组织经济理论和管理

会计学1组织经济理论和管理组织经济理论和管理非市场经济组织非市场经济组织非市场经济组织非市场经济组织n n现象现象n n市场上只有很少一部分经济活动通过价格体系引导进行配市场上只有很少一部分经济活动通过价格体系引导进行配置，大多数经济活动发生在组织内部。置，大多数经济活动发生在组织内部。n n经济系统的效率很大程度上取决于市场之外经济组织的效经济系统的效率很大程度上取决于市场之外经济组织的效率。率。n n新古典经济学新古典经济学n n关注价格体系在资源配置中发挥的作用关注价格体系在资源配置中发挥的作用n n把企业简化为一个生产者，不重视企业内部机能和制度研把企业简化为一个生产者，不重视企业内部机能和制度研究究n n市场失灵：政府干预和非市场组织的出现市场失灵：政府干预和非市场组织的出现n n为什么会出现非市场组织？为什么会出现非市场组织？n n非市场组织的性质和起源非市场组织的性质和起源n n非市场组织内部运作的体制和机制非市场组织内部运作的体制和机制第1页/共40页科斯问题科斯问题科斯问题科斯问题n n科斯对新古典企业理论提出的挑战科斯对新古典企业理论提出的挑战n n新古典企业理论关注价格体系，忽略了制约交易过程的制新古典企业理论关注价格体系，忽略了制约交易过程的制度安排，忽略了对交易条件讨价还价的费用。度安排，忽略了对交易条件讨价还价的费用。n n不能解释为什么大多数经济活动在企业内进行，并在企业不能解释为什么大多数经济活动在企业内进行，并在企业内按行政决策配置经济资源内按行政决策配置经济资源n n不能解释企业的规模和边界不能解释企业的规模和边界n n科斯问题科斯问题n n如果市场交易最优，为什么有那么多交易在企业中进行？如果市场交易最优，为什么有那么多交易在企业中进行？n n如果企业规模由技术决定，为什么很多公司的规模远远超如果企业规模由技术决定，为什么很多公司的规模远远超过工程需要？过工程需要？n n企业的边界在哪里？企业能否扩大到整个经济？企业的边界在哪里？企业能否扩大到整个经济？n n科斯理论科斯理论n n引入交易成本分析企业的基本特征，并解释上述问题引入交易成本分析企业的基本特征，并解释上述问题第2页/共40页交易费用的类型交易费用的类型交易费用的类型交易费用的类型n n交易费用（成本）交易费用（成本）n n在一定的社会关系中，人们自愿达成交易所支付的成本。在一定的社会关系中，人们自愿达成交易所支付的成本。n n交易运行的费用，即进行协调和激励所产生的费用。交易运行的费用，即进行协调和激励所产生的费用。n n交易费用类型和多样性交易费用类型和多样性n n协调费用协调费用n n价格体系：需要确定价格和交易的细节，需要使潜在的买卖价格体系：需要确定价格和交易的细节，需要使潜在的买卖双方互知对方的存在和位置，需要把买卖双方聚集起来做交双方互知对方的存在和位置，需要把买卖双方聚集起来做交易。易。n n等级制组织：为确定一有效计划所需要信息的收集、传送以等级制组织：为确定一有效计划所需要信息的收集、传送以及利用信息确定实施的计划所产生的费用。及利用信息确定实施的计划所产生的费用。n n激励费用激励费用n n由于信息不完整和不对称而产生的费用。如二手车市场、委由于信息不完整和不对称而产生的费用。如二手车市场、委托托代理问题等。代理问题等。n n由不完全的承诺或不完全的合同导致的资源花费，确保履约由不完全的承诺或不完全的合同导致的资源花费，确保履约和防止机会主义。和防止机会主义。n n市场和组织内都存在交易成本市场和组织内都存在交易成本第3页/共40页n n交易费用的大小与交易方式有关交易费用的大小与交易方式有关n n交易方式影响交易费用的大小，交易方式的多样性是由交易方式影响交易费用的大小，交易方式的多样性是由交易的特征（属性）决定的。交易的特征（属性）决定的。n n为交易所作投资的特征为交易所作投资的特征n n一般的交易不需要投资，如买东西。一般的交易不需要投资，如买东西。n n专用性投资：需要专用投资的交易通常需要使用合同或专用性投资：需要专用投资的交易通常需要使用合同或惯例，以保障投资者免遭合同提前或其他投机行为的损惯例，以保障投资者免遭合同提前或其他投机行为的损失。失。n n交易的频率和周期交易的频率和周期n n一次性交易：采用标准的合同，产生纠纷，就由法院解一次性交易：采用标准的合同，产生纠纷，就由法院解决。决。n n重复交易：设计并利用某种低成本的常规机制来进行交重复交易：设计并利用某种低成本的常规机制来进行交易。