精辟绩效考核方法

会计学1精辟绩效考核方法精辟绩效考核方法2024/4/102今天交流的主题今天交流的主题什么是绩效考核？什么是绩效考核？怎样制定绩效标准？怎样制定绩效标准？谁来评价员工绩效？谁来评价员工绩效？考核过程中容易出现哪些偏差？考核过程中容易出现哪些偏差？有哪些绩效评估方法？有哪些绩效评估方法？怎样组织有效的绩效面谈？怎样组织有效的绩效面谈？第1页/共79页2024/4/103什么是绩效考核？什么是绩效考核？第2页/共79页2024/4/104 公司按照年度部门业务目标和部门公司按照年度部门业务目标和部门对个人提出的工作目标，对一定时期内对个人提出的工作目标，对一定时期内部门业务目标完成情况及员工的工作业部门业务目标完成情况及员工的工作业绩、工作表现和工作能力所进行的全面、绩、工作表现和工作能力所进行的全面、客观的评价。客观的评价。公司关于绩效考核的理解公司关于绩效考核的理解第3页/共79页2024/4/105绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理 绩效管理是上级与员工之间就绩效管理是上级与员工之间就工作工作工作工作职责职责职责职责和和提高工作绩效问题提高工作绩效问题提高工作绩效问题提高工作绩效问题持续进行的沟持续进行的沟通过程；它通常包括通过程；它通常包括绩效规划绩效规划绩效规划绩效规划、持续的持续的持续的持续的绩效沟通绩效沟通绩效沟通绩效沟通、绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估和和后续的员工激励后续的员工激励后续的员工激励后续的员工激励和发展活动和发展活动和发展活动和发展活动；它是巩固与提升公司整体；它是巩固与提升公司整体绩效、实现公司持续发展的有效管理工绩效、实现公司持续发展的有效管理工具。具。第4页/共79页2024/4/106绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核 员工绩效考核员工绩效考核员工绩效考核员工绩效考核 绩效包括公司绩效评估、部门绩绩效包括公司绩效评估、部门绩效考核、员工绩效考核。效考核、员工绩效考核。为方便讨论，这里讨论的是员工为方便讨论，这里讨论的是员工绩效考核。绩效考核。第5页/共79页2024/4/107绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系公司战略公司战略组织结构组织结构岗位职责与胜任岗位职责与胜任力力处职责处职责部门宗旨职责部门宗旨职责公司目标公司目标处季度目标处季度目标部门年度目标部门年度目标部门季度目标部门季度目标岗位目标岗位目标职职责责目目标标层层层层向向下下分分解解职职责责目目标标级级级级往往上上实实现现部门绩效部门绩效评估评估员员工工绩绩效效评评估估薪薪酬酬福福利利员员工工发发展展教育训练教育训练晋升、轮岗晋升、轮岗降职、辞退降职、辞退绩效奖金绩效奖金提提/降薪降薪股票期权股票期权公司业绩公司业绩评估评估第6页/共79页2024/4/108绩效考核的评价绩效考核的评价绩效考核的评价绩效考核的评价/行政功能行政功能行政功能行政功能对员工过去的业绩表现进行评价，对员工过去的业绩表现进行评价，并据此作出薪酬、升职、调动、降级、并据此作出薪酬、升职、调动、降级、解雇等人事决策。解雇等人事决策。良好的绩效考核系统能反映出人良好的绩效考核系统能反映出人力资源系统的有效性。力资源系统的有效性。第7页/共79页2024/4/109为何需要绩效评价为何需要绩效评价为何需要绩效评价为何需要绩效评价97保险销售人员保险销售人员42非保险类销售人员非保险类销售人员46专业技术人员专业技术人员28事务性管理人员事务性管理人员25工匠工匠17办事员办事员15蓝领工人蓝领工人高绩效与平均绩效的差异高绩效与平均绩效的差异(%)工作类别工作类别第8页/共79页2024/4/1010绩效考核的发展功能绩效考核的发展功能绩效考核的发展功能绩效考核的发展功能绩效考核使上、下级之间有机会绩效考核使上、下级之间有机会讨论工作目标及面临的困难，从而提讨论工作目标及面临的困难，从而提高工作绩效。高工作绩效。绩效考核使上、下级之间有机会绩效考核使上、下级之间有机会讨论员工的能力优势和不足，为员工讨论员工的能力优势和不足，为员工发展提供素材。