创业导论：第五章 管理企业

第五章第五章 管理企业管理企业目目 录录n企业成长规律企业成长规律 n企业战略规划的制定企业战略规划的制定 n管理体系的构建管理体系的构建n打造核心竞争力打造核心竞争力 企业成长规律：成长阶段理论企业成长规律：成长阶段理论（天使投资）（天使投资）（风险投资）（风险投资）（资本运作）（资本运作）企业成长：演变与变革企业成长：演变与变革组织规模组织规模大大第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段第四阶段第四阶段第五阶段第五阶段其他可能危机其他可能危机烦琐公事烦琐公事程序危机程序危机演进阶段演进阶段控制危机控制危机通过合作的成长通过合作的成长自立危机自立危机通过协调的成长通过协调的成长变革阶段变革阶段领导危机领导危机通过分权的成长通过分权的成长通过指导的成长通过指导的成长小小O通过创造的成长通过创造的成长年轻年轻组织的年龄组织的年龄成熟成熟影响因素与成长阶段的整合影响因素与成长阶段的整合企业成长的管理障碍企业成长的管理障碍规规模模企业资源个人化企业资源个人化 创业元老的处理创业元老的处理 人才引进无法做到德、人才引进无法做到德、才兼备，只能重德轻才才兼备，只能重德轻才 从工作、业务从工作、业务“救火救火”转向制度转向制度“救火救火”机会型成长模式机会型成长模式经营管理系统经营管理系统年限年限目目 录录n企业成长规律企业成长规律 n企业战略规划的制定企业战略规划的制定 n管理体系的构建管理体系的构建n打造核心竞争力打造核心竞争力 企业战略规划的制定企业战略规划的制定 u十步法原理：十步法原理：战略决策过程战略决策过程 十步法十步法 Step 1:Step 1:业务宗旨业务宗旨 Step 2:Step 2:五年目标五年目标 Step 3:Step 3:客户与市场客户与市场 Step 4:Step 4:竞争分析竞争分析 Step 5:Step 5:理想方案与战略理想方案与战略 Step 6:Step 6:战略实施战略实施 Step 7:Step 7:财务分析财务分析 Step 8 Step 8:潜在问题与风险分析潜在问题与风险分析 Step 9:Step 9:内外依存关系分析内外依存关系分析 Step 10 Step 10:第一年计划第一年计划什么是十步法什么是十步法?u是一种考察业务环境、是一种考察业务环境、制订战略决策的方法制订战略决策的方法u是一种具有双重目的的是一种具有双重目的的规划框架：规划框架：阐述计划内容的格式阐述计划内容的格式形成结论的流程与方法形成结论的流程与方法 企业战略发展构架企业战略发展构架发展战略规划体系发展战略规划体系市场开发工程市场开发工程技术支撑工程技术支撑工程系统保障工程系统保障工程研研究究与与开开发发战战略略市市场场营营销销战战略略敏敏捷捷制制造造发发展展战战略略质质量量发发展展战战略略人人力力资资源源管管理理与与开开发发战战略略信信息息系系统统集集成成化化战战略略企企业业文文化化战战略略财财务务管管理理战战略略组组织织发发展展战战略略集团化企业总部职能定位的四种基本模式集团化企业总部职能定位的四种基本模式总部的定位选择总部的定位选择职能管理中心职能管理中心运营中心运营中心战略管理中心战略管理中心财务控股财务控股业务高度相关业务高度相关有协同效应有协同效应业务多元化业务多元化且无相关性且无相关性特征特征案例案例职能集中在公司职能集中在公司总部（销售、市总部（销售、市场营销和日常运场营销和日常运营等）营等）西门子西门子宝洁宝洁辉瑞辉瑞公司总部对经营公司总部对经营管理进行详细的管理进行详细的评估（无论在分评估（无论在分散还是集中的环散还是集中的环境中）境中）杜邦杜邦花旗集团花旗集团阿莫科阿莫科公司总部设定总公司总部设定总体战略方向体战略方向通用电气通用电气英国石油英国石油ABBABB公司总部审查财公司总部审查财务状况并分配资务状况并分配资金金华侨城华侨城联合技术联合技术供应供应链战链战略联略联盟协盟协调层调层次模次模型型 供应链战略联盟整体战略层次供应链战略联盟整体战略层次 目目 录录n企业成长规律企业成长规律 n企业战略规划的制定企业战略规划的制定 n管理体系的构建管理体系的构建n打造核心竞争力打造核心竞争力 公司治理公司治理u公司治理结构是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权公司治理结构是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。u实践表明：富于竞争力的企业在公司治理结构上总表现出惊人的一致。