如组织内设立特殊机构解决问题，以降低解决纠纷易。如组织内设立特殊机构解决问题，以降低解决纠纷的费用。的费用。交易费用的大小与交易的特征有关交易费用的大小与交易的特征有关交易费用的大小与交易的特征有关交易费用的大小与交易的特征有关第4页/共40页n n交易的复杂性和不确定性交易的复杂性和不确定性n n不确定性和复杂性较大时，事先确定在每一可能的偶发不确定性和复杂性较大时，事先确定在每一可能的偶发事件中应如何行动成本较大。事件中应如何行动成本较大。n n合同拟定也非常复杂，因此合同一般规定权力、责任和合同拟定也非常复杂，因此合同一般规定权力、责任和程序，而不规定实际的履行标准。程序，而不规定实际的履行标准。n n交易履行情况衡量的困难程度交易履行情况衡量的困难程度n n尽可能使衡量变得简单，或降低准确衡量的重要性。尽可能使衡量变得简单，或降低准确衡量的重要性。n n例如：出租车承租，一般只租给一个人，不租给多人。例如：出租车承租，一般只租给一个人，不租给多人。n n交易与其他交易的联系性交易与其他交易的联系性n n有的交易独立于其他交易，有的交易相互依赖。有的交易独立于其他交易，有的交易相互依赖。n n公司针对密切联系性的反应：（公司针对密切联系性的反应：（1 1）加强中央协调机制，加强中央协调机制，花费更多时间监督；（花费更多时间监督；（2 2）减少涉及的人员数目，从而）减少涉及的人员数目，从而减少协调。减少协调。交易费用的大小与交易的特征有关交易费用的大小与交易的特征有关交易费用的大小与交易的特征有关交易费用的大小与交易的特征有关第5页/共40页科斯的交易成本理论科斯的交易成本理论科斯的交易成本理论科斯的交易成本理论n n市场和企业都是协调经济活动的组织形式和配市场和企业都是协调经济活动的组织形式和配置资源的机制置资源的机制n n市场使用看不见的手市场使用看不见的手价格体系进行协调和资价格体系进行协调和资源配置源配置n n企业使用看得见的手企业使用看得见的手管理和行政指令进行协管理和行政指令进行协调和资源配置调和资源配置n n企业本质上是统制经济、计划经济企业本质上是统制经济、计划经济n n有效的经济体系，不仅需要市场，而且需要适度有效的经济体系，不仅需要市场，而且需要适度规模的组织内计划经济规模的组织内计划经济第6页/共40页科斯的交易成本理论（续）科斯的交易成本理论（续）科斯的交易成本理论（续）科斯的交易成本理论（续）n n市场经济中存在企业的基本理由市场经济中存在企业的基本理由n n一些交易在企业内部进行可以节约交易费用一些交易在企业内部进行可以节约交易费用n n生产要素的所有者不必与其他要素的所有者一一签订契约生产要素的所有者不必与其他要素的所有者一一签订契约n n较长期的契约可以代替若干短期契约，节约签约费用较长期的契约可以代替若干短期契约，节约签约费用n n企业家在内部经常可以按低于市场交易的价格得到生产要素企业家在内部经常可以按低于市场交易的价格得到生产要素n n企业内的生产要素为获得一定的报酬同意在一定限度内服从企企业内的生产要素为获得一定的报酬同意在一定限度内服从企业家指挥，当环境变化的时候，企业家可以指挥生产要素运用业家指挥，当环境变化的时候，企业家可以指挥生产要素运用在最有价值的用途上。在最有价值的用途上。n n企业的规模不可能无限大企业的规模不可能无限大n n当企业扩大时，对于企业家功能来说，收益可能会减少当企业扩大时，对于企业家功能来说，收益可能会减少n n当组织交易数量增加时，生产要素不能用到最有价值的用途上当组织交易数量增加时，生产要素不能用到最有价值的用途上去去n n当更多的交易由一个企业家组织时，由于交易的种类不同和空当更多的交易由一个企业家组织时，由于交易的种类不同和空间位置分布的不同，会使企业效率下降间位置分布的不同，会使企业效率下降n n企业的边界停留在市场交易费用等于企业内部管理费用的位置企业的边界停留在市场交易费用等于企业内部管理费用的位置上上 第7页/共40页科斯的交易成本理论（续）科斯的交易成本理论（续）科斯的交易成本理论（续）科斯的交易成本理论（续）n n交易成本理论交易成本理论n n交易会产生成本，交易成本的大小与交易的性质及交易会产生成本，交易成本的大小与交易的性质及其完成的方式有关。其完成的方式有关。n n当交易在市场中进行成本最小时，交易会在市场中当交易在市场中进行成本最小时，交易会在市场中进行；当交易在组织内进行成本最小时，就会在组进行；当交易在组织内进行成本最小时，就会在组织内进行。