组织的层级化

会计学1组织的层级化组织的层级化组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化集权与分权集权与分权权力的性质权力的性质与特征与特征集权与分权集权与分权的相对性的相对性组织中的集组织中的集权倾向权倾向分权及其实分权及其实现途径现途径2pp集权与分权的定义集权与分权的定义集权与分权的定义集权与分权的定义集权集权集权集权：决策权在组织系统中较高层次的一定：决策权在组织系统中较高层次的一定：决策权在组织系统中较高层次的一定：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中程度的集中程度的集中程度的集中分权分权分权分权：决策权在组织系统中较低管理层次的：决策权在组织系统中较低管理层次的：决策权在组织系统中较低管理层次的：决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散程度上分散程度上分散程度上分散pp没有绝对的集权和绝对的分权没有绝对的集权和绝对的分权没有绝对的集权和绝对的分权没有绝对的集权和绝对的分权pp我们研究的是哪些权力宜于集中，哪些权我们研究的是哪些权力宜于集中，哪些权我们研究的是哪些权力宜于集中，哪些权我们研究的是哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散，在什么样的情况下集权的成力宜于分散，在什么样的情况下集权的成力宜于分散，在什么样的情况下集权的成力宜于分散，在什么样的情况下集权的成分应多一点，何时又需要较多的分权分应多一点，何时又需要较多的分权分应多一点，何时又需要较多的分权分应多一点，何时又需要较多的分权集权与分权的相对性集权与分权的相对性第1页/共17页组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化集权与分权集权与分权权力的性质权力的性质与特征与特征集权与分权集权与分权的相对性的相对性组织中的集组织中的集权倾向权倾向分权及其实分权及其实现途径现途径3pp集权在组织中普遍存在集权在组织中普遍存在pp集权倾向产生的原因集权倾向产生的原因组织的历史组织的历史组织的历史组织的历史领导的个性领导的个性领导的个性领导的个性政策的统一与行政的效率政策的统一与行政的效率政策的统一与行政的效率政策的统一与行政的效率pp过分集权的弊端过分集权的弊端降低决策的质量降低决策的质量降低决策的质量降低决策的质量降低组织的适应能力降低组织的适应能力降低组织的适应能力降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情降低组织成员的工作热情降低组织成员的工作热情降低组织成员的工作热情组织中的集权倾向组织中的集权倾向第2页/共17页组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化集权与分权集权与分权权力的性质权力的性质与特征与特征集权与分权集权与分权的相对性的相对性组织中的集组织中的集权倾向权倾向分权及其实分权及其实现途径现途径4pp分权的标志：分权的标志：决策的频度决策的频度决策的频度决策的频度决策的幅度决策的幅度决策的幅度决策的幅度决策的重要性决策的重要性决策的重要性决策的重要性对决策的控制程度对决策的控制程度对决策的控制程度对决策的控制程度分权及其实现途径分权及其实现途径第3页/共17页组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化集权与分权集权与分权权力的性质权力的性质与特征与特征集权与分权集权与分权的相对性的相对性组织中的集组织中的集权倾向权倾向分权及其实分权及其实现途径现途径5pp分权的影响因素分权的影响因素分权的影响因素分权的影响因素促进分权的因素促进分权的因素促进分权的因素促进分权的因素 组织的规模组织的规模组织的规模组织的规模 活动的分散性活动的分散性活动的分散性活动的分散性 