略：柔性结构风险型战略：柔性结构风险型战略：柔性结构风险型战略：柔性结构分析型战略：兼具刚性和柔性分析型战略：兼具刚性和柔性分析型战略：兼具刚性和柔性分析型战略：兼具刚性和柔性经营战略（续）经营战略（续）第8页/共28页10pp组织的活动需要利用一定的技术和反映一组织的活动需要利用一定的技术和反映一组织的活动需要利用一定的技术和反映一组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行定技术水平的物质手段来进行定技术水平的物质手段来进行定技术水平的物质手段来进行技术以及技术设备的水平会作用于组织活动技术以及技术设备的水平会作用于组织活动技术以及技术设备的水平会作用于组织活动技术以及技术设备的水平会作用于组织活动的内容划分、职务的设置和工作人员的素质的内容划分、职务的设置和工作人员的素质的内容划分、职务的设置和工作人员的素质的内容划分、职务的设置和工作人员的素质要求要求要求要求信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质文书、档案等部门的工作形式和性质文书、档案等部门的工作形式和性质文书、档案等部门的工作形式和性质pp技术的类型技术的类型技术的类型技术的类型作用于资源转换的物质过程的生产技术作用于资源转换的物质过程的生产技术作用于资源转换的物质过程的生产技术作用于资源转换的物质过程的生产技术主要对物质生产过程进行协调和控制的管理主要对物质生产过程进行协调和控制的管理主要对物质生产过程进行协调和控制的管理主要对物质生产过程进行协调和控制的管理技术技术技术技术技术及其变化技术及其变化第9页/共28页11不同类型技术对组织的影响不同类型技术对组织的影响不同类型技术对组织的影响不同类型技术对组织的影响pp生产技术：生产技术：生产技术：生产技术：英国工业社会学家伍德沃德的研究英国工业社会学家伍德沃德的研究英国工业社会学家伍德沃德的研究英国工业社会学家伍德沃德的研究研究表明：工业企业的生产技术同组织结研究表明：工业企业的生产技术同组织结研究表明：工业企业的生产技术同组织结研究表明：工业企业的生产技术同组织结构及管理特征有着系统的联系构及管理特征有着系统的联系构及管理特征有着系统的联系构及管理特征有着系统的联系pp信息技术：信息技术：信息技术：信息技术：使组织结构呈现扁平化趋势使组织结构呈现扁平化趋势使组织结构呈现扁平化趋势使组织结构呈现扁平化趋势对集权化和分权化可能带来双重影响对集权化和分权化可能带来双重影响对集权化和分权化可能带来双重影响对集权化和分权化可能带来双重影响加强或改善了企业内部各部门间以及各部加强或改善了企业内部各部门间以及各部加强或改善了企业内部各部门间以及各部加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调门内工作人员间的协调门内工作人员间的协调门内工作人员间的协调要求给下属以较大的工作自主权要求给下属以较大的工作自主权要求给下属以较大的工作自主权要求给下属以较大的工作自主权提高专业人员比率提高专业人员比率提高专业人员比率提高专业人员比率技术及其变化（续）技术及其变化（续）第10页/共28页12pp随着企业的发展，企业活动随着企业的发展，企业活动的规模日渐扩大，内容日趋的规模日渐扩大，内容日趋复杂，对企业组织管理提出复杂，对企业组织管理提出了更高的要求：了更高的要求：规范化规范化规范化规范化分权化分权化分权化分权化复杂性复杂性复杂性复杂性专职管理人员的数量专职管理人员的数量专职管理人员的数量专职管理人员的数量规模规模第11页/共28页13pp管理劳动的分工管理劳动的分工管理劳动的分工管理劳动的分工横向的分工：横向的分工：横向的分工：横向的分工：根据不同的标准，将对组织根据不同的标准，将对组织根据不同的标准，将对组织根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务任务任务任务纵向的分工：纵向的分工：纵向的分工：纵向的分工：根据管理幅度的限制，确定根据管理幅度的限制，确定根据管理幅度的限制，确定根据管理幅度的限制，确定管理系统的层次，并根据管理层次在管理管理系统的层次，并根据管理层次在管理管理系统的层次，并根据管理层次在管理管理系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的位置，规定各层次管理人员的职系统中的位置，规定各层次管理人员的职系统中的位置，规定各层次管理人员的职系统中的位置，规定各层次管理人员的职责和权限责和权限责和权限责和权限pp部门化：部门化：部门化：部门化：部门化是将整个管理系统分解、并再分解部门化是将整个管理系统分解、并再分解