交易将采取能使交易成本最小的组织形织内进行。交易将采取能使交易成本最小的组织形式。式。n n企业和市场是组织经济活动的两种可替代的方法。企业和市场是组织经济活动的两种可替代的方法。n n企业的经济职能是节约交易成本。企业的经济职能是节约交易成本。n n企业的边界企业的边界第8页/共40页n n组织内部通常使用价格之外的协调手段组织内部通常使用价格之外的协调手段n n组织内部是通过权力和指令，具体的计划和组织内部是通过权力和指令，具体的计划和规划、详细的工作分派等进行协调。规划、详细的工作分派等进行协调。n n非市场经济组织内部的激励非市场经济组织内部的激励n n明晰的激励合约和隐性激励明晰的激励合约和隐性激励n n问题问题n n怎样解释怎样解释“经济组织内广泛使用价格之外的经济组织内广泛使用价格之外的协调和激励手段协调和激励手段”？n n需要研究组织中的协调问题和激励问题需要研究组织中的协调问题和激励问题经济组织协调和激励的手段经济组织协调和激励的手段经济组织协调和激励的手段经济组织协调和激励的手段第9页/共40页n n组织内的协调问题组织内的协调问题n n如何把一些固定的资源配置在各种可能如何把一些固定的资源配置在各种可能的用途上，达到最有效的结果的用途上，达到最有效的结果n n本质上是组织内的资源配置问题本质上是组织内的资源配置问题n n组织内资源配置问题的特征组织内资源配置问题的特征n n设计属性设计属性n n创新属性创新属性组织内的协调问题组织内的协调问题组织内的协调问题组织内的协调问题第10页/共40页n n设计属性设计属性n n各种因素以一种预先可知的方式相互结合，才能各种因素以一种预先可知的方式相互结合，才能达到最佳状态达到最佳状态n n具有设计属性问题的特征具有设计属性问题的特征n n决策者事先了解各种因素最佳结合的信息决策者事先了解各种因素最佳结合的信息n n各种因素不能正确地结合在一起，成本很大各种因素不能正确地结合在一起，成本很大n n具有设计属性的问题具有设计属性的问题n n同步问题同步问题n n分派问题分派问题具有设计属性的资源配置问题具有设计属性的资源配置问题具有设计属性的资源配置问题具有设计属性的资源配置问题第11页/共40页n n同步问题同步问题划船比赛划船比赛n n指定舵手解决这种同步问题指定舵手解决这种同步问题n n优点：它使全体桨手行动一致优点：它使全体桨手行动一致n n缺点：舵手决策不能充分利用桨手的信息，不能确定正确节缺点：舵手决策不能充分利用桨手的信息，不能确定正确节奏。奏。n n价格体系理论上可以解决此类问题的协调价格体系理论上可以解决此类问题的协调n n舵手告诉桨手单位努力的舵手告诉桨手单位努力的“价格价格”单位努力对于总体的价单位努力对于总体的价值。值。n n桨手根据自身情况和价格，选择努力的程度。桨手根据自身情况和价格，选择努力的程度。n n价格体系的效果不会令人满意价格体系的效果不会令人满意n n信息问题：舵手获得桨手们的有关信息后确定价格代价太高信息问题：舵手获得桨手们的有关信息后确定价格代价太高n n信息传递问题：将价格反馈给桨手们比较困难，而且比较缓信息传递问题：将价格反馈给桨手们比较困难，而且比较缓慢慢n n错误决策问题：即使确定了正确价格，桨手们也可能做出不错误决策问题：即使确定了正确价格，桨手们也可能做出不准确的决策，难以实现协调。准确的决策，难以实现协调。n n不同步的代价问题：扰乱同步的小差错，代价很大不同步的代价问题：扰乱同步的小差错，代价很大 具有设计属性的资源配置问题（续）具有设计属性的资源配置问题（续）具有设计属性的资源配置问题（续）具有设计属性的资源配置问题（续）第12页/共40页n n分派问题分派问题n n完成一项任务，需要指定特定对象只完成一项任完成一项任务，需要指定特定对象只完成一项任务务n n在分派问题中，要确保每一任务得到完成且没有在分派问题中，要确保每一任务得到完成且没有努力的浪费。努力的浪费。n n救护中心组织问题救护中心组织问题n n在实践中，中心调度员通常指派一辆救护车开往出事在实践中，中心调度员通常指派一辆救护车开往出事地点。地点。n n理论上，调度员可以使用价格决定哪一辆救护车前往理论上，调度员可以使用价格决定哪一辆救护车前往现场。现场。n n实际不行。根本原因：价格过高，会有多辆救护车开实际不行。