培训管理人员的需要培训管理人员的需要培训管理人员的需要培训管理人员的需要不利于分权的因素不利于分权的因素不利于分权的因素不利于分权的因素 政策的统一性政策的统一性政策的统一性政策的统一性 缺乏受过良好培训的管理人员缺乏受过良好培训的管理人员缺乏受过良好培训的管理人员缺乏受过良好培训的管理人员pp分权的途径分权的途径分权的途径分权的途径组织设计中的权利分配组织设计中的权利分配组织设计中的权利分配组织设计中的权利分配主管人员在工作中的授权主管人员在工作中的授权主管人员在工作中的授权主管人员在工作中的授权分权及其实现途径（续）分权及其实现途径（续）第4页/共17页讨论讨论:家族企业发家族企业发展之展之困困 家族企业家族企业家族企业家族企业是一种古老而常新的企业形式，从一人掌是一种古老而常新的企业形式，从一人掌是一种古老而常新的企业形式，从一人掌是一种古老而常新的企业形式，从一人掌控、夫妻掌控、父子掌控、兄弟掌控到一个复杂的控、夫妻掌控、父子掌控、兄弟掌控到一个复杂的控、夫妻掌控、父子掌控、兄弟掌控到一个复杂的控、夫妻掌控、父子掌控、兄弟掌控到一个复杂的家族系列各种形式都有。家族系列各种形式都有。家族系列各种形式都有。家族系列各种形式都有。创业者个人或者创业者家族的理念不同可能导致家创业者个人或者创业者家族的理念不同可能导致家创业者个人或者创业者家族的理念不同可能导致家创业者个人或者创业者家族的理念不同可能导致家族企业在制度形式和组织发展上走上完全不同的路族企业在制度形式和组织发展上走上完全不同的路族企业在制度形式和组织发展上走上完全不同的路族企业在制度形式和组织发展上走上完全不同的路径。径。径。径。在现代发达的市场经济国家也非常普遍，即使在现代发达的市场经济国家也非常普遍，即使在现代发达的市场经济国家也非常普遍，即使在现代发达的市场经济国家也非常普遍，即使在美国家族企业也是经济主导力量：在美国家族企业也是经济主导力量：在美国家族企业也是经济主导力量：在美国家族企业也是经济主导力量：7575以上的企以上的企以上的企以上的企业属于家族企业；家族企业占国民生产总值的业属于家族企业；家族企业占国民生产总值的业属于家族企业；家族企业占国民生产总值的业属于家族企业；家族企业占国民生产总值的4040。世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的的的的，如强生、福特、沃尔玛、宝洁、摩托罗拉等。，如强生、福特、沃尔玛、宝洁、摩托罗拉等。，如强生、福特、沃尔玛、宝洁、摩托罗拉等。，如强生、福特、沃尔玛、宝洁、摩托罗拉等。未来一个历史时期，中国的国有企业、外资企业和未来一个历史时期，中国的国有企业、外资企业和未来一个历史时期，中国的国有企业、外资企业和未来一个历史时期，中国的国有企业、外资企业和民营企业都会共存，上市公司队伍中也会逐渐增加民营企业都会共存，上市公司队伍中也会逐渐增加民营企业都会共存，上市公司队伍中也会逐渐增加民营企业都会共存，上市公司队伍中也会逐渐增加外资背景和民营背景的企业。家族企业则会是一种外资背景和民营背景的企业。家族企业则会是一种外资背景和民营背景的企业。家族企业则会是一种外资背景和民营背景的企业。家族企业则会是一种成长最快的力量。成长最快的力量。成长最快的力量。成长最快的力量。第5页/共17页讨论讨论:家族企业发家族企业发展之展之困困 从家庭、企业到国家，任何一种组织能够合理地存在从家庭、企业到国家，任何一种组织能够合理地存在从家庭、企业到国家，任何一种组织能够合理地存在从家庭、企业到国家，任何一种组织能够合理地存在和有效地发展都依靠于其内部成员间共享的一种文和有效地发展都依靠于其内部成员间共享的一种文和有效地发展都依靠于其内部成员间共享的一种文和有效地发展都依靠于其内部成员间共享的一种文化和价值观念，以及基于这种文化和价值观念之上化和价值观念，以及基于这种文化和价值观念之上化和价值观念，以及基于这种文化和价值观念之上化和价值观念，以及基于这种文化和价值观念之上的的的的相互信任相互信任相互信任相互信任关系。关系。