人力资源薪酬体系建设实施方案

人力资源薪酬体系建设实施方案第一，力求简洁可行。具体来说，一是方案不必过分追求先进性、科学性，二是方案不能太烦琐困难。如行为指标考核法，指的是用文字对典型的行为进行描述，并分级，由上级比照着行为标准进行考核。应当说，这种考核方式属于人力资源的前沿课题，难度较高，对考核者的要求也很高，以笔者的视察，国内的大型企业、成熟企业尚难以接受。企业始建人力资源管理体系，必定须要一个较长的时期，持续过渡、调整、完善、优化，试图一下改革到位，以最先进的方法进行人力资源管理，明显是不行行的。而且，从实施的角度来看，倘如假如推行太先进、过于烦琐的方法，则难以在短期内取得效果，这将影响到人力资源管理在企业管理者和一般员工心目中的形象，会对方案进一步推动带来麻烦。其次，平稳过渡。在未建立系统人力资源管理体系的中小企业，多数岗位的员工可能始终以来都享受的是固定薪酬，而且各部门、岗位之间的薪酬水平没有拉开，假如变革过于猛烈，前后差别很大，则不易让员工接受。第三，从局部入手。这里的局部有两层意思，一是指从人力资源的某个模块入手，二是指从一部分员工而非全部员工入手。这体现了首先抓住主要冲突的思想，在引入一个系统性工程的时候应当避开眉毛胡子一把抓。第一方面，从人力资源的某个模块入手。假如推行人力资源管理的主要目的在于企业管理的规范化提升，那么可以考虑以岗位管理体系的优化为突破口，因为这是整个人力资源管理体系，特别是薪酬和绩效管理体系的基础。若要使工作更为扎实，则可以借助流程优化和梳理的工具，对岗位管理体系进行优化。假如企业当前在经营或管理方面有较为突出的冲突，例如应收帐款比例过高、部门协作不默契等，则可从绩效管理体系的建立起先。其次方面，从一部分员工入手。一般而言，主要指的是各部门负责人(中层)，也可以包括销售等岗位员工。对人力资源基础较为薄弱、员工对人力资源的相识尚很肤浅的中小企业，全面推行人力资源管理具有相当的难度，故可以先对部门负责人的薪酬、绩效进行优化，运行一段时间以后，待这部分管理者已经驾驭了人力资源的方式方法以后，再于更大范围内进行推广，效果更佳。尚未建立起规范的人力资源管理体系的中小企业，在岗位的管理方面常存在如下问题:一，缺乏明确的岗位设置或岗位的工作职责不清晰;二，人岗不对应或人岗不匹配;三，混淆了岗位与工作，将工作误认为岗位，致使企业岗位过于细分，不便管理。若要解决此类问题，则需组建一支以人力资源管理人员为主、各部门有关员工参加的岗位管理优化小组，一一针对各部门进行优化。优化的重点工作主要包括:第一，明确各部门、各岗位主要的工作内容，以此主要内容确定岗位设置。其次，明确关键岗位的任职资格，抓好关键岗位员工上岗的资格审核。第三，实现人岗对应，明确每个员工的岗位。还有一个问题须要留意，中小企业仍应有所区分:对于规模相对较大、正在向大型企业发展的中型企业来说，岗位管理应留意规范性，即应以岗位为导向，首先依据流程的要求确定岗位的设置，然后再将合适的人员放到岗位上;对于规模相对较小、成立时间不久、处于快速成长期的小型企业来说，岗位管理应留意灵敏性，即同时以岗位、人员为导向，可以考虑结合企业现有人员的实力素养特点，设置一些特性化的岗位，也就是说，对于此类企业来说，“因人设岗”是不行避开的，应找到“因人设岗”和“设岗找人”之间的最佳结合点。我们一般把绩效管理体系归入人力资源管理体系的范畴，但是假如仅具有人力资源学问，是无法做好绩效管理工作的，在中小企业尤其如此。这是因为若要设计合理的绩效管理方案，必需对企业的业务有着深化的了解。我们一般把绩效管理体系归入人力资源管理体系的范畴，但是假如仅具有人力资源学问，是无法做好绩效管理工作的，在中小企业尤其如此。这是因为若要设计合理的绩效管理方案，必需对企业的业务有着深化的了解。第一，从部门考核体系的建立起先。通过多次询问项目的实践，总结出一条阅历:对于大多数中国企业来说，一次性将绩效考核推动至公司全体员工，难度极大，效果不佳。故应从部门考核体系的建立起先，待推行一段时间后再考虑向下推动。而且，对于中小企业来说，岗位的概念尚不明晰，更难以一步到位了。此外，在去过的很多企业，各部门间协作不默契导致企业效率低下的重要缘由正是部门考核或曰一次支配不合理。由此可见，建立对部门的考核体系应当是建立绩效管理体系的第一步。