根本原因：价格过高，会有多辆救护车开往出事地点；价格过低，没有一辆救护车出现。往出事地点；价格过低，没有一辆救护车出现。具有设计属性的资源配置问题（续）具有设计属性的资源配置问题（续）具有设计属性的资源配置问题（续）具有设计属性的资源配置问题（续）第13页/共40页n n设计问题决策的特点设计问题决策的特点n n决策的紧迫性决策的紧迫性n n最优行动对特定环境的极端依赖性最优行动对特定环境的极端依赖性n n中央计划人员对最优决策形式拥有丰富的知识中央计划人员对最优决策形式拥有丰富的知识n n设计问题利用价格手段进行协调设计问题利用价格手段进行协调n n需要的信息过多需要的信息过多n n容易引起不同步和失误，从而付出很高的代价容易引起不同步和失误，从而付出很高的代价n n带有设计属性的决策形式带有设计属性的决策形式n n采取命令的协调方式可以迅速实现资源的有效组合，采取命令的协调方式可以迅速实现资源的有效组合，产生最佳结果产生最佳结果n n中央控制替代分散的决策机制（如价格决策）中央控制替代分散的决策机制（如价格决策）n n组织内经济活动通常具有设计属性组织内经济活动通常具有设计属性带有设计属性的协调问题带有设计属性的协调问题带有设计属性的协调问题带有设计属性的协调问题第14页/共40页n n创新属性创新属性n n组织通常需要做出一些超出其经验的事务，依赖已有组织通常需要做出一些超出其经验的事务，依赖已有信息不能有效地做出决策信息不能有效地做出决策n n具有创新属性的协调问题具有创新属性的协调问题n n只有搜集和开发所需信息，并传递给组织内的高层决只有搜集和开发所需信息，并传递给组织内的高层决策者，才能有效解决协调问题策者，才能有效解决协调问题n n需要使用低层决策者无法配置的很多资源，高层决策需要使用低层决策者无法配置的很多资源，高层决策者必须介入者必须介入n n具有创新属性的协调问题一般需要集中决策具有创新属性的协调问题一般需要集中决策n n具有创新属性的协调问题使用价格引导效果不具有创新属性的协调问题使用价格引导效果不佳佳n n价格引导的分散决策不能达到集中决策的效果价格引导的分散决策不能达到集中决策的效果n n决策需要新的信息，不具备足够的经验对有关成本和决策需要新的信息，不具备足够的经验对有关成本和收益进行有效的评价。收益进行有效的评价。具有创新属性的资源配置问题具有创新属性的资源配置问题具有创新属性的资源配置问题具有创新属性的资源配置问题第15页/共40页企业中的协调问题企业中的协调问题企业中的协调问题企业中的协调问题 n n组织内经济活动通常具有设计属性组织内经济活动通常具有设计属性n n制定数量目标，提出实施计划制定数量目标，提出实施计划n n财务预算财务预算n n绩效考核水平绩效考核水平n n岗位职责和详细的工作分派岗位职责和详细的工作分派n n组织内经济活动通常组织内经济活动通常具有创新属性具有创新属性n n制定新的发展战略、引入新产品、进入新市场、使用新技制定新的发展战略、引入新产品、进入新市场、使用新技术、研发等术、研发等n n组织内经济活动通常使用中央计划进行协调组织内经济活动通常使用中央计划进行协调n n集中决策的要求集中决策的要求n n信息效率的要求信息效率的要求n n降低失误的要求降低失误的要求第16页/共40页n n激励问题激励问题n n尽可能使得自利的个人在采取行动时，与组织的目标相尽可能使得自利的个人在采取行动时，与组织的目标相一致。一致。n n准确地汇报信息使得可以制定正确的计划；准确地汇报信息使得可以制定正确的计划；n n按照要求的标准执行计划按照要求的标准执行计划n n激励产生的根本原因激励产生的根本原因n n个人具有私人利益，通常与与组织利益不完全一致。个人具有私人利益，通常与与组织利益不完全一致。n n信息不对称信息不对称n n监督与强制执行的不完善监督与强制执行的不完善n n激励问题的基本假定激励问题的基本假定n n人们只愿意去做符合其个人利益的事情。人们只愿意去做符合其个人利益的事情。n n激励问题解决的方式激励问题解决的方式n n要使各方认识到共同利益，同意以都受益的方式规范其要使各方认识到共同利益，同意以都受益的方式规范其行为，并签订合同。行为，并签订合同。激励问题激励问题激励问题激励问题第17页/共40页n n合同合同n n规范每个人采取行动的类型，及决定将来行动的规则规范每个人采取行动的类型，及决定将来行动的规则和程序。和程序。n n合同的特点合同的特点n n合同自愿，只有对各方有利，才会被接受。