房地产人力资源培训课件

房地产人力资源体系培训教材 我对的市场预测1、房地产长期趋势看好；2、短期将会一定震荡；3、市场化程度提高，利润空间缩小；4、行业集中度进一步提升；5、企业必须经营市场化、运营精细化； u政策环境：房地产政策服务宏观经理，从支持到抑制两轮反复；u市场状况：需求拉动供给、消费刺激投资，行业规模持续扩大；u企业格局：百强企业高速发展，优势日益明显，市场份额不断提高。 1.宏观环境：经济增速趋缓，短期政策取向继续从紧，长效机制逐步建立；2.市场预判：城镇化进程推进提供未来十年发展空间，市场前景仍然良好。 消费升级促使改善性需求释放，超过50亿平米 一线城市集聚效应突出，区域中心城市后发优势显现 大企业领先优势进一步扩大，中型企业不进则退，小企业边缘化（被收购、兼并甚至破产的案例已屡见不鲜）过去10年总结 未来10年趋势展望 我认为现阶段房地产开发企业主要从资源、效率和客户偏好三个层面去加强其核心竞争力 核心竞争力n资源整合： 有效积极整合政府资源，利用平台充分发挥优势，争取最优资金资源的利用n效率提升： 围绕快速复制产品模块与服务和优 化流程来加快开发速度。n客户偏好： 围绕客户的偏好以及最佳体验来设计产品和服务以达成溢价。使命n为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。 产品研发战略运营体系战略人力资源战略客户关系管理战略品牌管理战略”效率提升”是团队核心能力的综合体现，人力资源的核心战略-人是资本： 通用素质能力高层管理人员通用素质能力管理人员通用素质能力全员通用素质能力自我超越战略思维结果导向领导能力尽职敬业 结果导向及 创造性执行管理自己管理任务管理他人客户导向 团队协作 沟通讨论能力 学习适应能力 自适应力 系统分析及解决问题 学习创新能力 发展他人 团队管理影响力 品德好认同公司文化专业能力和经验职能素质高操心+爱干活，是我们选人用人的重要标准 5龙 湖 员 工 职 业 发 展 目 录1、龙湖员工职业发展规划2、龙湖员工职业发展示意图分析3、龙湖员工职业发展点睛之笔4、龙湖员工置业发展操作实现 6 龙 湖 职 业 发 展 通 道 介 绍 （ 1/4） :整 体 框 架 由 三 类 职 位 、 九 大 层 级 构 成 7 级别职能序列管理人员行政人员专业技术人员高层9 M9集团总经理8 M8区域公司总经理高级副总经理7 M7区域公司副总经理T7总XX师/XX总监中层6 M6高级经理高级项目经理总经理助理T6高级XX师 5 M5经理项目经理T5主任XX师基层4 M4初级项目经理主管A4高级行政文员T4 XX师3 M3 A3行政专员T3助理XX师2 M2仕官生A2高级文员T2仕官生1 A1文员三 类 职 位根 据 工 作 性 质差 异 、 专 业 方向 不 同 、 价 值领 域 的 差 异 ，公 司 的 所 有 人员 被 分 成 了 三类 。共 分 九 层根 据 职 位 价 值产 出 的 大 小 ，将 所 有 人 员 分成 9大 层 级 。 龙 湖 职 业 发 展 通 道 介 绍 （ 2/4） :评 价 标 准 采 用 通 用 素 质 与 职 能 素 质 相 结 合 的 方 式尽 职 尽 责七大通用 素质 逻 辑 分 析 判 断学 习 及 专 业 能 力创 造 性 执 行团 队 协 作有 效 沟 通客 户 导 向 勇 于 承 担 责 任 ， 注 重 工 作 方 向 、 效 率 ， 对 工 作 成 果 精 益 求 精 ； 为 人 诚 实 正 直 ； 对 自 己 的个 人 长 远 发 展 责 任 。有 逻 辑 地 、 严 谨 地 分 析 、 质 疑 、 求 证 、 综 合 、 推 理 的 能 力 ； 综 合 运 用 常 识 和 数 据 的 能 力 。保 持 开 放 心 态 及 好 奇 的 能 力 ； 持 续 不 断 地 获 取 知 识 、 经 验 并 将 其 转 化 为 技 能 、 思 路 、 行为 习 惯 的 能 力 ； 运 用 专 业 知 识 解 决 问 题 ， 实 现 责 任 目 标 的 能 力 。承 认 并 理 解 个 体 差 异 的 能 力 ； 与 关 联 人 员 建 立 并 运 用 共 同 目 标 及 写 作 规 则 的 能 力 ； 创 造或 积 极 融 入 合 作 、 坦 诚 、 双 赢 的 工 作 氛 围 的 能 力 。理 解 、 界 定 工 作 目 的 、 工 作 标 准 的 能 力 ； 制 定 行 动 计 划 ， 利 用 各 种 资 源 ， 克 服 各 种 困 难实 现 目 标 的 能 力 ； 平 衡 时 间 、 成 本 、 质 量 之 间 关 系 的 能 力 。定 义 客 户 的 能 力 ； 预 测 、 分 析 客 户 的 内 外 在 需 求 的 能 力 ； 利 用 公 司 资 源 合 理 满 足 客 户 需求 的 能 力 ； 建 立 和 发 展 与 客 户 的 良 好 的 、 相 互 关 心 的 、 持 续 的 、 多 赢 的 关 系 的 能 力 。