实践表明：富于竞争力的企业在公司治理结构上总表现出惊人的一致。u权力制衡功能。明确划分股东会、董事会和经理人员各自权力（股东所有权，权力制衡功能。明确划分股东会、董事会和经理人员各自权力（股东所有权，董事会的经营决策权、经理人执行管理权）、责任和利益，形成三者之间的权董事会的经营决策权、经理人执行管理权）、责任和利益，形成三者之间的权力制衡关系，确保公司的有效运行。力制衡关系，确保公司的有效运行。u激励和约束功能。激励功能指通过公司治理结构的作用，使代理人（主要指经激励和约束功能。激励功能指通过公司治理结构的作用，使代理人（主要指经营班子）除了按要求完成任务外，还能产生激励，更好地实现委托人的利益；营班子）除了按要求完成任务外，还能产生激励，更好地实现委托人的利益；约束功能指通过公司治理结构而产生一种约束力，可以防止代理人的偷懒行为约束功能指通过公司治理结构而产生一种约束力，可以防止代理人的偷懒行为和道德风险问题，同时对代理人的渎职行为进行惩罚和制裁。和道德风险问题，同时对代理人的渎职行为进行惩罚和制裁。u协调功能。通过公司治理结构来协调委托人和代理人及其他利益相关者之间的协调功能。通过公司治理结构来协调委托人和代理人及其他利益相关者之间的利益关系，使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作。利益关系，使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作。治理结构职责的界定治理结构职责的界定董事会和管理层不同职责的界定是企业规范高效运作的基本保证董事会和管理层不同职责的界定是企业规范高效运作的基本保证n要求达到价值最大化并保护权力要求达到价值最大化并保护权力n负责公司日常运作负责公司日常运作是所在行业及职能是所在行业及职能部门的专家部门的专家股东股东董事会董事会管理层管理层通过明确区通过明确区分管理层及分管理层及董事会的角董事会的角色及责任使色及责任使股东价值达股东价值达到最大化到最大化监事会监事会代表股东的权力，监督代表股东的权力，监督管理层并检查错误行管理层并检查错误行动动但避免直接干涉日常管但避免直接干涉日常管理，帮助制定长期战略理，帮助制定长期战略保证发展并评估领导层保证发展并评估领导层法人治理结构的特点法人治理结构的特点 管理层管理层 管理管理董事会不是一个等级社会，每个董事会不是一个等级社会，每个成员都有相同的职责和责任。他成员都有相同的职责和责任。他们平等地开展工作，组织讨论，们平等地开展工作，组织讨论，最后达成一致意见，必要时进行最后达成一致意见，必要时进行投票表决投票表决公司管理层是一个典型的等级社公司管理层是一个典型的等级社会。组织内部有着严格的等级责会。组织内部有着严格的等级责任从而使上情下传、下情上达。任从而使上情下传、下情上达。董事会董事会 支配支配董事会成员的战略决策角色定位董事会成员的战略决策角色定位提供知识、鉴提供知识、鉴定和收集外部定和收集外部信息方面的作信息方面的作用用代表公司同外代表公司同外界联络和组成界联络和组成公司的管理网公司的管理网络络决策作用：制定战略和政策，确定公司发展方向决策作用：制定战略和政策，确定公司发展方向智者智者对外的对外的窗口窗口联系人联系人授职者授职者挂名首脑挂名首脑专家专家董事会董事会董事以其积累的经验和董事以其积累的经验和知识为董事会出谋划策知识为董事会出谋划策董事依赖其所拥有的专董事依赖其所拥有的专业方面的训练、知识和业方面的训练、知识和技能为公司作贡献技能为公司作贡献董事们在董事会讨论问董事们在董事会讨论问题时，是提供相关信息题时，是提供相关信息的源泉的源泉董事在公司以外的场合董事在公司以外的场合（如商界和产业界人士（如商界和产业界人士的聚会）代表公司的聚会）代表公司 董事（特别是外部董事）以董事（特别是外部董事）以私人接触的方式与对公司有私人接触的方式与对公司有潜在作用的人或组织打交道，潜在作用的人或组织打交道，使董事会和最高管理层与这使董事会和最高管理层与这些组织挂上钩些组织挂上钩公司经理层的授公司经理层的授职由董事会决定职由董事会决定董事会成员的监督执行角色定位董事会成员的监督执行角色定位监督人监督人安全阀安全阀检查人检查人评估师评估师董事会董事会董事要对情况做出客观董事要对情况做出客观的评价，这更是外部董的评价，这更是外部董事的一个重要作用事的一个重要作用这是整个董事会的作用，这是整个董事会的作用，即对公司管理层进行监即对公司管理层进行监督检查督检查起这种作用的董事是某起这种作用的董事是某方（如股东，更多是特方（如股东，更多是特殊的利益集团）利益的殊的利益集团）利益的保护人保护人 