发展提供素材。第9页/共79页2024/4/1011绩效考核的通常用途绩效考核的通常用途绩效考核的通常用途绩效考核的通常用途用途用途小公司小公司大公司大公司平均平均薪酬薪酬80.266.774.9绩效改进绩效改进46.353.348.4绩效反馈绩效反馈40.340.640.4人事决策素材人事决策素材29.032.230.2提升提升*26.122.824.8培训培训5.19.47.3调动调动*8.16.17.3解雇解雇*4.96.75.6临时解雇临时解雇*2.12.82.4人力资源分析人力资源分析1.82.82.2人力资源计划人力资源计划*0.72.81.5*人事决策人事决策Source:A.H.LocherandK.S.Teel,Assessment:Appraisaltrends.Personnel Journal,67(9),1988,p.140.Reprintedwithpermission.第10页/共79页2024/4/1012困难重重的绩效考核困难重重的绩效考核困难重重的绩效考核困难重重的绩效考核大约大约65%的公司对他们的评价制度有一的公司对他们的评价制度有一定程度上的不满。定程度上的不满。1996年美国管理会计师协会调查发现只年美国管理会计师协会调查发现只有有15%的人认为他们的考评系统能够支的人认为他们的考评系统能够支持公司的战略目标，持公司的战略目标，43%的人认为他们的人认为他们的考评系统这方面做得很糟糕。的考评系统这方面做得很糟糕。戴明：绩效评价过程为管理戴明：绩效评价过程为管理的七大致命疾病之一。的七大致命疾病之一。第11页/共79页2024/4/1013 环境（环境（Environment）设备/材料 工作设计 财务条件 工会 公司政策 上级支持 法律法规 能力（能力（Ability）专业技能 人际技能 解决问题能力 分析能力 沟通技巧 身体限制 动机（动机（Motivation）职业兴趣 抵触情绪 挫折 公平感/满意度 目标/期望P=f(A,M,E)影响员工绩效的因素影响员工绩效的因素第12页/共79页2024/4/1014很难考核创意的价值很难考核创意的价值很难考核团队工作中的个人价值很难考核团队工作中的个人价值往往忽略了不可抗力的因素往往忽略了不可抗力的因素考核方法本身需要不断提高考核方法本身需要不断提高主管害怕考核有负面影响主管害怕考核有负面影响员工总觉得自己没有受到公正的评价和待员工总觉得自己没有受到公正的评价和待遇遇考核过程容易受到外界因素的干扰考核过程容易受到外界因素的干扰绩效考核的困难所在绩效考核的困难所在绩效考核的困难所在绩效考核的困难所在第13页/共79页2024/4/1015管理者管理者管理者管理者准备不充分准备不充分准备不充分准备不充分考核失败考核失败考核失败考核失败是因为是因为是因为是因为缺乏评估缺乏评估缺乏评估缺乏评估技巧技巧技巧技巧管理者管理者管理者管理者缺乏信息缺乏信息缺乏信息缺乏信息奖惩力度奖惩力度奖惩力度奖惩力度不够不够不够不够管理者使用管理者使用管理者使用管理者使用含糊的语言含糊的语言含糊的语言含糊的语言管理者管理者管理者管理者缺乏真诚缺乏真诚缺乏真诚缺乏真诚下属没有下属没有下属没有下属没有接收到持续接收到持续接收到持续接收到持续的反馈的反馈的反馈的反馈关于下属发关于下属发关于下属发关于下属发展的无效争论展的无效争论展的无效争论展的无效争论管理者管理者管理者管理者没有严肃对待没有严肃对待没有严肃对待没有严肃对待绩效考核为什么会失败绩效考核为什么会失败绩效考核为什么会失败绩效考核为什么会失败第14页/共79页2024/4/1016怎样制定绩效标准？怎样制定绩效标准？第15页/共79页2024/4/1017战略相关性战略相关性标准残缺标准残缺标准信度标准信度标准污染标准污染制定绩效标准的制定绩效标准的考虑因素考虑因素制定绩效标准制定绩效标准制定绩效标准制定绩效标准第16页/共79页2024/4/1018战略与核心能力战略与核心能力Performance MeasurePerformance MeasurePerformance MeasurePerformance Measure绩效测量区域绩效测量区域绩效测量区域绩效测量区域制定绩效标准制定绩效标准实际绩效区域实际绩效区域标准残缺标准残缺考核标准不全面考核标准不全面标准污染标准污染考核标准超出被考核者的考核标准超出被考核者的可控范围或职责范围可控范围或职责范围.