部门化是将整个管理系统分解、并再分解部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位成若干个相互依存的基本管理单位成若干个相互依存的基本管理单位成若干个相互依存的基本管理单位它是在管理劳动横向分工的基础上进行的它是在管理劳动横向分工的基础上进行的它是在管理劳动横向分工的基础上进行的它是在管理劳动横向分工的基础上进行的部门化部门化第12页/共28页14pp职能部门化是根据业务活动的相似性来设职能部门化是根据业务活动的相似性来设职能部门化是根据业务活动的相似性来设职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门立管理部门立管理部门立管理部门pp部门化组织结构：部门化组织结构：部门化组织结构：部门化组织结构：职能部门化职能部门化总经理总经理生产生产经营经营财务财务物质采购物质采购生产计划生产计划工艺、设备工艺、设备质量管理质量管理研究与开发研究与开发市场研究市场研究营销计划营销计划广告与销售广告与销售用户服务用户服务物质采购物质采购物质采购物质采购物质采购物质采购物质采购物质采购人事人事公关公关法律事务法律事务第13页/共28页15pp优势：优势：优势：优势：可以带来专业化分工的种种好处可以带来专业化分工的种种好处可以带来专业化分工的种种好处可以带来专业化分工的种种好处有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性护组织的统一性护组织的统一性护组织的统一性有利于工作人员的培训、相互交流、从而技有利于工作人员的培训、相互交流、从而技有利于工作人员的培训、相互交流、从而技有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高术水平的提高术水平的提高术水平的提高pp局限性：局限性：局限性：局限性：不利于指导企业产品结构的调整不利于指导企业产品结构的调整不利于指导企业产品结构的调整不利于指导企业产品结构的调整不利于高级管理人才的培养不利于高级管理人才的培养不利于高级管理人才的培养不利于高级管理人才的培养可能使本来相互依存的部门之间的活动不协可能使本来相互依存的部门之间的活动不协可能使本来相互依存的部门之间的活动不协可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现调，影响组织整体目标的实现调，影响组织整体目标的实现调，影响组织整体目标的实现职能部门化（续）职能部门化（续）第14页/共28页16pp产品部门化：把同一产品生产或销售工作产品部门化：把同一产品生产或销售工作产品部门化：把同一产品生产或销售工作产品部门化：把同一产品生产或销售工作放到相同的部门进行组织放到相同的部门进行组织放到相同的部门进行组织放到相同的部门进行组织pp产品部门化举例产品部门化举例产品部门化举例产品部门化举例产品部门化产品部门化总经理总经理A产品经理产品经理B产品经理产品经理生产生产销销售售会计会计生产生产销售销售会计会计人事人事公关公关采购采购财务财务第15页/共28页17pp优势：优势：优势：优势：使企业将多元化经营和专业化经营结合起来使企业将多元化经营和专业化经营结合起来使企业将多元化经营和专业化经营结合起来使企业将多元化经营和专业化经营结合起来有利于企业及时调整生产方向有利于企业及时调整生产方向有利于企业及时调整生产方向有利于企业及时调整生产方向有利于促进企业的内部竞争有利于促进企业的内部竞争有利于促进企业的内部竞争有利于促进企业的内部竞争有利于高层管理人才的培养有利于高层管理人才的培养有利于高层管理人才的培养有利于高层管理人才的培养pp局限性：局限性：局限性：局限性：需要较多的具有像总经理那样能力的人去管需要较多的具有像总经理那样能力的人去管需要较多的具有像总经理那样能力的人去管需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部理各个产品部理各个产品部理各个产品部各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥从而影响企业的统一指挥从而影响企业的统一指挥从而影响企业的统一指挥产品部门某些职能管理机构与企业总部的重产品部门某些职能管理机构与企业总部的重产品部门某些职能管理机构与企业总部的重产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力成本，影响企业竞争能力成本，影响企业竞争能力成本，影响企业竞争能力产品部门化（续）产品部门化（续）第16页/共28页18pp区域部门化是根据地理因素来设立管理部区域部门化