准 确 简 洁 地 理 解 或 表 达 观 点 、 需 要 、 兴 趣 和 态 度 的 能 力 ； 创 造 坦 诚 直 接 的 共 同 氛 围 的 能力 ； 灵 活 运 用 各 种 沟 通 方 式 方 法 的 能 力 。 龙 湖 职 业 发 展 通 道 介 绍 （ 3/4） :对 于 不 同 的 职 位 ， 建 立 针 对 性 的 职 能 素 质 模 型职 能 职 能 通 用 素 质 一 职 能 通 用 素 质 二 职 能 通 用 素 质 三报 建 1、 公 共 关 系 能 力 14、 印 象 管 理投 资 发 展 3、 商 业 敏 锐 度 6、 研 究 精 神财 务 会 计 4、 严 密 新 /怀 疑 性资 金 计 划 管 理 5、 总 经 理 视 角 6、 研 究 精 神 15、 咨 询 能 力审 计 4、 严 密 新 /怀 疑 性 6、 研 究 精 神成 本 管 理 5、 总 经 理 视 角 4、 严 密 性 /怀 疑 性 17、 专 家 精 神 造 价 管 理 2、 忠 诚 自 律 4、 严 密 性 /怀 疑 性 7、 甲 方 能 力造 价 专 业 支 持 17、 专 家 精 神 4、 严 密 性 /怀 疑 性采 购 2、 忠 诚 自 律 8、 谈 判 能 力 7、 甲 方 能 力工 程 管 理 7、 甲 方 能 力 9、 工 程 师 精 神项 目 研 发 3、 商 业 敏 锐 度 10、 导 演 能 力 7、 甲 方 能 力技 术 研 发 6、 研 究 精 神 17、 专 家 精 神客 户 服 务 11、 冲 突 管 理 12、 坚 韧 /自 我 激 励策 划 推 广 7、 甲 方 能 力 13、 市 场 敏 锐 度 10、 导 演 能 力销 售 14、 印 象 管 理 12、 坚 韧 /自 我 激 励 15、 咨 询 能 力 人 力 资 源 16、 组 织 敏 感 度 5、 总 经 理 视 角 15、 咨 询 能 力总 工 办 17、 专 家 精 神 7、 甲 方 能 力行 政 18、 效 率 /条 理 性销 售 支 持 18、 效 率 /条 理 性IT 7、 甲 方 能 力 6、 研 究 精 神 龙 湖 职 业 发 展 通 道 介 绍 （ 3/4） :对 员 工 素 质 能 力 评 价 采 用 360 评 估被 评 估人上 级自 评 客 户 下 级针 对 员 工 的 素 质 能 力 ， 龙 湖 采 用 自 评 、 上 级 评 价 、 以 及客 户 评 价 四 个 评 价 维 度 。 员 工 根 据 评 价 结 果 ， 来 找 准 自身 发 展 方 向 。 龙 湖 职 业 发 展 通 道 建 立 意 图 分 析 一 ： 抛 弃 官 本 位 思 想 11 级 别 职 能 序 列管 理 人 员 行 政 人 员 专 业 技 术 人 员高 层 9 M9 集 团 总 经 理8 M8 区 域 公 司 总 经 理高 级 副 总 经 理7 M7 区 域 公 司 副 总 经 理 T7 总 XX师 /XX总监中 层 6 M6 高 级 经 理高 级 项 目 经 理总 经 理 助 理 T6 高 级 XX师 5 M5 经 理项 目 经 理 T5 主 任 XX师基 层 4 M4 初 级 项 目 经 理主 管 A4 高 级 行 政 文 员 T4 XX师3 M3 A3 行 政 专 员 T3 助 理 XX师2 M2 仕 官 生 A2 高 级 文 员 T2 仕 官 生1 A1 文 员纵向通道纵向通道 纵向通道横向通道在 很 多 企 业 内 部 ， 新 员 工 入 职 后 ， 会 发 现 “ 升 官 ”才 能 “ 发 财 ” 。 任 何 员 工 要 获 得 晋 升 ， 就 必 须 挤管 理 者 的 “ 独 木 桥 ” 。 龙 湖 通 过 人 员 类 别 划 分 ，可 以 让 员 工 的 职 业 发 展 可 走 专 业 的 道 路 ， 可 走 管理 的 道 路 ， 也 可 走 综 合 发 展 的 道 路 。 由 此 ， 可 以规 避 “ 官 本 位 ” 思 想 的 滋 生 ， 满 足 不 同 发 展 的 需要 。 龙 湖 职 业 发 展 通 道 建 立 意 图 分 析 二 ： 突 出 专 业 技 术 的 地 位 12 级 别 职 能 序 列管 理 人 员 行 政 人 员 专 业 技 术 人 员高 层 9 M9 集 团 总 经 理8 M8 区 域 公 司 总 经 理高 级 副 总 经 理7 M7 区 域 公 司 副 总 经 理 T7 总 XX师 /XX总监中 层 6 M6 高 级 经 理高 级 项 目 经 理总 经 理 助 理 T6 高 级 XX师 5 M5 经 理项 目 经 理 T5 主 任 XX师基 层 4 M4 初 级 项 目 经 理主 管 A4 高 级 行 政 文 员 T4 XX师3 M3 A3 行 政 专 员 T3 助 