有效的评估区域有效的评估区域标准信度标准信度不同时间或由不同考核则不同时间或由不同考核则者结论的一致性者结论的一致性战略相关性战略相关性 绩效标准与公司目标和绩效标准与公司目标和战略相关战略相关第17页/共79页2024/4/1019标准是基于工作而非工作者标准是基于工作而非工作者标准是可以达到的标准是可以达到的标准是为人所知的标准是为人所知的标准是经过下上制定的标准是经过下上制定的标准要尽可能具体而且可衡量标准要尽可能具体而且可衡量标准有时间限制标准有时间限制标准必须有意义标准必须有意义标准是可以改变的标准是可以改变的考核标准有效的八项特征考核标准有效的八项特征考核标准有效的八项特征考核标准有效的八项特征第18页/共79页2024/4/1020谁来评价员工绩效？谁来评价员工绩效？第19页/共79页2024/4/1021上级上级客客 户户团队团队下属下属 同事同事 自己自己绩效信息来自于：绩效信息来自于：绩效信息来自于：绩效信息来自于：第20页/共79页2024/4/1022上级考核上级考核 员工绩效由其直接上级进行员工绩效由其直接上级进行评定，通常需要经过隔级上级审评定，通常需要经过隔级上级审核。核。第21页/共79页2024/4/1023员工自评员工自评 由员工自己对过去的绩效进由员工自己对过去的绩效进行评定，通常需要在绩效面谈行评定，通常需要在绩效面谈前完成。前完成。第22页/共79页2024/4/1024下属评价下属评价 由下属对进行评价。下属评由下属对进行评价。下属评价一般用于能力发展的参考，而价一般用于能力发展的参考，而不用于确定薪酬等行政目的。不用于确定薪酬等行政目的。第23页/共79页2024/4/1025同事评价同事评价 由被考核者的同事进行评价，由被考核者的同事进行评价，通常只是作为绩效面谈的参考。通常只是作为绩效面谈的参考。第24页/共79页2024/4/1026团队评价团队评价 基于基于 TQM的绩效评价概念，的绩效评价概念，通过评价团队的绩效来评定团通过评价团队的绩效来评定团队成员的绩效。队成员的绩效。第25页/共79页2024/4/1027客户评价客户评价 由客户（包括内部客户和由客户（包括内部客户和外部客户）对被考核者进行评外部客户）对被考核者进行评价。这种方法也是基于价。这种方法也是基于TQM理理念。念。第26页/共79页2024/4/1028360考核考核 由员工本人、上级、同事、由员工本人、上级、同事、下属及客户同时参与评价。下属及客户同时参与评价。第27页/共79页2024/4/1029考核过程中容易出现考核过程中容易出现哪些偏差？哪些偏差？第28页/共79页2024/4/1030评估过程中容易出现的偏差评估过程中容易出现的偏差评估过程中容易出现的偏差评估过程中容易出现的偏差偏差来自于偏差来自于偏差来自于偏差来自于近因错误近因错误比较错误比较错误晕轮晕轮/触角触角效应效应像我错误像我错误居中趋势错误居中趋势错误过宽过宽/过严错误过严错误第29页/共79页2024/4/1031居中错误居中错误居中错误居中错误ErrorofCentralTendency 评估过程中所有人的得分都处于平评估过程中所有人的得分都处于平均水平，尽管实际相差可能很大。均水平，尽管实际相差可能很大。第30页/共79页2024/4/1032过宽过宽/过严错误过严错误LeniencyorStrictnessError 评估过程中出现要么过于仁慈要么评估过程中出现要么过于仁慈要么过于严厉的错误。过于严厉的错误。第31页/共79页2024/4/1033近因错误近因错误RecencyError 评估过程中评估者可能主要是评估过程中评估者可能主要是根据近期的表现对被评估者评分而根据近期的表现对被评估者评分而不是看全被评估者整个考核期的表不是看全被评估者整个考核期的表现。现。第32页/共79页2024/4/1034比较错误比较错误ContrastError 由于受前一个被评估者的影响，评由于受前一个被评估者的影响，评估出现偏高或偏低的现象，从而使评估估出现偏高或偏低的现象，从而使评估出现偏差。出现偏差。