合同自愿，只有对各方有利，才会被接受。n n合同可以适应个人需要和环境变化进行修订。合同可以适应个人需要和环境变化进行修订。n n合同可能是不完全明确和隐性的，也可能没有任何法合同可能是不完全明确和隐性的，也可能没有任何法律强制力。律强制力。n n合同的价值在于承诺，违反将付出代价合同的价值在于承诺，违反将付出代价 合同合同合同合同第18页/共40页n n合同的重要性在竞争市场理论中无法体现合同的重要性在竞争市场理论中无法体现n n主要关注即时市场交易，价格公开报出主要关注即时市场交易，价格公开报出n n商品的属性和质量可以观察到，也可以证实商品的属性和质量可以观察到，也可以证实n n各方的行为几乎同时发生，合同的履行通常不产生值得各方的行为几乎同时发生，合同的履行通常不产生值得重视的成本重视的成本n n合同的承诺价值无法体现，合同的重要性无法体现出来合同的承诺价值无法体现，合同的重要性无法体现出来n n合同理论主要关注长期合同和缓期合同合同理论主要关注长期合同和缓期合同n n只与少数人签订，使得人们从在市场上作交易转向与特只与少数人签订，使得人们从在市场上作交易转向与特定关系作交易定关系作交易n n交易延期实现，各方必须就其未来的行为作出承诺，用交易延期实现，各方必须就其未来的行为作出承诺，用对自己的约束交换他方对其行为的约束，因此合同的承对自己的约束交换他方对其行为的约束，因此合同的承诺价值重大诺价值重大n n合同是显现的、经历时间的、重要的合同是显现的、经历时间的、重要的合同（续）合同（续）合同（续）合同（续）第19页/共40页n n完全合同完全合同n n准确地预见合同期间所有可能发生的情况准确地预见合同期间所有可能发生的情况n n精确地规定各方在每一种可能情况下所采取的行动。精确地规定各方在每一种可能情况下所采取的行动。n n对在每个可能事件中发生的成本和收益的分配，作出最优安排。对在每个可能事件中发生的成本和收益的分配，作出最优安排。n n完全合同可以有效解决激励问题完全合同可以有效解决激励问题n n签订完全合同的要求签订完全合同的要求n n完全的预见能力完全的预见能力n n合同各方都必须能预见合同期间所有可能发生的重要相关合同各方都必须能预见合同期间所有可能发生的重要相关事件，并且能够在合同中准确地描述。事件，并且能够在合同中准确地描述。n n事件发生后，各方清楚地知道哪个事件发生了。事件发生后，各方清楚地知道哪个事件发生了。n n各方能对每一个可能事件确定有效的行为和收益，并达成各方能对每一个可能事件确定有效的行为和收益，并达成协议。协议。n n合同各方必须履约合同各方必须履约n n各方都不能有以后可以重新协商合同的想法；各方都不能有以后可以重新协商合同的想法；n n各方能够很容易地确定合同是否得到了履行；各方能够很容易地确定合同是否得到了履行；n n如果违背，各方能够促使合同被如约执行。如果违背，各方能够促使合同被如约执行。完全合同完全合同完全合同完全合同第20页/共40页n n实际签约所遇到的问题实际签约所遇到的问题n n有限理性有限理性n n有限的预见能力、高昂的计算和缔约成本、不精确的语言有限的预见能力、高昂的计算和缔约成本、不精确的语言等通称为人的有限理性。等通称为人的有限理性。n n所有可能事件不可能都被预测到，未被预测到的事件出现所有可能事件不可能都被预测到，未被预测到的事件出现后，各方可能会寻找方法予以适应，从而导致机会主义行后，各方可能会寻找方法予以适应，从而导致机会主义行为。为。n n私人信息私人信息n n事前信息不对称会导致逆向选择问题；事前信息不对称会导致逆向选择问题；n n事后信息不对称会导致道德风险问题。事后信息不对称会导致道德风险问题。n n私人信息（信息不对称）会妨碍有效交易的达成。私人信息（信息不对称）会妨碍有效交易的达成。n n合同的不完全性合同的不完全性n n不可能签订完全合同不可能签订完全合同n n人们在约束条件下，只能尽可能签订最符合各方利益的合同人们在约束条件下，只能尽可能签订最符合各方利益的合同合同的不完全性合同的不完全性合同的不完全性合同的不完全性第21页/共40页实际存在的合同实际存在的合同实际存在的合同实际存在的合同n n为了克服有限理性，主要存在三种形式的合同为了克服有限理性，主要存在三种形式的合同n n弹性合同弹性合同n n带有广泛适用性的总括条款，减少描述可能事件和行动的带有广泛适用性的总括条款，减少描述可能事件和行动的成本。