理 XX师2 M2 仕 官 生 A2 高 级 文 员 T2 仕 官 生1 A1 文 员专 业 技 术 总 监 与 区 域 公 司 副总 属 同 一 级 别 ， 可 见 龙 湖 对于 专 业 人 才 的 重 视技 术 人 才 的 起 薪 级 为 二 级 ，属 高 起 点 序 列整 个 专 业 技 术 序 列 人 才 被 分成 6个 层 级 ， 跨 度 非 常 大 ，给 员 工 留 足 发 展 空 间 龙 湖 职 业 发 展 通 道 建 立 意 图 分 析 三 ： 建 立 有 序 的 内 部 价 值 分 配 标 准 13 级 别 职 能 序 列管 理 人 员 行 政 人 员 专 业 技 术 人 员高 层 9 M9 集 团 总 经 理8 M8 区 域 公 司 总 经 理高 级 副 总 经 理7 M7 区 域 公 司 副 总 经 理 T7 总 XX师 /XX总监中 层 6 M6 高 级 经 理高 级 项 目 经 理总 经 理 助 理 T6 高 级 XX师 5 M5 经 理项 目 经 理 T5 主 任 XX师基 层 4 M4 初 级 项 目 经 理主 管 A4 高 级 行 政 文 员 T4 XX师3 M3 A3 行 政 专 员 T3 助 理 XX师2 M2 仕 官 生 A2 高 级 文 员 T2 仕 官 生1 A1 文 员同 样 是 文 员 ， 根 据 能 力 的 大 小 ， 以 及 所 创 造 的 价 值大 小 ， 会 有 不 同 的 职 位 层 级 ， 不 同 的 发 展 方 向 ， 不一 样 的 收 入 水 平 。 此 前 企 业 中 常 见 的 “ 大 锅 饭 ” 、“ 平 均 主 义 ” ， 在 价 值 导 向 的 管 理 中 当 然 无 存 。 龙 湖 优 秀 员 工 总 结 成 功 的 经 验 14 龙 湖 颐 和 原 著 及 唐 宁 ONE项 目 营 销 总 认 为 自 己 龙 湖 的 成 功 主 要 源 于 两 点 ：1.你 的 团 队 都 是 公 司 最 出 色 的 人 才 。 2.被 尽 早 给 予 了 有 挑 战 的 工 作 职 责 。a.高 素 质 的 人 才b.高 标 准 的 任 职 要 求c.丰 富 的 工 作 经 验 调 动 员 工 主 观 能 动 性 点 睛 之 笔 龙 湖 调 动 员 工 主 动 性 措 施 之 一 ： 每 一 位 员 工 都 是 其 发 展 计 划 的 负 责 人 15 下级评估自我评估自我计划上级评估客户评估培训研讨 员 工 在 整 个 职 业 发 展 过 程 中 的 自 主 性 ，以 及 360度 评 估 所 带 来 的 客 观 有 用 信 息 ， 保障 了 整 个 体 系 的 有 效 运 转 。 123 每 一 位 员 工 ， 都 能 够 及 时 充 分地 得 到 上 级 、 下 级 与 客 户 的 中肯 评 价 ， 帮 助 员 工 实 现 成 长 计划 。每 一 位 员 工 计 划 的 制 定 预 执 行 ，以 及 评 价 的 过 程 ， 都 是 一 个 闭 环 ， 员 工 在 不 断 规 划 、 总 结 与评 价 过 程 中 实 现 成 长 。 每 一 份 发 展 计 划 ， 都 出 自 于 员工 自 身 ， 是 员 工 对 自 我 进 行 综合 评 价 后 的 规 划 。 龙 湖 调 动 员 工 主 动 性 措 施 之 一 ： 每 一 位 员 工 都 是 其 发 展 计 划 的 负 责 人 16 下级评估自我评估自我计划上级评估客户评估培训研讨 员 工 在 整 个 职 业 发 展 过 程 中 的 自 主 性 ，以 及 360度 评 估 所 带 来 的 客 观 有 用 信 息 ， 保障 了 整 个 体 系 的 有 效 运 转 。 123 每 一 位 员 工 ， 都 能 够 及 时 充 分地 得 到 上 级 、 下 级 与 客 户 的 中肯 评 价 ， 帮 助 员 工 实 现 成 长 计划 。每 一 位 员 工 计 划 的 制 定 预 执 行 ，以 及 评 价 的 过 程 ， 都 是 一 个 闭 环 ， 员 工 在 不 断 规 划 、 总 结 与评 价 过 程 中 实 现 成 长 。 每 一 份 发 展 计 划 ， 都 出 自 于 员工 自 身 ， 是 员 工 对 自 我 进 行 综合 评 价 后 的 规 划 。 