第33页/共79页2024/4/1035像我错误像我错误Similar-to-MeError 评估过程中评估者给予在某些方面评估过程中评估者给予在某些方面与自己有联系的被评估者较高的分数，与自己有联系的被评估者较高的分数，尽管这过程是无意识的。尽管这过程是无意识的。第34页/共79页2024/4/1036晕轮晕轮/触角效应触角效应Halo/Horn Halo/Horn Error 评估过程中评估者受被考核者某些评估过程中评估者受被考核者某些突出的特征的影响而给予被考核者过高突出的特征的影响而给予被考核者过高或过低的评价。或过低的评价。第35页/共79页2024/4/1037有哪些常用评估方法？有哪些常用评估方法？第36页/共79页2024/4/1038绩效考核绩效考核:特征方法特征方法图尺度评价法图尺度评价法混合标准评分法混合标准评分法描述法描述法强制选择评分法强制选择评分法常用的特征评分常用的特征评分法法第37页/共79页2024/4/1039图尺度评价法图尺度评价法Graphic Rating-Scale Method 首先在一张图表中列举出一系列绩效评价首先在一张图表中列举出一系列绩效评价要素并为每一要素列出几个备选的工作绩效等要素并为每一要素列出几个备选的工作绩效等级。然后，主管人员从每一要素的备选等级中级。然后，主管人员从每一要素的备选等级中分别选出最能够反映下属雇员实际工作绩效状分别选出最能够反映下属雇员实际工作绩效状况的工作绩效等级，并按照相应的等级确定其况的工作绩效等级，并按照相应的等级确定其各个要素所得的分数各个要素所得的分数第38页/共79页2024/4/10401工作所需要的知识工作所需要的知识请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾（）。同时你可以自由地进行相应的评价。对其工作的各个阶段及有关知识的理解需要指导具备自己工作及相关的知识有比自己工作及相关情况更多的知识评价：在汽油发动机方面特别在行。2首创性首创性创造新想法及推动工作进展的能力缺乏想象力可达到基本要求通常很有创见评价：问到的时候，一般有好想法；不问的话就不说。有时有点缺乏自信。3操作操作关注工作，能够操作浪费时间需要认真监督稳定、愿意工作特别能干评价：布置工作都能完成。4工作质量工作质量工作的完整性、整洁和正确需要改进通常能达到要求一直高质量评价：他做的工作总是质量最高的。5工作量工作量完成工作的数量应该增加通常能达到要求一直高产出评价：如果不是总检查来检查去的话，工作量可以更高。一个典型的一个典型的一个典型的一个典型的GRSGRS模式模式模式模式第39页/共79页2024/4/1041混合标准评分法混合标准评分法Mixed-Standard Scale Method 一种改良后的评分表法。通一种改良后的评分表法。通过与事先确定的等级描述比较过与事先确定的等级描述比较进行评分。进行评分。第40页/共79页2024/4/1042说明：请判断被考核人的绩效是否高于（说明：请判断被考核人的绩效是否高于（+）、等于（）、等于（0）、低于）、低于（）下面的标准：）下面的标准：1、当问题发生时，能够准确判断并给出解决办法；但不能及时预测并采取防范措施（问题分析与解决能力问题分析与解决能力中）。2、缺乏督导技巧，经常不适当地对待下属，有时好争论。（领导能力领导能力低）3、特别合作，能够带头培养合作精神，积极完成工作任务。（合作能力合作能力高）4、具备有效的督导技巧，关注效率、质量和员工发展。（领导能力领导能力中）5、当与下属相处或接受工作任务时，常常采取戒备或争论的态度。（合作能力合作能力低）6、通常能够接受工作任务，但喜欢争论，基本上能够与他人合作。（合作能力合作能力中）7、不善于分析和解决问题，不能事先预测和防范事故，不能准确判断。（问问题题分分析析与解决能力与解决能力低）8、能够事先预见问题，能够提出创造性的、可行的解决方案，自觉跟进解决措施（问题分析与解决能力问题分析与解决能力高）9、具备良好的指导技巧，通常能够领导和激励下属达成较高的绩效目标。（领领导导能能力力高）一个混合标准评分法的例子一个混合标准评分法的例子第41页/共79页2024/4/1043强制选择法强制选择法Forced-Choice Method 从成对的描述中找出与被考从成对的描述中找出与被考核员工行为最接近的描述。