是根据地理因素来设立管理部区域部门化是根据地理因素来设立管理部区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给门，把不同地区的经营业务和职责划分给门，把不同地区的经营业务和职责划分给门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理不同部门的经理不同部门的经理不同部门的经理pp影响因素：影响因素：影响因素：影响因素：地理上的分散带来交通和信息沟通不畅地理上的分散带来交通和信息沟通不畅地理上的分散带来交通和信息沟通不畅地理上的分散带来交通和信息沟通不畅社会文化方面的差异社会文化方面的差异社会文化方面的差异社会文化方面的差异pp利弊分析（与产品部门化类似）利弊分析（与产品部门化类似）利弊分析（与产品部门化类似）利弊分析（与产品部门化类似）区域部门化区域部门化第17页/共28页19区域部门化（续）区域部门化（续）总经理总经理人事人事公关公关采购采购财务财务A地区域经地区域经理理B地区域经地区域经理理C地区域经理地区域经理D地区域经地区域经理理生产生产销售销售会计会计第18页/共28页20pp任何组织都不可能根据单一的标准来设计任何组织都不可能根据单一的标准来设计任何组织都不可能根据单一的标准来设计任何组织都不可能根据单一的标准来设计管理组织，而必须同时利用两个或两个以管理组织，而必须同时利用两个或两个以管理组织，而必须同时利用两个或两个以管理组织，而必须同时利用两个或两个以上的部门化方式上的部门化方式上的部门化方式上的部门化方式pp矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织 纵向的是职能系统纵向的是职能系统纵向的是职能系统纵向的是职能系统 横向的是为完成某项专门任务而组成的项目横向的是为完成某项专门任务而组成的项目横向的是为完成某项专门任务而组成的项目横向的是为完成某项专门任务而组成的项目系统系统系统系统项目系统没有固定的工作人员，而是随着任项目系统没有固定的工作人员，而是随着任项目系统没有固定的工作人员，而是随着任项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门务的进度，根据工作的需要，从各职能部门务的进度，根据工作的需要，从各职能部门务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门作后，仍回到原来的职能部门作后，仍回到原来的职能部门作后，仍回到原来的职能部门综合标准与矩阵组织综合标准与矩阵组织第19页/共28页21综合标准与矩阵组织（续）综合标准与矩阵组织（续）总经理总经理A项目小组项目小组C项目小组项目小组B项目小组项目小组职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门第20页/共28页22pp优势：优势：优势：优势：矩阵组织具有很大的弹性和适应性矩阵组织具有很大的弹性和适应性矩阵组织具有很大的弹性和适应性矩阵组织具有很大的弹性和适应性便于知识和意见的交流，能促进新的观点和便于知识和意见的交流，能促进新的观点和便于知识和意见的交流，能促进新的观点和便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生设想的产生设想的产生设想的产生促进各个部门间的协调和沟通促进各个部门间的协调和沟通促进各个部门间的协调和沟通促进各个部门间的协调和沟通pp局限性：局限性：局限性：局限性：项目组织的成员是根据工作的进展情况临时项目组织的成员是根据工作的进展情况临时项目组织的成员是根据工作的进展情况临时项目组织的成员是根据工作的进展情况临时从各职能部门抽调的，隶属关系不变，从而从各职能部门抽调的，隶属关系不变，从而从各职能部门抽调的，隶属关系不变，从而从各职能部门抽调的，隶属关系不变，从而不仅可能使他们产生临时观念，影响工作责不仅可能使他们产生临时观念，影响工作责不仅可能使他们产生临时观念，影响工作责不仅可能使他们产生临时观念，影响工作责任心，而且由于要接受并不总是保持一致的任心，而且由于要接受并不总是保持一致的任心，而且由于要接受并不总是保持一致的任心，而且由于要接受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能有时会感到无所适双重领导，在工作中可能有时会感到无所适双重领导，在工作中可能有时会感到无所适双重领导，在工作中可能有时会感到无所适从从从从综合标准与矩阵组织（续）综合标准与矩阵组织（续）第21页/共28页23pp权力通常被定义为权力通常被定义为权力通常被定义为权力通常被定义为