龙 湖 调 动 员 工 主 动 性 措 施 之 二 ： 双 向 清 晰 通 道 让 员 工 拥 有 多 种 选 择 17 级 别 职 能 序 列管 理 人 员 行 政 人 员 专 业 技 术 人 员高 层 9 M9 集 团 总 经 理8 M8 区 域 公 司 总 经 理高 级 副 总 经 理7 M7 区 域 公 司 副 总 经 理 T7 总 XX师 /XX总监中 层 6 M6 高 级 经 理高 级 项 目 经 理总 经 理 助 理 T6 高 级 XX师5 M5 经 理项 目 经 理 T5 主 任 XX师 基 层 4 M4 初 级 项 目 经 理主 管 A4 高 级 行 政 文 员 T4 XX师3 M3 A3 行 政 专 员 T3 助 理 XX师2 M2 仕 官 生 A2 高 级 文 员 T2 仕 官 生1 A1 文 员纵向通道 横向通道 纵 向 发 展 通 道 是 指 员 工 在 本 领 域 内 ， 朝 更 专 业的 高 层 次 发 展 的 通 道 横 向 发 展 通 道 是 指 员 工 水 平 层 级 跨 领 域 的 职 业发 展 通 道 “ 双 向 发 展 ” 的 职 业 通 道 能 够 让 员 工 在 进 行 职 业 发 展 计 划 时 具 备 更 多 的 选 择 ， 偏 专 业 的 人 才 可 以 朝 专 业 方 向 发 展 ，综 合 性 人 才 则 可 以 像 管 理 方 向 发 展 。 只 有 让 员 工 能 够 选 择 到 合 适 自 己 的 发 展 通 道 ， 才 能 充 分 调 动 员 工 主 管 能 动 性 ，发 展 其 潜 力 。 龙 湖 调 动 员 工 主 动 性 措 施 之 三 ： 建 立 双 向 清 晰 的 任 职 资 格 18 职业等级 硬 性 要 求 软 性 要 求绩 效 及 潜 能 标 杆 岗 位 及 职 责 通 用 素 质 能 力要 求 关 键 领 域 一 ：管 理 任 务 关 键 领 域 二 ：管 理 他 人 关 键 领 域 三 ：管 理 自 己方 向 设 立 及专 业 决 策 能力 人 员 、 组 织及 文 化 管 理能 力 态 度 及 自 我要 求4 绩 效 评 估 为 A+或 A者 晋 升有 限 ， B+（ 同 级 人 员 50%分 位 以 上 ） 是 最 低 标 准 ，绩 效 +潜 力 评 估 应 为 2或 1.对 于 偏 向 于 专 业 技 术 类 的人 员 ， 若 提 升 其 上 一 年 度的 绩 效 评 估 必 须 是 A或 者A+(但 绩 效 +潜 能 评 估 在 个 别 情 况 下 可 以 是 3)3 到 2、 3级 的 晋 升 ， 核 心 要求 是 绩 效 水 平 ， 若 要 提 升其 上 一 年 度 的 绩 效 评 估 必须 是 A或 A+ 仕 官 生 入 职 转 正 后定 位 5级 ， 行 政 主顾 。 适 用 “ 全 员 通 用 素质 能 力 ” 的 要 求 ：1、 尽 职 敬 业 ； 2、结 果 导 向 及 创 造 执行 ； 3、 学 习 能 力 ；4、 团 队 协 作 ； 5、有 效 沟 通 ； 6、 客户 导 向“ 双 向 清 晰 ” 的 任 职 标 准 让 员 工 在 进 行 发 展 计 划 时 可 以“ 有 依 有 据 ” ， 员 工 要 向 上 一 个 层 级 发 展 ， 通 过 将 自 己的 素 质 能 力 、 专 业 能 力 和 行 为 表 现 与 任 职 标 准 进 行 对 比 ，便 能 发 现 自 己 的 能 力 、 专 业 等 方 面 的 却 是 。 这 样 ， 员 工就 可 以 有 针 对 性 的 提 高 自 己 的 能 力 、 专 业 、 行 为 态 度 等方 面 的 水 平 ， 当 然 可 以 更 快 的 成 长 19 龙 湖 职 业 发 展 通 道 的 可 操 作 性 由 两 个 方 面 构 成“ 同 路 人 原 则 ” 降 低 风 险操 作 性 强 的 技 术 实 现 20 什 么 是 龙 湖 的 “ 同 路 人 原 则 ”【 一 ： 长 期 利 益 原 则 】【 二 ： 客 户 至 上 原 则 】【 三 ： 先 外 后 内 原 则 】【 四 ： 员 工 成 长 原 则 】【 五 ： 精 英 原 则 】【 六 ： 同 路 人 原 则 】 【 七 ： 科 学 决 策 原 则 】【 八 ： 改 进 创 新 原 则 】【 九 ： 简 单 直 接 原 则 】【 十 ： 团 队 原 则 】 龙 湖 关 于 同 路 人 原 则 的 阐 述客 户 、 分 供 方 、 竞 争 对 手 、 所 在 社 区 、 员 工 、 政 府 、 媒 体 都 是 与 我 们共 生 的 利 益 相 关 方 （ 同 路 人 ） 。 优 秀 的 分 供 方 是 公 司 竞 争 力 所 在 。公 司 经 营 活 动 是 由 无 数 的 契 约 组 成 的 。 契 约 是 神 圣 的 、 严 肃 的 ， 必 须遵 守 。我 们 关 注 、 支 持 利 益 相 关 方 的 发 展 需 要 ， 也 受 益 于 其 发 展 。在 尊 重 市 场 原 则 的 技 术 长 ， 利 益 相 关 方 合 作 共 赢 。我 们 致 力 于 与 同 路 人 建 立 长 期 、 积 极 的 关 系 。 “ 分 供 方 ” 本 是 ISO9000的 术 语 ， 指 提 供 产 品 或 服 务 的 的 组 织 或 个 人 ，如 果 我 们 将 人 力 资 源 的 提 供 主 题 员 工 作 为 分 供 方 ， 那 么 龙 湖 员 工与 龙 湖 集 团 的 劳 动 合 同 ， 无 疑 就 是 双 方 的 特 殊 契 约 。 