核员工行为最接近的描述。第42页/共79页2024/4/10441a.努力工作努力工作1b.迅速工作迅速工作2a.对顾客负责对顾客负责2b.表现出首创精神表现出首创精神3a.产出质量差产出质量差3b.缺乏良好的工作习惯缺乏良好的工作习惯一个强制选择法的例子一个强制选择法的例子第43页/共79页2024/4/1045描述法描述法Essay Method 要求考核者写出一份记叙性材料，要求考核者写出一份记叙性材料，描述被考核者的所长、所短、过去的绩描述被考核者的所长、所短、过去的绩效和潜能，然后给予改进和提高的建议。效和潜能，然后给予改进和提高的建议。第44页/共79页2024/4/1046配对比较法配对比较法pairedcomparisonmethod逐对比较，按得优多少排序逐对比较，按得优多少排序的评价方法。的评价方法。第45页/共79页2024/4/1047考核结论：被考核的考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序名员工按绩效从优至劣次序为：赵六、张三、李四、王五、刘七。为：赵六、张三、李四、王五、刘七。00000刘七刘七41111赵六赵六11000王五王五21010李四李四31011张三张三被比被比较者较者2得分得分刘刘七七赵赵六六王王五五李李四四张三张三被比较者被比较者1被比较者被比较者2得分得分被比较者被比较者2一个配对比较法的例子一个配对比较法的例子第46页/共79页2024/4/1048关键事件法关键事件法行为点检表行为点检表行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法行为观察量表行为观察量表常用的行为方法常用的行为方法绩效评估绩效评估:行为方法行为方法第47页/共79页2024/4/1049关键事件法关键事件法 Critical Incident首先将下属雇员在平时的工作中表现出来的特别不寻常的优秀绩效或者特别突出的恶劣绩效记录下来，然后再在一个预先确定下来的时间与雇员进行讨论和审查。第48页/共79页2024/4/1050分部关键事件法表格分部关键事件法表格第49页/共79页2024/4/1051行为锚定等级评分法行为锚定等级评分法行为锚定等级评分法行为锚定等级评分法Behaviorally Anchored Rating Scale(BARS)一种试图将关键事件描述法和一种试图将关键事件描述法和量化评价技术结合在一起的工作绩量化评价技术结合在一起的工作绩效评价技术，它将定量评价尺度与效评价技术，它将定量评价尺度与关于特定的优良绩效或劣等绩效的关于特定的优良绩效或劣等绩效的实例描写结合在了一起。实例描写结合在了一起。第50页/共79页2024/4/1052教教师师能能够够向向学学生生介介绍绍国国际际前前沿沿的的知知识识，并并给给予予清楚的讲解清楚的讲解6教师能够使用适当的例子辅助自己讲解教师能够使用适当的例子辅助自己讲解5教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏新意教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏新意3教师讲课缺乏新知识，照本宣科教师讲课缺乏新知识，照本宣科2教师讲课知识有错误教师讲课知识有错误一个一个BARS的例子的例子大学教授授课考核大学教授授课考核知识传授维度知识传授维度优秀：优秀：7中等：中等：4极差：极差：1第51页/共79页2024/4/1053行为观察量表行为观察量表Behavior Observation Scale(BOS)通过测量某种行为行为的频率通过测量某种行为行为的频率来评定员工的绩效。来评定员工的绩效。第52页/共79页2024/4/1054人际技能人际技能与所有的医院职员保持开放的沟通。利用恰当的沟通渠道。_临床技能临床技能很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合。_工作知识工作知识对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明和反馈。