成本。n n关系合同关系合同n n有关各方不是对行动的详细计划达成协议，而是建立一种有关各方不是对行动的详细计划达成协议，而是建立一种关系关系n n主要是对未预测的事件发生时决策的准则，行动权力和行主要是对未预测的事件发生时决策的准则，行动权力和行动范围，解决争议的机制等达成协议。动范围，解决争议的机制等达成协议。n n实际合同大多数都是关系合同，实际合同大多数都是关系合同，如国家宪法，聘用合同、如国家宪法，聘用合同、公司章程等。公司章程等。n n隐合同隐合同n n各方的相互关系具有未写明但却可以推定的共同期望，称各方的相互关系具有未写明但却可以推定的共同期望，称为隐合同。为隐合同。n n这些期望各方共享并达成共识，因此可以减少签约成本。这些期望各方共享并达成共识，因此可以减少签约成本。n n隐合同的实例：隐合同的实例：公司文化，道德公司文化，道德n n隐合同的执行隐合同的执行n n隐合同很难由第三方，必须依赖其他执行机制。隐合同很难由第三方，必须依赖其他执行机制。第22页/共40页n n合同不完全n n人们实现承诺只有有限的有效性人们实现承诺只有有限的有效性n n不能完全控制自利行为和彻底解决激励问不能完全控制自利行为和彻底解决激励问题题n n妨碍协议的达成，使可能的合作范围受到妨碍协议的达成，使可能的合作范围受到限制，产生低效率的结果。限制，产生低效率的结果。合同不完全的影响合同不完全的影响合同不完全的影响合同不完全的影响第23页/共40页管理的作用管理的作用管理的作用管理的作用 n n价格机制的无效率使得组织内协调和激励问题的解决转价格机制的无效率使得组织内协调和激励问题的解决转换为管理问题换为管理问题n n管理的关键作用之一是确保协调管理的关键作用之一是确保协调 n n组织的体制设计组织的体制设计n n决策权利的分配，集中与分散的关系决策权利的分配，集中与分散的关系n n信息收集和传递的方式信息收集和传递的方式n n以中央计划的方式集中确定以中央计划的方式集中确定n n管理的关键作用之二是实现有效的激励管理的关键作用之二是实现有效的激励n n有效地激励员工完成实现组织目标的可行性计划；有效地激励员工完成实现组织目标的可行性计划；n n工资和薪酬体系工资和薪酬体系n n人力资源管理人力资源管理n n企业文化建设企业文化建设n n管理就是有效解决经济组织内存在的两大问题管理就是有效解决经济组织内存在的两大问题第24页/共40页管理的作用（续）管理的作用（续）管理的作用（续）管理的作用（续）n n组织的生存与成功关键就取决于管理的水平组织的生存与成功关键就取决于管理的水平n n高级管理者的作用高级管理者的作用n n决定和传达战略，成为组织内给成员的共识决定和传达战略，成为组织内给成员的共识n n决策权力的分配，权力分配要和信息匹配决策权力的分配，权力分配要和信息匹配n n促进管理机构各部门之间的信息交流和资源共享促进管理机构各部门之间的信息交流和资源共享n n通过下级管理者的信息传递和高级管理者之间的交通过下级管理者的信息传递和高级管理者之间的交流协调各单位的行动。流协调各单位的行动。n n组织的体制和薪酬设计组织的体制和薪酬设计n n组织常规和文化建设组织常规和文化建设第25页/共40页n n管理职能管理职能n n帮助组织充分利用其资源以实现组织的目标。通过计划、组帮助组织充分利用其资源以实现组织的目标。通过计划、组织、领导和控制实现。织、领导和控制实现。n n计划计划n n管理者用以识别和选择适当目标与行动方案的过程。包括决管理者用以识别和选择适当目标与行动方案的过程。包括决定组织目标；决定实现目标需要采取的行动路线；决定如何定组织目标；决定实现目标需要采取的行动路线；决定如何配置组织资源实现组织目标。配置组织资源实现组织目标。n n计划的成果：战略计划的成果：战略关于追求何种组织目标、采取何种行关于追求何种组织目标、采取何种行动，如何实现目标的一连串决定。动，如何实现目标的一连串决定。n n组织组织 n n建立组织结构，根据特定的任务把人们分配到不同的部门。建立组织结构，根据特定的任务把人们分配到不同的部门。n n在不同的组织和个人间设计权力和责任。在不同的组织和个人间设计权力和责任。管理的作用（续）管理的作用（续）管理的作用（续）管理的作用（续）第26页/共40页n n领导领导n n管理者要向员工描述一个清晰的愿景，调动成员管理者要向员工描述一个清晰的愿景，调动成员的能动性，使其理解他们在实现组织目标过程中的能动性，使其理解他们在实现组织目标过程中所起的作用。