龙 湖 认 为 这 种 契约 是 “ 神 圣 的 、 严 肃 的 。 ” 21 什 么 是 龙 湖 的 同 路 人 原 则 包 含 哪 些 内 容 ？1 道 德 同 路 龙 湖 要 求 员 工 信 奉 “ 守 法 廉 洁 、 诚 实 、 敬 业 ” 的 职 业 道 德 。 其 员 工 手 册 对 职 业 准 则 则 做 了 明 确 的 规 定 ， 内 容 设 计 员 工 兼 职 、个 人 投 资 、 业 务 回 避 、 经 营 活 动 等 。 升 职 员 工 如 何 区 分 、 处 理 贿赂 与 礼 物 都 交 代 的 很 清 楚 。2 价 值 同 路 如 龙 湖 “ 志 存 高 远 、 坚 韧 踏 实 ” 的 企 业 特 质 ； 关 于 成 功 ， 龙 湖 认为 “ 成 功 =宁 静 的 心 灵 +人 生 的 目 标 +金 钱 的 自 由 +健 康 +爱 ” ； 关 于利 益 ， 龙 湖 认 为 投 资 者 的 利 益 是 公 司 存 在 的 前 提 ， 员 工 礼 仪 是 公司 发 展 的 基 础 ， 社 会 利 益 是 企 业 良 知 和 责 任 。 3 行 为 同 路 除 了 常 见 的 精 神 风 貌 、 着 装 要 求 、 外 出 公 干 、 办 公 室 管 理 等 方 面的 基 本 行 为 准 则 外 ， 龙 湖 还 特 别 提 出 了 沟 通 的 行 为 准 则 ； 龙 湖 员工 在 “ 信 息 的 传 递 、 沟 通 、 处 理 工 作 上 做 到 高 效 、 准 确 、 无 差错 ” ， 并 对 员 工 的 沟 通 技 巧 进 行 了 知 道 和 要 求 ， 如 沟 通 做 到 “ 三个 生 怕 ” ， 处 理 麻 烦 有 “ 三 重 境 界 ” 等 。 22 同 路 人 原 则 是 职 业 发 展 体 系 能 够 正 常 运 转 的 前 提从 选 人 到 育 人 ， 龙 湖 都 在 坚 持 用 同 路 人 原 则 来 指 导 行 动 。 这 样 一 来 ， 在 每 一 个 环 节 都 保 证了 同 路 人 理 念 的 注 入 ， 减 少 了 育 人 的 风 险 ， 也 减 少 了 员 工 发 展 的 障 碍 和 弯 路 。 从 而 保 障 龙湖 职 业 发 展 体 系 的 运 转 。 招 聘 阶 段 ， 龙 湖 通 过 素 质 模 型 和 核 心 价 值 来 甄 选 “ 同 路 人 ” 。对 于 “ 道 不 同 ” 的 已 入 职 员 工 ， 龙 湖 还 会 有 专 门 的 辞 退 条 款 。职 业 经 理 人 担 任 “ 入 职 引 导 人 ” ， 继 续 检 验 是 否 “ 同 路 ” 。 职业 发 展 通 道 此 时 可 以 规 范 员 工 的 行 为 ， 引 导 员 工 的 发 展 方 向 。 “ 善 待 你 一 生 ” ， 龙 湖 不 但 善 待 客 户 的 一 声 ， 而 且 对 内 部 “ 同路 人 ” 员 工 ， 也 是 践 行 同 样 的 准 则 。 23 龙 湖 职 业 发 展 通 道 的 可 操 作 性 由 两 个 方 面 构 成“ 同 路 人 原 则 ” 降 低 风 险操 作 性 强 的 技 术 实 现 24 龙 湖 职 业 发 展 体 系 操 作 性 强 关 键 一 ： 分 类 适 合 公 司 发 展 阶 段管 理 体 系 操 作 性 强 的 前 提 是 适 合 公 司 发 展 阶 段龙 湖 的 阶 段 特 点 对 应 的 职 业 发 展扩 张 ， 管 理 人 员 稀 缺 管 理 类 跨 越 6各 层 级扩 张 ， 占 领 市 场 重 要 职 位 仅 为 三 类 ， 管 理 成 成本 降 低 扩 张 ， 管 控 定 要 做 好 高 级 技 术 人 员 与 区 域 副 经理 平 级 龙 湖 职 业 发 展 体 系 操 作 性 强 关 键 点 二 ： 建 立 简 单 易 用 的 标 准 25 职业等级 硬 性 要 求 软 性 要 求绩 效 及潜 能 标 杆 岗位 及 职责 通 用 素 质能 力 要 求 关 键 领 域 一 ： 管 理 任 务 关 键 领 域 二 ：管 理 他 人 关 键 领 域 三 ：管 理 自 己方 向 设 立 及 专 业 决 策 能 力 人 员 、 组 织及 文 化 管 理能 力 态 度 及 自 我要 求4 对 方 向 设 立 承 担 33%以 上 的 责 任 （ 能 在 目标 知 道 下 独 立 工 作 ， 稳 定 可 靠 的 创 造 执 行者 ） ； 弄 懂 了 “ 一 小 片 儿 ” ， 对 小 的 工 作包 能 自 主 、 独 立 做 决 策 ； 在 本 职 领 域 内 跨模 块 视 角 （ 如 跨 土 建 、 机 电 模 块 ） ； 3 对 方 向 设 立 承 担 20%的 责 任 （ 能 在 计 划 及专 业 知 道 下 工 作 ） ； 3级 的 专 业 技 术 类 人员 还 是 学 习 者 ， 正 在 发 展 为 稳 定 可 靠 的 创造 执 行 者 （ 3级 的 行 政 类 人 员 已 经 是 稳 定可 靠 的 创 造 性 执 行 者 ） ； 了 解 战 略 。 