关系。关系。家族企业中，家族成员间特有的信任关系和相对很低家族企业中，家族成员间特有的信任关系和相对很低家族企业中，家族成员间特有的信任关系和相对很低家族企业中，家族成员间特有的信任关系和相对很低的沟通成本，是其取得竞争优势的一个有力源泉。的沟通成本，是其取得竞争优势的一个有力源泉。的沟通成本，是其取得竞争优势的一个有力源泉。的沟通成本，是其取得竞争优势的一个有力源泉。但是，如果处理得不好，让家族政治进入到企业之但是，如果处理得不好，让家族政治进入到企业之但是，如果处理得不好，让家族政治进入到企业之但是，如果处理得不好，让家族政治进入到企业之中，并且进一步地让企业外聘人员也卷入到了家族中，并且进一步地让企业外聘人员也卷入到了家族中，并且进一步地让企业外聘人员也卷入到了家族中，并且进一步地让企业外聘人员也卷入到了家族政治当中，则会阻碍企业的组织发展进程，上演一政治当中，则会阻碍企业的组织发展进程，上演一政治当中，则会阻碍企业的组织发展进程，上演一政治当中，则会阻碍企业的组织发展进程，上演一场几败俱伤的豪门恩怨。场几败俱伤的豪门恩怨。场几败俱伤的豪门恩怨。场几败俱伤的豪门恩怨。如何解决好家族企业的公司治理，是值得探讨的一如何解决好家族企业的公司治理，是值得探讨的一如何解决好家族企业的公司治理，是值得探讨的一如何解决好家族企业的公司治理，是值得探讨的一个问题。个问题。个问题。个问题。第6页/共17页讨论讨论:家族企业发家族企业发展之展之困困 首先，必须建立完善家族企业治理委员会，代替股东首先，必须建立完善家族企业治理委员会，代替股东首先，必须建立完善家族企业治理委员会，代替股东首先，必须建立完善家族企业治理委员会，代替股东会（适用于没有真正企业化管理运营的家族企业）会（适用于没有真正企业化管理运营的家族企业）会（适用于没有真正企业化管理运营的家族企业）会（适用于没有真正企业化管理运营的家族企业）家族企业一定要有一个家族委员会，在这个委员会家族企业一定要有一个家族委员会，在这个委员会家族企业一定要有一个家族委员会，在这个委员会家族企业一定要有一个家族委员会，在这个委员会上把家族内部有关企业发展计划和家族发展计划之上把家族内部有关企业发展计划和家族发展计划之上把家族内部有关企业发展计划和家族发展计划之上把家族内部有关企业发展计划和家族发展计划之间的一些矛盾以及家族成员内部的一些分歧解决好。间的一些矛盾以及家族成员内部的一些分歧解决好。间的一些矛盾以及家族成员内部的一些分歧解决好。间的一些矛盾以及家族成员内部的一些分歧解决好。有股权又在公司工作、有股权但不在公司工作、没有股权又在公司工作、有股权但不在公司工作、没有股权又在公司工作、有股权但不在公司工作、没有股权又在公司工作、有股权但不在公司工作、没有股权但在公司工作以及没有股权也不在公司工作有股权但在公司工作以及没有股权也不在公司工作有股权但在公司工作以及没有股权也不在公司工作有股权但在公司工作以及没有股权也不在公司工作的四类家族成员之间，在有关分红、投资决策等等的四类家族成员之间，在有关分红、投资决策等等的四类家族成员之间，在有关分红、投资决策等等的四类家族成员之间，在有关分红、投资决策等等方面会存在剧烈的矛盾。方面会存在剧烈的矛盾。方面会存在剧烈的矛盾。方面会存在剧烈的矛盾。在家族委员会上，处理好家庭消费和企业积累之间在家族委员会上，处理好家庭消费和企业积累之间在家族委员会上，处理好家庭消费和企业积累之间在家族委员会上，处理好家庭消费和企业积累之间的矛盾，以及企业投资方向确定问题，形成一个一的矛盾，以及企业投资方向确定问题，形成一个一的矛盾，以及企业投资方向确定问题，形成一个一的矛盾，以及企业投资方向确定问题，形成一个一致的意见，通过正式的渠道传递到企业中去，可以致的意见，通过正式的渠道传递到企业中去，可以致的意见，通过正式的渠道传递到企业中去，可以致的意见，通过正式的渠道传递到企业中去，可以在一定程度上预防和化解家庭政治对企业运作的影在一定程度上预防和化解家庭政治对企业运作的影在一定程度上预防和化解家庭政治对企业运作的影在一定程度上预防和化解家庭政治对企业运作的影响。