在公司危机时刻起到安全阀在公司危机时刻起到安全阀的作用，这样可以减轻压力，的作用，这样可以减轻压力，防止事态进一步恶化，挽救防止事态进一步恶化，挽救局势局势监督执行作用：确保经营与制定的政策计划相一致，达到所要求的经营标准监督执行作用：确保经营与制定的政策计划相一致，达到所要求的经营标准三种典型的治理结构模式三种典型的治理结构模式法人治理结构法人治理结构 2 2法人治理结构法人治理结构 3 3法人治理结构法人治理结构 1 1执委会制执委会制二级公司总裁制二级公司总裁制股东大会股东大会董事会董事会执委会执委会总裁总裁/副总裁副总裁SBU SBU 总裁总裁股东大会股东大会董事会董事会COOCOOSBU SBU 总裁总裁股东大会股东大会董事会董事会总裁总裁副总裁副总裁CEO/COOCEO/COO制制二级公司总裁制二级公司总裁制总裁制总裁制二级公司总裁制二级公司总裁制公司公司二级二级公司公司CEOCEOSBU SBU 总裁总裁传统大公司产权制度的四种模型和决策文化的差异传统大公司产权制度的四种模型和决策文化的差异传统大公司产权制度的四种模型和决策文化的差异传统大公司产权制度的四种模型和决策文化的差异控股化控股化矩阵化矩阵化德国模式德国模式(程序文化）程序文化）个人化个人化职能化职能化 港台模式港台模式 （家族文化）（家族文化）职能化职能化功能化功能化 日本模式日本模式 (等级文化）等级文化）功能化功能化控股化控股化美国模式美国模式（责任文化）（责任文化）美国模式美国模式图例：图例：领导关系领导关系监督关系监督关系监督机构监督机构治理委员会治理委员会公司经营管理体制活动公司经营管理体制活动董事会董事会/非执行董事非执行董事审审计计委委员员会会CEO组组织织委委员员会会报报酬酬委委员员会会财财务务委委员员会会提提名名委委员员会会董事长董事长/总裁总裁经营决经营决策机构策机构德国模式德国模式股股东东大大会会公司经营管理体制活动公司经营管理体制活动董事会、董事长董事会、董事长监监事事会会总经理总经理权力机构权力机构经营决经营决策机构策机构监督机构监督机构图例：领导关系 监督关系日本模式日本模式股股东东大大会会公司经营管理体制活动公司经营管理体制活动董事会董事会监监察察人人总经理总经理权力机构权力机构经营决经营决策机构策机构监督机构监督机构图例：图例：领导关系领导关系监督关系监督关系代表董事代表董事国内上市公司法人制理结构国内上市公司法人制理结构图例：图例：领导关系领导关系监督关系监督关系股股东东大大会会其它机构其它机构工作管理委员会工作管理委员会公司经营管理体制活动公司经营管理体制活动董事会、董事长董事会、董事长监监事事会会总经理总经理其其他他委委员员会会技技术术委委员员会会经经营营管管理理委委员员会会战战略略发发展展委委员员会会董秘办董秘办权力机构权力机构经营决经营决策机构策机构监督机构监督机构股东大会的职能股东大会的职能u决定公司的经营方针和投资计划决定公司的经营方针和投资计划u选举和更换董事选举和更换董事u选举和更换由股东代表出任的监事选举和更换由股东代表出任的监事u审议批准董事会的报告审议批准董事会的报告u审议批准监事会或者监事的报告审议批准监事会或者监事的报告u审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案u审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案u对公司增加或者减少注册资本作出决议对公司增加或者减少注册资本作出决议u对发行公司债券作出决议对发行公司债券作出决议u对股东向股东以外的人转让出资作出决议对股东向股东以外的人转让出资作出决议u对公司合并、分立、变更公司形式、解散和清算等事项作出决议对公司合并、分立、变更公司形式、解散和清算等事项作出决议u修改公司章程修改公司章程董事会的职能董事会的职能u董事会对股东会负责，行使下列职权：董事会对股东会负责，行使下列职权：负责召集股东会，并向股东会报告工作负责召集股东会，并向股东会报告工作执行股东会的决议执行股东会的决议决定公司的经营计划和投资方案决定公司的经营计划和投资方案制订公司的年度财务预算方案、决算方案制订公司的年度财务预算方案、决算方案制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案制订公司增加或者减少注册资本的方案制订公司增加或者减少注册资本的方案拟订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案拟订