在 高 速 发 展 的 企 业 中 ， 若 要 素 质 评 价 体 系 能 够 充 分 发 挥 作 用 个 ， 除 去 体 系 本 身 适 用 于 企 业 发 展 阶 段 外 ， 素 质的 评 价 标 准 也 应 充 分 遵 循 简 单 易 用 的 原 则 ， 这 样 体 系 才 能 够 真 正 运 转 ， 否 则 评 价 就 会 流 于 形 式 。 对 于 抽 象 的 描 述 ， 也 尽 量 建立 起 能 量 化 的 标 准 ， 这 样 一方 面 提 高 评 价 的 精 准 程 度 ，另 一 方 面 节 省 评 价 时 间 。 管 理 事 、 管 理 人 （ 自 己 与 他人 ） 。 简 单 易 理 解 的 模 型 ， 理解 环 节 就 可 省 去 不 少 时 间 。 26 龙 湖 职 业 发 展 体 系 操 作 性 强 关 键 点 三 ： 采 用 简 单 易 用 的 方 式 素 质 测 试素 质 答 辩 采 用 答 辩 方 式 ，可 以 较 全 面 考 察员 工 ， 但 是 需 耗费 大 量 精 力采 用 测 评 方 式 ，可 以 更 科 学 地 考察 员 工 ， 但 需 要很 强 专 业 职 称 龙 湖 采 用 过 的 方 式 ：360度 评 估 采 用 360度 评 估 方 式 ， 可 以 节 省 评 估 时 间 ， 减 少 开 会 次 数 ， 同 时 对 于 专 业 的 要 求 也相 对 适 中 ， 因 此 这 样 的 方 式 比 较 合 适 告 诉 发 展 的 企 业 。 龙 湖 很 好 地 把 握 了 这 一 点 儿童戏水场景供 来 访 客 户 小 孩 游 戏分 不 清 稻 草 人 还 是 园 丁通过示范区、售楼处和样板间展示出客户未来的生活场景，通过体验营销感染客户 停 车 场 标 识 的 与 园 林 浑 然 一 体烟 灰 缸 和 垃 圾 桶 精 致 的 树 根 处 理维 护 中 的 大 树 露 台的 烧烤 场景 保 洁 对 园 林 细 节 的 维 护 公司团队绩效计划、成本、CRM、会议、指标管理体系 二、组织体系 市场化企业管理组织l赚钱了，但是后劲不足，可持续成长乏力，看不到未来和希望。l完成了增长方式的转型升级，权利集中制，团队的成长跟不上组织的需要，理念无法落地。l团队不是团队，是一群人的组合。工作没有方向，没有目标，做事没有标准，沟通不畅，决策高风险，效率低下。l组织进入管理黑洞，成本无谓增加。传统组织资源导向型的组织模式 商 业公 司1.龙湖运营体系-公司组织架构集 团 CEO集 团 运 营 及投 资 发 展 部 客 户 及公 司 品 牌 部 商 业 地 产 部 财 务 部 人 力 资 源 部 风 险 管 理 及内 部 审 计 中 心区 域 公 司 总 经 理投 资发 展 部 研 发 部（ 景 观 /精 装 ） 工 程 部 营 销 部造 价 采 购 部 财 务 部 人 力 资 源 公 共 事 务行 政物 业公 司运 营 部 项 目发 展 经 理 项 目研 发 经 理 项 目工 程 经 理 项 目营 销 经 理项 目成 本 经 理 项 目财 务 经 理 物 业项 目总 监 项 目发 展 经 理 项 目研 发 经 理 项 目工 程 经 理 项 目营 销 经 理项 目成 本 经 理 项 目财 务 经 理 物 业项 目总 监 项 目发 展 经 理 项 目研 发 经 理 项 目工 程 经 理 项 目营 销 经 理项 目成 本 经 理 项 目财 务 经 理 商 业 物 业项 目总 监PMO 商 业商 业l组织扁平化、专业化，管理模式以目标导向，职能作为专业高地，准确定位市场和客户，通过流程和标准实现目标；组织行为更接近客户和市场，反映更敏捷，行动更迅速。 5 营销部1 投资发展部2 研发部3工程部5 造价采购部4行政部 6运营 部 9财务部 7人力资源部 8客户服务部 1 0 CEO/总 经 理职能协作建设打造高效团队 2.龙湖决策体系-思考自己公司决策机制？地区公司PMO集团决策委员会 项目运营团队 总经理运营副总/总监各职能负责人及专业负责人项目总监项目各职能经理项目各职能专业人员集团CEO集团各职能及中心运营决策机制：事情处理A、B、C方案；先专业发表意见，看可行性；花的代价；评判风险；团体决策。 3、房地产公司运营管理体系-如何实现绩效管理公司战略目标公司经营目标项目收益指标 预算管理人力资源绩效体系项目 运营管理 计划系统项目基本信息进度计划阶段成果面积管理 成本系统合约规划目标成本动态成本竣工成本合同管理付款管理 CRM系统全盘价格规划客户管理客户管理 会议管理过程管理质量管理 指标管理模型管理数据管理21 3 4 5项目收益指标 通 过 战 略 地 图 ， BSC分 解 工 具 ， 按 部 门 按项 目 统 计 计 划 完 成 情 况 ， 作 为 年 底 绩 效 奖金 、 人 员 升 迁 依 据 。 