所起的作用。n n控制控制n n管理者要评价组织在多大程度上实现了目标以及管理者要评价组织在多大程度上实现了目标以及采取了什么样的行动来保持和提高业绩。采取了什么样的行动来保持和提高业绩。n n控制的结果：准确地评估业绩、监控组织绩效。控制的结果：准确地评估业绩、监控组织绩效。管理的作用（续）管理的作用（续）管理的作用（续）管理的作用（续）第27页/共40页n n管理等级管理等级n n一线管理者：对从事产品生产和服务等特定活动的非管一线管理者：对从事产品生产和服务等特定活动的非管理层员工进行监督管理。理层员工进行监督管理。n n中层管理者：监督一线管理者；找出运用组织的人力和中层管理者：监督一线管理者；找出运用组织的人力和其他资源以实现组织目标的最佳方法和途径。其他资源以实现组织目标的最佳方法和途径。n n高层管理者：负责确立组织目标、决定公司应该提供何高层管理者：负责确立组织目标、决定公司应该提供何种产品和服务、决定不同部门之间如何联系协作、监控种产品和服务、决定不同部门之间如何联系协作、监控各个部门的中层管理者利用资源实现组织目标的进展情各个部门的中层管理者利用资源实现组织目标的进展情况。况。n n组织结构组织结构n n组织垂直划分和横向划分的结果组织垂直划分和横向划分的结果n n对组织成员进行协调、激励使其共同工作，以高效率地对组织成员进行协调、激励使其共同工作，以高效率地实现组织目标的一套正式的任务和报告关系系统。实现组织目标的一套正式的任务和报告关系系统。管理的作用（续）管理的作用（续）管理的作用（续）管理的作用（续）第28页/共40页一线管理者中层管理者高层管理者CEO组织结构第29页/共40页管理的作用（续）管理的作用（续）管理的作用（续）管理的作用（续）管理者在四种管理职能上所花的时间一线管理者中层管理者高层管理者计划组织领导控制第30页/共40页n n管理者的角色管理者的角色 n n人际关系型：与组织其他成员协作互动，并为员工和组人际关系型：与组织其他成员协作互动，并为员工和组织整体提供导向和监督管理。包括：挂名首脑、领导者、织整体提供导向和监督管理。包括：挂名首脑、领导者、联络人联络人n n信息型：与需要获取、传递信息的任务密切相关。包括：信息型：与需要获取、传递信息的任务密切相关。包括：监听者、传播者、发言人监听者、传播者、发言人n n决策型：与战略规划、资源分配与应用有关。包括：企决策型：与战略规划、资源分配与应用有关。包括：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者n n管理者往往同时扮演上述几种角色。管理者往往同时扮演上述几种角色。n n管理者的技能管理者的技能n n概念能力：指在分析诊断某一情况、识别因果关系过程概念能力：指在分析诊断某一情况、识别因果关系过程中所表现出的技能。中所表现出的技能。n n人际交往能力：指理解、改变、领导、控制其他人员和人际交往能力：指理解、改变、领导、控制其他人员和群体行为的能力。群体行为的能力。n n技术能力：与特定工作岗位有关的专业知识和技能。技术能力：与特定工作岗位有关的专业知识和技能。n n管理者可以通过教育培训和实践培养三种能力。管理者可以通过教育培训和实践培养三种能力。管理者角色和技能管理者角色和技能管理者角色和技能管理者角色和技能第31页/共40页n n四大挑战四大挑战 n n建立竞争优势建立竞争优势n n提高效率提高效率n n提高质量提高质量n n加速创新加速创新n n提高顾客响应度提高顾客响应度n n维护道德标准维护道德标准n n管理多元化的员工队伍管理多元化的员工队伍n n应用新的信息系统和技术应用新的信息系统和技术全球化环境下管理者面临的挑战全球化环境下管理者面临的挑战全球化环境下管理者面临的挑战全球化环境下管理者面临的挑战第32页/共40页从领导学的角度谈管理和领导从领导学的角度谈管理和领导从领导学的角度谈管理和领导从领导学的角度谈管理和领导n n管理管理n n就就是是通通过过计计划划、组组织织、人人员员分分配配、导导向向和和控控制组织资源等一系列活动达到组织目标。制组织资源等一系列活动达到组织目标。