显示关于可供治疗和/或治疗安排的社区资源的知识。得分_通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表在指定区间给出你的评分。5=总是；4=经常；3=有时；2=偶尔；1=极少或从不说说明明一个一个BOS的例子的例子第53页/共79页2024/4/1055目标管理目标管理平衡记分卡平衡记分卡关键业绩指标关键业绩指标常见的结果方法常见的结果方法绩效评估：结果方法绩效评估：结果方法绩效评估：结果方法绩效评估：结果方法第54页/共79页2024/4/1056目标管理目标管理Management by Objectives(MBO)由上下级共同确定绩效目标，由上下级共同确定绩效目标，并根据目标达成情况进行考核并根据目标达成情况进行考核的方法。的方法。第55页/共79页2024/4/1057目标管理流程目标管理流程目标管理流程目标管理流程Step 1:确定组织目标确定组织目标Step 2:确定部门目标确定部门目标Step 5:过程中回顾过程中回顾Step 5b:增加新的目标增加新的目标Step 5a:取消不合取消不合适的目标适的目标Step 4:讨论共同讨论共同确定目标确定目标Step 3:下属列出下属列出目标清单目标清单Step 3:上级列出目标清单上级列出目标清单Step 7:审计组织绩效审计组织绩效Step 6:回顾目标回顾目标达成情况达成情况第56页/共79页2024/4/1058关键业绩指标关键业绩指标KeyPerformanceIndicator，KPIKPI指标体系是实施绩效考核的一种有效的指标体系是实施绩效考核的一种有效的工具。在建立工具。在建立KPI指标时，通常要先由企业高层指标时，通常要先由企业高层对企业未来成功的关键达成共识，在确定企业未对企业未来成功的关键达成共识，在确定企业未来发展战略之后，通过来发展战略之后，通过“鱼骨图鱼骨图”对每个成功的对每个成功的关键业务重点及相关的业绩标准及所占比重进行关键业务重点及相关的业绩标准及所占比重进行分析。最后根据该职位的任职资格要求对与其相分析。最后根据该职位的任职资格要求对与其相应的业绩标准进行再分解，确定对应于该职位的应的业绩标准进行再分解，确定对应于该职位的KPI指标。指标。第57页/共79页2024/4/1059公司公司KPI指标的例子指标的例子第58页/共79页2024/4/1060员工员工KPI考核指标的例子考核指标的例子第59页/共79页2024/4/1061平衡记分卡平衡记分卡BalancedScorecard平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具，平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。平一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。平衡记分卡为企业管理人员提供了一个全面的框架。衡记分卡为企业管理人员提供了一个全面的框架。它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和衡量方法分为四个方面：财务，客户，这些目标和衡量方法分为四个方面：财务，客户，内部经营过程和学习和成长。内部经营过程和学习和成长。第60页/共79页2024/4/1062银行的平衡计分卡银行的平衡计分卡策略目标策略衡量标准财务财（1）：改善利润财（2）：扩大营收组合财（3）：减少成本结构顾客客（1）：增加顾客我们的产品和人员的满意度客（2）：增加售后服务的满意度内部内（1）：了解我们的顾客内（2）：创造创新的产品内（3）：交叉销售产品内（4）：转移顾客至成本效益较高的通道内（5：减少营运问题内（6）：回应迅速的服务学习学（1）：培养策略技术学（2）：提供策略资讯学（3）：校准个人目标（）投资报酬率营收成长存款服务成本改变顾客区隔占有率顾客延续率新产品的营收交叉销售比率通路组合改变服务出错率满足顾客要求的时间员工满意度营收组合顾客关系的深度顾客满意度调查产品开发周期面对顾客的时间策略职位适任率策略资讯可用率个人目标配合率（结果指标）（驱动指标）第61页/共79页2024/4/1063三类考核方法的侧重点三类考核方法的侧重点