其次，考核方法以KPI(关键绩效指标)和标准考核法为主。中小企业始建人力资源管理体系应力求简洁可行，在此举荐运用KPI和标准考核法也正是出于这一考虑。考核方法一般包括KPI、标准考核法、工作任务考核法、行为指标考核法和实力素养考核法等。在这些诸多的考核方法中，行为指标考核法、实力素养考核法属于高端方法，不适宜在中小企业推广。KPI的订立较费时间，具有确定难度，但一旦确定下来以后可以在相对较长的时间内保持稳定。而标准考核法则可以干脆套用企业现有的规章制度。所以，这两种方法较适合中小企业。其中，KPI较适合于对部门作考核，标准考核适用于对个人的考核。在这两种方法之外，也可以酌情考虑接受工作任务考核法，但应留意限制应用范围不宜过广，可以在某些关键岗位、关键事务上接受，而不必全面铺开。第四，绩效考核结果挂钩力度不宜大。理由前文已述。在考察了多家企业之后发觉，尚未建立起规范的人力资源管理体系的中小企业，在薪酬管理方面常存在如下问题:一，纵向大锅饭被打破，但横向大锅饭照旧存在，例如全部的中层管理人员的薪酬均在同一水平，几乎没有差距;二，没有明确的薪酬结构;三，薪酬的确定较随意，谈判工资制员工比例过高，导致薪酬体系缺乏系统性;四，薪酬调整没有科学的方法，随意性大。或许某中小企业未必全部囊括这几点，但确定可以找到其中的一点或几点。在中小企业建立薪酬管理体系，事实上就是要解决上述的这些问题。认为，可以从如下方面着手:第一，从岗位管理体系优化起先。岗位管理体系是整个人力资源管理体系的基础，对于薪酬管理体系尤为重要。在询问过程中发觉，一个不规范的岗位管理体系将会给薪酬管理体系的建立带来极大难度。以华中地区某中型制造企业A为例，在进行薪酬体系套改的过程中，项目组和客户高层发觉，很多冲突总是很难调和，无论如何调整岗位级别、薪酬水平，都照旧不能避开如下状况:同一岗位的员工，有的薪酬增幅巨大，有的却增幅微小甚至会为负。也就是说，薪酬体系的改革无法体现“平稳过渡”的原则了。但通过深化调研，我们发觉，问题并不出在薪酬管理体系本身，而是因为人岗不匹配，即任职资格要求很高的岗位却由实力素养相对较低的员工充任，此类员工过去始终拿着较低的工资，大家也安稳无恙，但一旦推行“同岗同酬”为基础的岗位绩效工资制，则冲突便暴露出来了。所以说，企业推行薪酬改革，必需花大力气优化岗位管理体系，进行岗位清理，特别是实现人岗对应。其次，适当压缩薪酬级别，打破横向大锅饭。横向大锅饭是很多企业都存在的现象，也是优化薪酬管理体系首先必需打破的。具体的方法是以岗位价值评估为基础，参考外部市场水平。打破横向大锅饭还应依据公司的薪酬策略，即向关键岗位倾斜，例如制造业的研发和销售。在志向状态下，依据岗位价值评估结果所推出的薪酬级别往往过细过多，对于管理基础薄弱的中小企业来说，干脆套用这一结果将会激化冲突。因此，可考虑实行较少的薪酬级别。例如，评估结果中中层正职的级别即有5、6级，一般员工有10余级，则分别可以调整成3级和6级，以消弭冲突。与大型企业相比，中小企业的岗位相对较少，也具备压缩薪酬级别的条件。第三，限制谈判工资制员工的比例。对于初创期企业来说，可能大部分员工都是谈判工资制，企业的薪酬也并没有一个体系的概念。但是随着公司规模慢慢做大，人数增多，照旧沿袭原来的做法已经无法跟上形势，必需把尽可能多员工的薪酬纳入公司统一的体系，慢慢减小谈判工资制员工的比例，以提高管理效率，降低管理成本。第四，建立绩效和薪酬的关联。一方面，要将绩效考核结果运用于季度绩效工资的确定，另一方面，要将绩效考核结果运用于员工薪酬的年度调整，以解决过去薪酬调整过于随意、缺乏依据的现象。在岗位、绩效、薪酬之外，人力资源管理体系还包括培训、职业发展等其他模块。事实上，在解决了基础性的岗位、绩效、薪酬问题之后，秉持中小企业建立人力资源管理体系的几点要领，再搭建其他各个模块，就是顺水推舟的事了。第三，考核周期为季度+年度。若以月度作为考核周期，对于一个人力资源基础薄弱的企业来说，无疑太短了，甚至会使有关部门和参加考核的全体员工应接无暇、不胜其烦，对考核产生逆反心理。这是我们不情愿看到的。所以，可以季度为周期进行日常考核，同时年底时结合年度总结开展年度考核。此外，对于销售、生产等业务部门，可以酌情缩短考核周期，以体现考核业绩导向的刚好性。