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案决定公司内部管理机构的设置决定公司内部管理机构的设置聘任或者解聘公司经理（总经理）（以下简称经理），根据聘任或者解聘公司经理（总经理）（以下简称经理），根据总经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决总经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项定其报酬事项制定公司的基本管理制度制定公司的基本管理制度监事会监事会设立目的设立目的u由于公司股东分散，专业知识和能力差别很大，为了防止董事会、经理滥由于公司股东分散，专业知识和能力差别很大，为了防止董事会、经理滥用职权，损害公司和股东利益，就需要在股东大会上选出这种专门监督机用职权，损害公司和股东利益，就需要在股东大会上选出这种专门监督机关，代表股东大会行使监督职能。关，代表股东大会行使监督职能。监事会的组成监事会的组成u监事会由全体监事组成。监事的资格基本上与董事资格相同，并必须经股监事会由全体监事组成。监事的资格基本上与董事资格相同，并必须经股东大会选出。东大会选出。u监事可以是股东、公司职工，也可以是非公司专业人员。其专业组成类别监事可以是股东、公司职工，也可以是非公司专业人员。其专业组成类别应由公司法规定和公司章程具体规定。但公司的董事长、副董事长、董事、应由公司法规定和公司章程具体规定。但公司的董事长、副董事长、董事、高层管理人员、财务负责人不得兼任监事会成员。监事会设主席、副主席、高层管理人员、财务负责人不得兼任监事会成员。监事会设主席、副主席、委员等职。委员等职。监事会的职权范围：监事会的职权范围：u可随时调查公司生产经营和财务状况，审阅帐簿、报表和文件，并请求董可随时调查公司生产经营和财务状况，审阅帐簿、报表和文件，并请求董事会提出报告；事会提出报告；u必要时，可根据法规和公司章程，召集股东大会；必要时，可根据法规和公司章程，召集股东大会；u列席董事会会议，能对董事会的决议提出异议，可要求复议；列席董事会会议，能对董事会的决议提出异议，可要求复议；u对公司的各级管理人员提出罢免和处分的建议。对公司的各级管理人员提出罢免和处分的建议。经理层职能经理层职能u 执行董事会的决议，并依照决议确定公司大政方针，执行董事会的决议，并依照决议确定公司大政方针，研究制定具体措施；研究制定具体措施；u 确定内部组织机构，安排各个职能部门的人员；确定内部组织机构，安排各个职能部门的人员；u 经董事会授权，代表公司对外签订合同和处理业务；经董事会授权，代表公司对外签订合同和处理业务；u 定期向董事会报告业务情况，向董事会提交年度报告；定期向董事会报告业务情况，向董事会提交年度报告；u 招聘或解雇公司职工；招聘或解雇公司职工；u 主持公司的日常业务活动。主持公司的日常业务活动。管理委员会管理委员会战略发展委员会的主要职责战略发展委员会的主要职责 u提出提出(修改修改)公司发展目标、中长期战略；对战略规划目标进行分解，并对目标执公司发展目标、中长期战略；对战略规划目标进行分解，并对目标执行过程进行控制、检验；行过程进行控制、检验；u公司业务发展探讨；制定公司年度预算（经营预算、战略预算）；公司业务发展探讨；制定公司年度预算（经营预算、战略预算）；u讨论公司组织机构的重大调整；讨论、议定公司人力资源规划；议定公司其他重讨论公司组织机构的重大调整；讨论、议定公司人力资源规划；议定公司其他重大决定大决定。经营管理委员会的主要职责经营管理委员会的主要职责u项目评审项目评审 ；项目控制；加强沟通（纵向、横向沟通）；协调部门关系；管理培；项目控制；加强沟通（纵向、横向沟通）；协调部门关系；管理培训、研讨训、研讨技术委员会的主要职责技术委员会的主要职责 u技术攻关；预测技术未来走向；培训；沟通：技术攻关；预测技术未来走向；培训；沟通：典型的企业组织模式典型的企业组织模式nU型结构（型结构（Unitary Structure）。高度集权的职能式组织结构。适用于高度集权的职能式组织结构。适用于产业比较单一的中型企业。产业比较单一的中型企业。nH型结构（型结构（Holding Structure）。多元化产业经营和控股型公司结构。多元化产业经营和控股型公司结构。其下属公司具有较大的独立性。其下属公司具有较大的独立性。nM型结构（型结构（Multidivisional Structure）。U型结构和型结构和H型结构发展和型结构发展和演变的产物。集权与分权相结合，强调企业整体的协调功能和效应。演变的产物。