销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度完成任务服从指令报告难题维护设备维护记录遵守规则按时出勤提交建议不吸烟不吸毒工作知识力气眼手协调能力证书商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚诚实创造性领导能力基于结果的方法基于结果的方法基于行为的方法基于行为的方法基于特征的方法基于特征的方法第62页/共79页2024/4/1064三类考核方法的优缺点比较三类考核方法的优缺点比较开发及使用耗时多可能鼓励短期行为可能使用错误的标准可能使用不充分的标准很少有主观偏见上下级均可接受将个人绩效与组织绩效结合起来鼓励共同设定目标适用于奖金及晋升决策结果方法开发及使用耗时多开发费用高可能出现评估错误使用具体的行为维度员工及领导均可接受可以提供反馈在用于奖金及晋升时比较公平行为方法评估出现错误的可能性高不易量化主观随意性大受干扰因素多开发费用低使用的维度有意义容易使用特征方法缺缺点点优优点点第63页/共79页2024/4/1065怎样组织有效的绩效面谈怎样组织有效的绩效面谈？第64页/共79页2024/4/1066绩效面谈准备绩效面谈准备（上级）（上级）1 1、阅读前面设定的工作目标、阅读前面设定的工作目标2 2、检查每项目标完成的情况、检查每项目标完成的情况3 3、从员工的同事，下属，客户，供应商搜集关于本员工工作、从员工的同事，下属，客户，供应商搜集关于本员工工作 表现的情况表现的情况4 4、给员工工作成果和表现评分、给员工工作成果和表现评分5 5、对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料、对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料6 6、整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等、整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等7 7、为下一阶段的工作设定目标、为下一阶段的工作设定目标8 8、提前、提前1010天天/两周通知员工做好面谈准备两周通知员工做好面谈准备第65页/共79页2024/4/1067面谈准备面谈准备（员工）（员工）（员工）（员工）1 1、阅读前面设定的工作目标、阅读前面设定的工作目标2 2、检查每项目标完成的情况和完成的程度、检查每项目标完成的情况和完成的程度3 3、审视自己在价值观方面的行为表现、审视自己在价值观方面的行为表现4 4、给自己工作成果和表现划分、给自己工作成果和表现划分5 5、哪些方面表现好？为什么？、哪些方面表现好？为什么？6 6、哪些方面需要改进？行动计划是什么？、哪些方面需要改进？行动计划是什么？7 7、为下一阶段的工作设定目标、为下一阶段的工作设定目标8 8、需要的支持和资源是什么？、需要的支持和资源是什么？第66页/共79页2024/4/1068考核面谈：选什么地方？考核面谈：选什么地方？办公室：严肃、重要办公室：严肃、重要家中：亲切、平等家中：亲切、平等路上、室外：随便路上、室外：随便公园、林荫路：平等、非正式公园、林荫路：平等、非正式第67页/共79页2024/4/1069考核面谈：坐什么位置？考核面谈：坐什么位置？员工员工合作合作诚挚诚挚友好友好竞争、防御竞争、防御独立独立第68页/共79页2024/4/1070考核面谈：坐多远？考核面谈：坐多远？人的空间距离人的空间距离近：地中海国家、法国、南美人；文化低；近：地中海国家、法国、南美人；文化低；地位低；外向；愉快的人；女人（同性间）地位低；外向；愉快的人；女人（同性间）远：北欧、英国、北美人；文化高；地位高；远：北欧、英国、北美人；文化高；地位高；内向；不愉快的人；男人（同性间）内向；不愉快的人；男人（同性间）女性间：女性间：84cm男性间：男性间：106cm女性在陌生男性面前：女性在陌生男性面前：134cm男性在女性面前：男性在女性面前：88cm第69页/共79页2024/4/10711 1、营造一个和谐的气氛、营造一个和谐的气氛2 2、说明讨论的目的，步骤和时间、说明讨论的目的，步骤和时间3 