n n关关注注效效率率、计计划划、文文书书工工作作、程程序序、规规则则、控制和连贯性等控制和连贯性等n n领导领导n n承担风险、动态、创造力、变革和愿景等承担风险、动态、创造力、变革和愿景等第33页/共40页领导和管理的区别（纳哈雯蒂）管理者管理者 关注现在关注现在 维持现状维持现状 落实政策与程序落实政策与程序 保持现有结构保持现有结构 对下属冷淡，客观对下属冷淡，客观 使用岗位权力使用岗位权力领导者关注未来开创变革制定政策建立文化和结构建立与追随者的情感纽带使用个人权力第34页/共40页领导和管理的区别（达夫特）领导和管理的区别（达夫特）领导和管理的区别（达夫特）领导和管理的区别（达夫特）管理管理领导领导提供指导制定计划和预算；关注利润底线设定愿景和战略；关注未来前景团结追随者组织和人员分配导向和控制设定界限形成共享的文化和价值观帮助他人成长减少界限建立关系关注目标生产、销售产品和服务权力基础是所在职位角色是老板关注员工启发和激励下属权力基础是个人影响力角色是教练、帮手和公仆培养个人素质感情上与人保持距离专家思维善于交谈作风保持一致能洞察组织事务与员工交心开放式思维（留心细节）善于倾听（交流）喜欢变化（有勇气）能洞察自己（个性）创造成果保持稳定；形成高效的组织文化带来变化；追求完美的组织文化第35页/共40页领导和管理的区别（续）领导和管理的区别（续）领导和管理的区别（续）领导和管理的区别（续）n n提供指导提供指导n n管管理理侧侧重重于于为为特特定定的的结结果果设设立立详详细细的的计计划划和和日日程程，然后分配资源以完成计划。然后分配资源以完成计划。n n领领导导要要创创立立能能激激发发员员工工兴兴趣趣的的愿愿景景并并制制定定长长远远规规划划，并为实现该愿景进行相应的改变。并为实现该愿景进行相应的改变。n n愿景就是为组织或团队描绘激动人心、理想的蓝图。愿景就是为组织或团队描绘激动人心、理想的蓝图。n n团结追随者团结追随者n n管理需要搭建组织框架来完成计划，配备员工、制管理需要搭建组织框架来完成计划，配备员工、制定政策、程序和系统来指导员工，并监督计划实施。定政策、程序和系统来指导员工，并监督计划实施。管理者是思想者而员工是执行者。管理者是思想者而员工是执行者。n n领导者则需要和员工交流公司愿景，形成共享的组领导者则需要和员工交流公司愿景，形成共享的组织文化以及核心价值观，从而领导组织向理想的未织文化以及核心价值观，从而领导组织向理想的未来前进。来前进。n n领导者鼓励员工分散思维和培养能力，并为自己的领导者鼓励员工分散思维和培养能力，并为自己的行为承担责任。行为承担责任。第36页/共40页领导和管理的区别（续）领导和管理的区别（续）领导和管理的区别（续）领导和管理的区别（续）n n建立关系建立关系n n管管理理关关系系建建立立在在正正式式职职位位权权威威基基础础之之上上，注注重重实实物物，通通过一定步骤制造产品或提供服务。过一定步骤制造产品或提供服务。n n领领导导关关系系基基于于个个人人影影响响力力，努努力力使使工工作作变变得得刺刺激激、有有挑挑战性，更多地是影响员工而不是迫使他们去实现目标。战性，更多地是影响员工而不是迫使他们去实现目标。n n一个人不会仅仅因为拥有某种头衔或职位而成为领导者。一个人不会仅仅因为拥有某种头衔或职位而成为领导者。n n培养个人素质培养个人素质n n管理意味着提供答案和解决问题，不愿与员工亲近。管理意味着提供答案和解决问题，不愿与员工亲近。n n领导者要有强烈的信念、开放的思维、诚实和正直、关领导者要有强烈的信念、开放的思维、诚实和正直、关心他人并保持个人联系、设立很高的道德标准等。心他人并保持个人联系、设立很高的道德标准等。n n创造成果创造成果n n管理能够带来稳定，并使得组织不断实现短期目标并满管理能够带来稳定，并使得组织不断实现短期目标并满足不同股东的预期。足不同股东的预期。n n领导带来变化，以改变那些过时的、低效的或不符合社领导带来变化，以改变那些过时的、低效的或不符合社会规范的情况，这种变化经常是根本性。会规范的情况，这种变化经常是根本性。第37页/共40页总结总结总结总结n n市场失灵和经济组织市场失灵和经济组织n n经济组织的交易成本理论经济组织的交易成本理论n n经济组织协调和激励的手段经济组织协调和激励的手段n n经济组织中的协调问题经济组织中的协调问题n n经济组织中的激励问题经济组织中的激励问题n n管理的作用及管理者角色和技能管理的作用及管理者角色和技能n n全球化环境下管理者面临的挑战全球化环境下管理者面临的挑战n n从领导学的角度谈管理和领导从领导学的角度谈管理和领导第38页/共40页 谢谢大家！第39页/共40页