集权与分权相结合，强调企业整体的协调功能和效应。n矩阵式结构（矩阵式结构（Matrix Structure）。）。职能制与母子公司制的变型，强调职能制与母子公司制的变型，强调集团内部跨部门的协作。集团内部跨部门的协作。U U型结构的典型模式型结构的典型模式uU型结构为三个层次型结构为三个层次u决策层、职能参谋层和执行决策层、职能参谋层和执行层（子公司或分公司）层（子公司或分公司）u执行层权利较小，在经营上执行层权利较小，在经营上没有自主权，在财务上没有没有自主权，在财务上没有独立性。独立性。u集权程度高，管理控制严格，集权程度高，管理控制严格，母公司的战略决策可以在子母公司的战略决策可以在子公司中有效贯彻执行，组织公司中有效贯彻执行，组织效率高。效率高。u适合于规模较小、产品品种适合于规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强少、生产连续性和专业性强的控股公司。如矿业、电力、的控股公司。如矿业、电力、汽车业等。汽车业等。决策层决策层职能层职能层执行层执行层H H型结构的典型模式型结构的典型模式 A产业公司B产业公司u子公司权利较大，具有子公司权利较大，具有较大的经营自主权，在较大的经营自主权，在财务上具有独立性。财务上具有独立性。u分权程度高，控股公司分权程度高，控股公司总部专注于战略管理。总部专注于战略管理。子公司负责具体产业的子公司负责具体产业的生产经营活动。生产经营活动。u适合于规模较大、产业适合于规模较大、产业相关性不强、产品品种相关性不强、产品品种多的多元化控股公司。多的多元化控股公司。MM型结构的典型模式型结构的典型模式 A产品公司B产品公司uM型结构：集权与分权管理相结合的产型结构：集权与分权管理相结合的产物。物。uM型结构的三个层次型结构的三个层次:u第一层次。总部董事会和总裁班子是最第一层次。总部董事会和总裁班子是最高决策层。主要职能为战略管理和交易高决策层。主要职能为战略管理和交易协调协调u第二层次。由职能部门和支持服务部门第二层次。由职能部门和支持服务部门组成，计划部门是公司战略研究的执行组成，计划部门是公司战略研究的执行部门。部门。u第三层次。围绕公司的核心业务，建立第三层次。围绕公司的核心业务，建立互相依存又互相独立的子公司。子公司互相依存又互相独立的子公司。子公司是在一个统一经营战略下承担某种产品是在一个统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产经营单位。或提供某种服务的生产经营单位。u子公司负责人，是受母公司委托管理部子公司负责人，是受母公司委托管理部分资产和业务的代理人，而不是子公司分资产和业务的代理人，而不是子公司自身利益的代表。自身利益的代表。uM型适合于多元化控股公司。型适合于多元化控股公司。矩阵式组织结构矩阵式组织结构 总裁产品经营经理设计副总裁市场副总裁生产副总裁采购经理财务副总A产品经理B产品经理C产品经理目目 录录n企业成长规律企业成长规律 n企业战略规划的制定企业战略规划的制定 n管理体系的构建管理体系的构建n打造核心竞争力打造核心竞争力 战略目标的确定战略目标的确定u战略目标规划（战略目标规划（3、5、10年）；年）；u年度目标规划（战略的实施）；年度目标规划（战略的实施）；u目标的再分解（部门、员工）；目标的再分解（部门、员工）；u目标的渗透（全员管理意识）；目标的渗透（全员管理意识）；u目标的均衡（职业生涯设计）。目标的均衡（职业生涯设计）。关键词：关键词：u清晰、透明、渗透、均衡！清晰、透明、渗透、均衡！企业核心能力的打造企业核心能力的打造 CorporateMission/Vision公公司司远远景景规规划划JobAnalysis职职位位描描述述PeopleAnalysis人人员员能能力力评评估估PerformanceStandards工工作作表表现现标标准准CoreCompetencies核核心心能能力力Rewards&Compensation奖奖励励与与薪薪酬酬PerformanceManagement绩绩效效考考核核Training&Development培培训训与与发发展展CareerSuccessionPlanning职职业业发发展展规规划划OrgnazationalPerformanceImprovement机机构构发发展展个人资源企业化策略个人资源企业化策略策略策略构建以流程构建以流程为基点的知识体系为基点的知识体系优化组织结构优化组织结构调整管理模式调整管理模式动态股权动态股权留住精英留住精英制约制约融合融合引导引导谢谢谢谢大大家！家！