与用人标准匹配的薪酬定位薪酬结构：年薪制，年薪=保障薪酬+绩效奖金 保障薪酬：每月发放1/12。 绩效奖金：由经营目标及实际达成情况决定，年 初确定，年末发放。 年保障收入 福利 效益奖 总收入 “1234”龙湖人制造法是对其薪酬之道的形象描述：“一个人，两份工资，三倍努力，四倍成长速度”。 员工收入由基本工资+效益奖金+福利保障三大块，薪资水平较有竞争力，对员工起到保障和激励作用薪酬 每半年，所有员工都有一次薪酬回顾和调整的机会福利 n基本福利：养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、大病统筹、工伤保险、住房公积金等之n额外福利： 团体意外伤害险、团体意外伤害医疗险、团体医疗险、团体住院医疗险、团体重大疾病险等。n特别福利：优惠购房；生日礼金；男员工有陪产假；每年为员工安排健康体检；最基层的员工购买私车并市内公用时公司每月提供至少1000元车补；外派员工会有外派补贴及搬迁补贴；新员工入职第一年就可以享受至少6个工作日的带薪假期 人力资源管控人员薪酬 人力资源管控人员薪酬龙湖的全面薪酬通过以下4方面组成现 金 薪 酬 福 利 长 期 激 励 其 他 激 励总 收 入 人力资源管控人员薪酬员工薪酬构成明细年保障收入 薪资加扣项 浮动薪酬 各种补贴年 保 障 收 入 可 能通 过 以 下 形 式 发放 ：月 基 本 工 资 年 终 发 放 的 年保 障 收 入半 年 奖 金 （ 部分 业 务 单 元 有 ） 加 班 费 （ 3级 以下 人 员 适 用 ）月 度 奖 金 （ 4级以 下 人 员 适 用 ）扣 处 罚 月 效 益 奖 （ 部分 业 务 单 元 有 ）年 效 益 奖其 它 奖 项 车 贴交 通 补 贴通 讯 补 贴误 餐 补 贴 人力资源管控人员薪酬员工薪酬波动影响因素 人力资源管控人员薪酬人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系 人力资源管控人员薪酬人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系 人力资源管控人员薪酬龙湖的薪酬结构经历过一次调整，从原先各职级“固定型”调整成“范围型”，有助于激励同级别人员之间的良性竞争 职业等级 标杆岗位及职责 薪酬标准9级 CEO 2009年基本薪资413万8级 大地区公司总经理（营业额、利润贡献至少是排名前1/3的地区公司）。 基本薪资约200万/年，个体差异较大，所有人员全部持股，股权激励为主7级 初次的、23个项目的地区公司总经理。大地区公司内创建了一个有全国同行业竞争优势的职能体系的职能副总。6级 第二、三阶段地区公司（410个项目）胜任的职能副总；相对独立的“项目公司”的总经理。 基本薪资150万/年左右，个体差异较大，90%人员持股，股权激励为主5级 项目总监；独立胜任的项目研发、工程、营销总监，以及具备全项目价值管理及独立进行合约规划的项目成本总监；在专业技术上能独立工作的职能专业模 块总监。 基本薪资80万/年左右，个体差异较大，70%人员持股，股权激励为主4级 项目研发、营销、工程、成本经理。行政经理。 基本薪资30万/年左右，部分人员持股，基本工资占总收入50%3级 仕官生入职转正后定为3级；行政主管。 较严格按照集团薪酬体系，工程类人员以基本工资为主，月薪10000-15000元/月2级 部门行政专员；有专业背景的工程师。 500010000元/月1级 初级行政文员。 基本薪资4000元/月 9级职业等级清晰划分岗位能级与薪酬标准表：行政、管理、专业技术类人员薪酬划分标准人力资源管控人员薪酬 龙湖高管薪酬处行业内前列董事姓名 职位 基本薪金及其他福利 花红 退休福利供款 以权益结算及股份为基础的付款 总计吴亚军 集团董事长兼首席执行官 410 300 3 713林钜昌 公司董事 213 80 8 473 774 房晟陶 首席人力资源官 193 342 5 422 963陈凯 运营及投资发展部总经理 193 486 5 214 899秦力洪 客户及公司品牌部总经理 166 479 5 204 855单位：万元数据来源：龙湖2009年年报 人力资源管控人员薪酬 员 工 个 人 调 整 时 要 参 考 其 CR值 ， 原 则 上 CR值 越 小 ， 同 等 条 件 下 ， 调 薪 比 例 越 高 。调 薪 矩 阵 中 的 百 分 比 指 的 是 公 司 当 时 下 达 指 导 调 薪 比 例 的 倍 数 ， 如 ： 某 员 工 年 度 综 合 评 价 结果 为 2， CR值 为 80%， 所 在 组 织 的 指 导 调 薪 比 例 为 10%， 那 么 该 员 工 的 个 人 调 薪 比 例 为 ：10%x160%=16%。