响。响。响。第7页/共17页讨论讨论:家族企业发家族企业发展之展之困困 第二，避免一言堂形态，打破独第二，避免一言堂形态，打破独裁主义框架裁主义框架 解决好公司治理问解决好公司治理问题，既能有效地防止家族企业因题，既能有效地防止家族企业因内部矛盾和内部政治而垮台，也内部矛盾和内部政治而垮台，也能为家族企业建立和实施一个有能为家族企业建立和实施一个有效的战略计划、赢取长期可持续效的战略计划、赢取长期可持续竞争优势做出贡献。引入一些专竞争优势做出贡献。引入一些专业咨询公司，给家族企业进行企业咨询公司，给家族企业进行企业化管理运营建议和改造，完善业化管理运营建议和改造，完善企业的民主机制，打破一言堂，企业的民主机制，打破一言堂，消除独裁主义意识。消除独裁主义意识。第8页/共17页讨论讨论:家族企业发家族企业发展之展之困困 建立一个家族成员、职业经理人建立一个家族成员、职业经理人和独立董事各占和独立董事各占13比例的董事比例的董事会，使董事会成为有关企业重大会，使董事会成为有关企业重大问题的集体自由讨论和决策场所，问题的集体自由讨论和决策场所，可以帮助家族企业的所有权人和可以帮助家族企业的所有权人和经理人之间建立和发展信任关系，经理人之间建立和发展信任关系，并能在一定程度上保证家族企业并能在一定程度上保证家族企业所有权人和经理人相互之间承诺所有权人和经理人相互之间承诺的实现。董事会在提高家族企业的实现。董事会在提高家族企业战略决策能力和提高管理决策质战略决策能力和提高管理决策质量，以及家族企业接班人培养等量，以及家族企业接班人培养等等方面都能发挥有效的作用。董等方面都能发挥有效的作用。董事会成员可以为家族企业的下一事会成员可以为家族企业的下一代提供家族企业之外的工作和生代提供家族企业之外的工作和生活经验、关系网络，充当下一代活经验、关系网络，充当下一代事业发展的导师等等。事业发展的导师等等。第9页/共17页讨论讨论:家族企业发家族企业发展之展之困困 第三，全面实施制度管人，制度第三，全面实施制度管人，制度管企业的运营机制管企业的运营机制 企业要发展，企业要发展，企业要壮大，必须依靠集体，依企业要壮大，必须依靠集体，依靠团队的凝聚力和集体智慧的充靠团队的凝聚力和集体智慧的充分发挥。一些家族企业往往逃脱分发挥。一些家族企业往往逃脱不了短命夭折的命运，就是没有不了短命夭折的命运，就是没有树立企业长远发展的战略思想，树立企业长远发展的战略思想，而是停留在眼前利益的狭隘人本而是停留在眼前利益的狭隘人本意识。意识。在家族企业创办人员管理在家族企业创办人员管理运营能力有限的前提下，借助咨运营能力有限的前提下，借助咨询公司的专业资源，建立完善企询公司的专业资源，建立完善企业各项管理制度和战略规划，并业各项管理制度和战略规划，并坚强有力推行实施。坚强有力推行实施。第10页/共17页讨论讨论:家族企业发家族企业发展之展之困困 第四，明确职能分工，确认责权第四，明确职能分工，确认责权利关系利关系 为了不必要的管理纠缠，为了不必要的管理纠缠，家族企业必须在管理、职能权限家族企业必须在管理、职能权限上，进行充分明确，以确定管理上，进行充分明确，以确定管理者之间的责权利关系，避免职权者之间的责权利关系，避免职权模糊不清，权责不明，导致管理模糊不清，权责不明，导致管理纠缠。纠缠。当然，还有很多方面的因当然，还有很多方面的因素，具体还要根据家族企业的一素，具体还要根据家族企业的一些实际进行充分调研、问卷、访些实际进行充分调研、问卷、访谈、沟通，才能更好对企业进行谈、沟通，才能更好对企业进行充分、现实的诊断。充分、现实的诊断。