“影响力影响力影响力影响力”专长权：专门知识或技能能力专长权：专门知识或技能能力专长权：专门知识或技能能力专长权：专门知识或技能能力个人影响权：个人的品质、社会背景个人影响权：个人的品质、社会背景个人影响权：个人的品质、社会背景个人影响权：个人的品质、社会背景制度权力：组织中地位（关心的重点）制度权力：组织中地位（关心的重点）制度权力：组织中地位（关心的重点）制度权力：组织中地位（关心的重点）pp制度权的实质是决策的权力，即决定干什制度权的实质是决策的权力，即决定干什制度权的实质是决策的权力，即决定干什制度权的实质是决策的权力，即决定干什么的权力，决定如何干的权力，以及决定么的权力，决定如何干的权力，以及决定么的权力，决定如何干的权力，以及决定么的权力，决定如何干的权力，以及决定何时干的权力何时干的权力何时干的权力何时干的权力pp制度权力与组织中的管理职位有关，而与制度权力与组织中的管理职位有关，而与制度权力与组织中的管理职位有关，而与制度权力与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人无关占据这个职位的人无关占据这个职位的人无关占据这个职位的人无关权力的性质与特征权力的性质与特征第22页/共28页24pp集权与分权的定义集权与分权的定义集权与分权的定义集权与分权的定义集权：决策权在组织系统中较高层次的一定集权：决策权在组织系统中较高层次的一定集权：决策权在组织系统中较高层次的一定集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中程度的集中程度的集中程度的集中分权：决策权在组织系统中较低管理层次的分权：决策权在组织系统中较低管理层次的分权：决策权在组织系统中较低管理层次的分权：决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散程度上分散程度上分散程度上分散pp没有绝对的集权和绝对的分权没有绝对的集权和绝对的分权没有绝对的集权和绝对的分权没有绝对的集权和绝对的分权pp我们研究的是哪些权力宜于集中，哪些权我们研究的是哪些权力宜于集中，哪些权我们研究的是哪些权力宜于集中，哪些权我们研究的是哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散，在什么样的情况下集权的成力宜于分散，在什么样的情况下集权的成力宜于分散，在什么样的情况下集权的成力宜于分散，在什么样的情况下集权的成分应多一点，何时又需要较多的分权分应多一点，何时又需要较多的分权分应多一点，何时又需要较多的分权分应多一点，何时又需要较多的分权集权与分权的相对性集权与分权的相对性第23页/共28页25pp集权在组织中普遍存在集权在组织中普遍存在pp集权倾向产生的原因集权倾向产生的原因组织的历史组织的历史组织的历史组织的历史领导的个性领导的个性领导的个性领导的个性政策的统一与行政的效率政策的统一与行政的效率政策的统一与行政的效率政策的统一与行政的效率pp过分集权的弊端过分集权的弊端降低决策的质量降低决策的质量降低决策的质量降低决策的质量降低组织的适应能力降低组织的适应能力降低组织的适应能力降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情降低组织成员的工作热情降低组织成员的工作热情降低组织成员的工作热情组织中的集权倾向组织中的集权倾向第24页/共28页26pp分权的标志：分权的标志：决策的频度决策的频度决策的频度决策的频度决策的幅度决策的幅度决策的幅度决策的幅度决策的重要性决策的重要性决策的重要性决策的重要性对决策的控制程度对决策的控制程度对决策的控制程度对决策的控制程度分权及其实现途径分权及其实现途径第25页/共28页27pp分权的影响因素分权的影响因素分权的影响因素分权的影响因素促进分权的因素促进分权的因素促进分权的因素促进分权的因素 组织的规模组织的规模组织的规模组织的规模 活动的分散性活动的分散性活动的分散性活动的分散性 培训管理人员的需要培训管理人员的需要培训管理人员的需要培训管理人员的需要不利于分权的因素不利于分权的因素不利于分权的因素不利于分权的因素 政策的统一性政策的统一性政策的统一性政策的统一性 缺乏受过良好培训的管理人员缺乏受过良好培训的管理人员缺乏受过良好培训的管理人员缺乏受过良好培训的管理人员pp分权的途径分权的途径分权的途径分权的途径组织设计中的权利分配组织设计中的权利分配组织设计中的权利分配组织设计中的权利分配主管人员在工作中的授权主管人员在工作中的授权主管人员在工作中的授权主管人员在工作中的授权分权及其实现途径（续）分权及其实现途径（续）第26页/共28页28第27页/共28页