3、根据每项工作目标考核完成的情况、根据每项工作目标考核完成的情况4 4、分析成功和失败的原因、分析成功和失败的原因5 5、考查员工在价值观方面的行为表现、考查员工在价值观方面的行为表现6 6、评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面、评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7 7、讨论员工的发展计划、讨论员工的发展计划8 8、为下一阶段的工作设定目标、为下一阶段的工作设定目标9 9、讨论需要的支持和资源、讨论需要的支持和资源1010、签字、签字绩效会谈的步骤绩效会谈的步骤第70页/共79页2024/4/1072绩效面谈注意事项绩效面谈注意事项保持支持态度保持支持态度及时反馈及时反馈保持平和保持平和聚焦解决问题聚焦解决问题最少批评最少批评鼓励参与鼓励参与表达欣赏表达欣赏聆听而非演讲聆听而非演讲改变行为，而改变行为，而非人本身非人本身第71页/共79页2024/4/1073考核面谈：怎么谈？考核面谈：怎么谈？该做的该做的不该做的不该做的第72页/共79页2024/4/1074绩效面谈准备清单（绩效面谈准备清单（绩效面谈准备清单（绩效面谈准备清单（ATATT T）计划：计划：1、计划面谈时间并提前十天/两周通知被考核者。2、提醒被考核者做好面谈准备，如回顾绩效、制定工作/发展计划。3、明确告诉这是年度正式绩效考核。面谈准备：面谈准备：1、阅读全年积累的绩效材料，特别注意有进步的部分。2、准备一些能说明良好/不良绩效的具体例子。3、如果绩效低于预期，考虑改善措施；如果绩效达到甚至超过预期，思考怎样保持。4、评估完以后，放在一边，几天后复核一次。5、按照公司要求的步骤操作。组织绩效面谈：组织绩效面谈：1、选择舒适而不被打扰的面谈地点。地点的环境应当有利于营造坦城的氛围。2、逐项核对绩效，指出优势与不足。3、要用具体、描述性的而不是笼统、判断性的语言，叙述而不是评估。4、讨论分歧，达成共识。5、共同讨论和设计改善/发展计划。6、对争论保持职业和支持性的态度。第73页/共79页2024/4/1075“汉堡汉堡”原则原则先表扬特定的成就，给予真心的肯定先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的然后提出需要改进的“特定特定”的行为表的行为表现现最后以肯定和支持结束最后以肯定和支持结束好消息好消息不太好的消息不太好的消息提供建设性反馈提供建设性反馈提供建设性反馈提供建设性反馈第74页/共79页2024/4/1076BEST反馈反馈Behaviordescription(描述行为描述行为)Expressconsequence(表达后果表达后果)Solicitinput(征求意见征求意见)Talkaboutpositiveoutcomes(着眼未来着眼未来)STOP停！停！提供建设性反馈提供建设性反馈提供建设性反馈提供建设性反馈第75页/共79页2024/4/1077建设性反馈例子建设性反馈例子B：Mary，这是第二次应收帐出错，这是第二次应收帐出错，E：这不但影响你这季度的表现，而且销售部：这不但影响你这季度的表现，而且销售部对财务部的意见更大了。对财务部的意见更大了。S：你觉得应该怎么改进呢？：你觉得应该怎么改进呢？T：这样对你和部门的形象都有帮助，值得考：这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑；改进对我们来说很重要。虑；改进对我们来说很重要。STOP停！停！第76页/共79页2024/4/1078接受反馈接受反馈仔细倾听，试图以别人的观点来看问题仔细倾听，试图以别人的观点来看问题做一下深呼吸，保持冷静做一下深呼吸，保持冷静弄清所有的问题以确定你已理解弄清所有的问题以确定你已理解承认你听到的和懂得的而不去争论承认你听到的和懂得的而不去争论整理你听到的，然后决定你同意什么整理你听到的，然后决定你同意什么要开明，不要防卫性太强要开明，不要防卫性太强要包容，不要独断专横要包容，不要独断专横要平等，不要有优越感要平等，不要有优越感第77页/共79页2024/4/1079谢谢大家谢谢大家!第78页/共79页