第11页/共17页作业作业:X:X公司的组织结构公司的组织结构设计设计 公司的总经理已公司的总经理已公司的总经理已公司的总经理已6060，由于体力和精力不足，深感力，由于体力和精力不足，深感力，由于体力和精力不足，深感力，由于体力和精力不足，深感力 不从心，公司现行情况如下：不从心，公司现行情况如下：不从心，公司现行情况如下：不从心，公司现行情况如下：直接对总经理负责的是一位总经理助理，直接对总经理负责的是一位总经理助理，直接对总经理负责的是一位总经理助理，直接对总经理负责的是一位总经理助理，4040岁，具有岁，具有岁，具有岁，具有丰富的经验和能力，主要负责市场研究工作，对总丰富的经验和能力，主要负责市场研究工作，对总丰富的经验和能力，主要负责市场研究工作，对总丰富的经验和能力，主要负责市场研究工作，对总经理负责的还有财务主任、销售副总经理、采购主经理负责的还有财务主任、销售副总经理、采购主经理负责的还有财务主任、销售副总经理、采购主经理负责的还有财务主任、销售副总经理、采购主任、生产副总经理、总工程师和工厂经理。任、生产副总经理、总工程师和工厂经理。任、生产副总经理、总工程师和工厂经理。任、生产副总经理、总工程师和工厂经理。财务主任是会计师，直接对他负责的是一位办公室财务主任是会计师，直接对他负责的是一位办公室财务主任是会计师，直接对他负责的是一位办公室财务主任是会计师，直接对他负责的是一位办公室主任，后者不仅负责办公室业务而且兼营财务科工主任，后者不仅负责办公室业务而且兼营财务科工主任，后者不仅负责办公室业务而且兼营财务科工主任，后者不仅负责办公室业务而且兼营财务科工作，工作头绪多有时难免忙中出乱。作，工作头绪多有时难免忙中出乱。作，工作头绪多有时难免忙中出乱。作，工作头绪多有时难免忙中出乱。第12页/共17页作业作业:X:X公司的组织结构公司的组织结构设计设计 销售副总经理负责销售业务，虽销售副总经理负责销售业务，虽已有一位销售经理对他负责，但已有一位销售经理对他负责，但实际上亲自指挥着每个销售人员实际上亲自指挥着每个销售人员工作，销售经理大部分时间处理工作，销售经理大部分时间处理代销商送来的文稿，定货部主任代销商送来的文稿，定货部主任也向销售副总经理报告工作。也向销售副总经理报告工作。采购主任手下有两个采购员和一采购主任手下有两个采购员和一个办事员，过去对生产副总经理个办事员，过去对生产副总经理负责，由于总经理想严格控制成负责，由于总经理想严格控制成本转而向总经理负责。生产副总本转而向总经理负责。生产副总经理是总经理的亲戚，目前唯一经理是总经理的亲戚，目前唯一向他报告的是生产计划部门的负向他报告的是生产计划部门的负责人。总工程师担负着公司主要责人。总工程师担负着公司主要产品的设计工作，业务能力强，产品的设计工作，业务能力强，领导设计科长、主任工程师和实领导设计科长、主任工程师和实验室主任。验室主任。第13页/共17页作业作业:X:X公司的组织结构公司的组织结构设计设计 工厂经理年迈退休，常生病，工工厂经理年迈退休，常生病，工厂经理手下有：人事主任、维修厂经理手下有：人事主任、维修工长、工具间工长，工厂的工作工长、工具间工长，工厂的工作人员目前直接向工厂助理报告工人员目前直接向工厂助理报告工作，再由其以书面报告形式向工作，再由其以书面报告形式向工厂经理汇报工作。向总经理助理厂经理汇报工作。向总经理助理汇报工作的有机械加工工长、质汇报工作的有机械加工工长、质量控制科长、装配工长、货物收量控制科长、装配工长、货物收发工长和实验车间主任，实验车发工长和实验车间主任，实验车间主要从事总工程师指派的科研间主要从事总工程师指派的科研项目的试制。项目的试制。思考题：思考题：（1）绘制公司组织结构图绘制公司组织结构图（2）组织结构主要存在的问题？）组织结构主要存在的问题？（3）试提出变革方案）试提出变革方案第14页/共17页作业作业:X:X公司的组织结构公司的组织结构设计设计 2 2、首先是权力分配不均，总经理、财务主任、销售、首先是权力分配不均，总经理、财务主任、销售、首先是权力分配不均，总经理、财务主任、销售、首先是权力分配不均，总经理、财务主任、销售副总等中高层管理者的职责偏多，而生产副总经理副总等中高层管理者的职责偏多，而生产副总经理副总等中高层管理者的职责偏多，而生产副总经理副总等中高层管理者的职责偏多，而生产副总经理的职责明显偏少。其次，部门定位不清，职能存在的职责明显偏少。其次，部门定位不清，职能存在的职责明显偏少。