根 据 调 薪 矩 阵 和 指 导 比 例 计 算 出 来 的 个 人 调 薪 比 例 是 一 个 参 考 值 ， 原 则 上 会 再 设 置 一 个 浮 动范 围 ， 比 如 设 定 为 上 下 20%， 那 么 针 对 上 面 员 工 的 指 导 调 薪 比 例 为 16%x（ 1 20%） 。 薪酬调整：员工年保障收入调整机理调薪矩阵示意图人力资源管控人员薪酬 薪酬调整流程：公司薪酬调整主要调整建议由各部门负责人进行职位的评估与方案建议，人力资源部执行流程操作，最后由总经理进行审批人力资源管控人员薪酬 销售系列：员工收入由基本工资+效益奖金+福利保障三大块，薪资水平较有竞争力，对员工起到保障和激励作用X1 X2 X3 X4 X5 X6 管理序列销 售 序 列 等 级 制 度u销 售 人 员 属 于 销 售 序 列 ， 具 有 完 善 的 等 级 制 度 ， 从 X1X6逐 级 晋 升 ， 表现 好 可 从 销 售 序 列 升 入 管 理 序 列u等 级 和 工 资 、 奖 金 挂 钩 ， 等 级 越 高 ， 工 资 和 奖 金 越 高 ， 销 售 业 绩 要 求 也更 高 销售员工作内容销售 工程跟踪 市场研展 管理 u售楼员综合素质要求高，青睐高学历、名牌学校u销售人员除销售外兼顾其他工作，“干三个人的活，拿两个人的钱”u对销售人员进行严格培训，强调企业文化 人力资源管控人员薪酬 龙湖销售员工属于销售序列，在重庆的薪资采用由底薪和奖金构成，在重庆以外采用销售佣金的制度。一般销售员薪资构成龙湖销售员薪资构成 底薪底薪 销售佣金奖金龙 湖 销 售 人 员 底 薪 高于 其 他 公 司 ， 一 线 城市 普 通 销 售 人 员 底 薪5000左 右 评定标准销售量客户满意度调查 团队内部互评上级评价u底薪及奖金和销售人员级别相关；u销售量不是唯一评定奖金的标准；u不同级别定不同的销售指标，未完成不扣奖金，给调整时间，连续多月未完成者，建议调动岗位或离职 人力资源管控人员薪酬 快速发展时期引入原宝洁（广州）有限公司高级人力资源经理房晟陶 引进了职业等级体系搭建初步分级分类管理系统 上市前任命首席财务官董事林钜昌任命客户及公司品牌部总经理秦力洪 运营及投资发展部总经理陈凯 上市后首席财务官及执行董事林钜昌宣布向公司提交辞呈，2010年10月底离开该公司。 全面提升龙湖在品牌、财务运营、企业运营和投资方面的实力，吸引投资者注意。事件意义 诉求点 业务快速发展，人事和内部管理要求简洁快速 作为上市前的冲刺阶段，公司需要有“背景”的员工提升资本市场影响力 上市成功，企业对于业务发展的要求加剧 企业成功上市，CFO工作大部分完成收回财政大权，保证企业集权 针对特殊时期人才薪酬：龙湖给予的薪酬将是原先薪资50%以上，但同样列入平衡计分卡考核范畴，薪酬调整与绩效考核直接挂钩。人力资源管控人员薪酬 龙 湖 全 面 薪 酬 分 析 报 告 高 保 障 性 中 弹 性 的 薪 酬 结 构 物 质 激 励 与 精 神 激 励 兼 顾 中 短 期 激 励 重 于 长 期 激 励 绩 效 考 核 与 薪 酬 调 整 紧 密 结 合 福 利 覆 盖 面 较 广 ， 员 工 及 时 能 享 受 到 薪 酬 模 式 服 务 于 和 支 撑 公 司 战 略 发 展龙 湖 全 面 薪 酬 体 系 评 价 “一 个 人 ， 两 份 工 资 ， 三 倍 努 力 ， 四 倍 成 长 速 度 ”高保障性中弹性的薪酬结构系物质激励与精神激励兼顾中 短期 激励 重于 长期 激励绩效考核与薪酬调整紧密结合福利覆盖面较广，员工及时能享受到薪 酬模 式服 务于 和支 撑公 司战 略发 展战略发展人 均 创 造 利 润 800万 人 民 币人 才 资 本 理 念 ： 薪 酬 +绩 效 模 式 龙 湖 全 面 薪 酬 分 析 报 告 l 优 势 对 人 才 引 进 有 巨 大 的 吸 引 优 势 ： 结 构 、 水 平 对 人 才 激 励 有 良 好 的 效 果 ： 强 调 及 时 对 人 才 保 留 有 较 好 的 稳 定 效 应 ： 竞 争 优 势 和 独 特 性l 劣 势中 高 层 提 升 空 间 较 窄 ： 瓶 颈 （ 大 企 业 通 病 ）龙 湖 全 面 薪 酬 体 系 优 劣 分 析龙 湖 全 面 薪 酬 分 析 报 告 设 计 和 实 施 全 面 薪 酬 方 案实 施 针 对 性 的 绩 效 考 核 制 度 （ 战 略 地 图 ）， 根 据 绩 效 评 估 和 人 才 发 展 计 划 ， 开 始 调薪 、 降 薪 等 薪 酬 应 用 工 具 ， 最 大 程 度 的 提高 激 励 效 果界 定 固 定 月 薪 、 年 终 奖 、 绩 效 收 入 的 定 义和 比 例 结 构 ， 形 成 高 固 定 中 弹 性 的 薪 酬 结构 模 式 讨 论 交 流 ！