其次，部门定位不清，职能存在的职责明显偏少。其次，部门定位不清，职能存在交叉、错位、缺失，机械加工工长、质量控制科长交叉、错位、缺失，机械加工工长、质量控制科长交叉、错位、缺失，机械加工工长、质量控制科长交叉、错位、缺失，机械加工工长、质量控制科长等人应当向生产副总经理汇报工作，而不是经理助等人应当向生产副总经理汇报工作，而不是经理助等人应当向生产副总经理汇报工作，而不是经理助等人应当向生产副总经理汇报工作，而不是经理助理，同时工厂经理由于常生病、退休等原因，实际理，同时工厂经理由于常生病、退休等原因，实际理，同时工厂经理由于常生病、退休等原因，实际理，同时工厂经理由于常生病、退休等原因，实际上已造成缺位。上已造成缺位。上已造成缺位。上已造成缺位。3 3、适当调整权力分配格局，当然会触及到部门间、适当调整权力分配格局，当然会触及到部门间、适当调整权力分配格局，当然会触及到部门间、适当调整权力分配格局，当然会触及到部门间及同事间的利益，会受到极大的排斥。应用渐变变及同事间的利益，会受到极大的排斥。应用渐变变及同事间的利益，会受到极大的排斥。应用渐变变及同事间的利益，会受到极大的排斥。应用渐变变革理论，可逐渐调整部门间的职能分配，不至于在革理论，可逐渐调整部门间的职能分配，不至于在革理论，可逐渐调整部门间的职能分配，不至于在革理论，可逐渐调整部门间的职能分配，不至于在短期内产生巨大的变革阻碍。短期内产生巨大的变革阻碍。短期内产生巨大的变革阻碍。短期内产生巨大的变革阻碍。变革中总经理要适当地运用权力，大力支持变革，变革中总经理要适当地运用权力，大力支持变革，变革中总经理要适当地运用权力，大力支持变革，变革中总经理要适当地运用权力，大力支持变革，保证变革的推进。保证变革的推进。保证变革的推进。保证变革的推进。第15页/共17页作业作业:X:X公司的组织结构公司的组织结构设计设计具体方案为：建议经理放权，仅由财务主任、销售具体方案为：建议经理放权，仅由财务主任、销售具体方案为：建议经理放权，仅由财务主任、销售具体方案为：建议经理放权，仅由财务主任、销售副总和生产副总对总经理负责；而采购主任改为向副总和生产副总对总经理负责；而采购主任改为向副总和生产副总对总经理负责；而采购主任改为向副总和生产副总对总经理负责；而采购主任改为向财务主任负责（充分信任财务主任控制成本的能力）财务主任负责（充分信任财务主任控制成本的能力）财务主任负责（充分信任财务主任控制成本的能力）财务主任负责（充分信任财务主任控制成本的能力）、总工程师和工厂经理改为向生产副总汇报工作；、总工程师和工厂经理改为向生产副总汇报工作；、总工程师和工厂经理改为向生产副总汇报工作；、总工程师和工厂经理改为向生产副总汇报工作；销售副总负责销售业务，而销售人员的指挥工作可销售副总负责销售业务，而销售人员的指挥工作可销售副总负责销售业务，而销售人员的指挥工作可销售副总负责销售业务，而销售人员的指挥工作可放权给销售经理，销售副总指导销售经理即可。办放权给销售经理，销售副总指导销售经理即可。办放权给销售经理，销售副总指导销售经理即可。办放权给销售经理，销售副总指导销售经理即可。办公室主任仍向财务主任负责，同时他兼营较多的财公室主任仍向财务主任负责，同时他兼营较多的财公室主任仍向财务主任负责，同时他兼营较多的财公室主任仍向财务主任负责，同时他兼营较多的财务工作可聘用一个助理来协助完成。而销售副总与务工作可聘用一个助理来协助完成。而销售副总与务工作可聘用一个助理来协助完成。而销售副总与务工作可聘用一个助理来协助完成。而销售副总与总经理的亲戚关系不应过多地考虑，只需考核工作总经理的亲戚关系不应过多地考虑，只需考核工作总经理的亲戚关系不应过多地考虑，只需考核工作总经理的亲戚关系不应过多地考虑，只需考核工作绩效和能力，胜任则可留用。工厂经理的人选应当绩效和能力，胜任则可留用。工厂经理的人选应当绩效和能力，胜任则可留用。工厂经理的人选应当绩效和能力，胜任则可留用。工厂经理的人选应当改选胜任者来接替。改选胜任者来接替。改选胜任者来接替。改选胜任者来接替。第16页/共17页