某钢铁企业关键成功因素

欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!某钢铁企业关键成功因素 中钢公司在生产管理方面的关键成功因素，并提出该公司生产管理的关键成功因素之诊断探讨。 本组成员分头搜集资料，包括中钢公司网站上的公开信息、相关的书籍及学术报告及部分来自任职于中钢公司转投资企业之朋友的访谈结果。根据这些资料经过数次的分组讨论，本组初步认为中钢公司在成本、研发、原料、品质、设备、自动化及物料等方面具有优异的表现。 关键成功因素之一：自主管理活动 1推动自主管理活动 品管圈（qualitycontrolcircle）是全面品质管理（totalqualitymanagement）重要的一环，系由日本品管大师石川馨博士于1962年（民国51年）创始推动，主要是提倡以现场领班为中心，组成一个圈，共同学习品管手法，使现场工作成为质量管理的核心，国内企业由顺风工业在中国生产力中心协助下，于民国56年组成我国第一个品管圈。中钢于民国68年6月由执行副总经理率团访问日本钢铁界回来后，正式确立推动方针，并明订列入公司中程计划管理革新项目之一，经一年半之准备、宣导、训练后，于69年12月16日公司开工三周年纪念日正式全面推行，取名自主管理活动，英文名称creativedevelopmentactivities，简称cda。70年4月举办第一届成果发表会，以后每年分别于4月、8月、12月举办三届发表会，而优秀圈代表公司参加外界举办之全国性竞赛，均能获致优异的成绩。 2推行5s运动 一个企业的成功与失败，端赖掌舵者（经营决策者）的睿智与决断，除了必须要时时存有经营危机意识外，另外必须运用各种管理手法来强化企业体质。惟有高阶经营管理者在正确的经营理念引导下，结合其经营策略与内部人、制度、方法、设备、资金等资源，将各种经营上或管理上的各项问题予以合理化。面对着日日与我们为伍的工作环境，成本过高、效率欠佳、品质不良、劳力不足.等问题，若不冷静的加以分析与检讨，我们实在很难突破现状，而5s就是突破现状与解决这些问题的左右手。而透过5s的活动中，可以将这些问题透明化并加以彻底的解决。在5s的活动中，所运用的各种方法与技巧，其实就是一种合理化的工具，也是一种培养制度与人才最佳的途径，借着5s活动的推动，也让工厂或企业持续不断的合理化，进一步奠定管理的根基。 涵义。所谓5s就是整理（seiri）、整顿（seiton）、清扫（seiso）、清洁（seiketsu）及修养（shitsuke）等之简称。 3自主管理活动的检讨 推动自主管理活动主要目的是期望借着这个活动来培养同仁问题意识及改善意识，透过plan、do、check、action管理循环的运作，来增进同仁逻辑思考、解决问题的能力，级培养良好的工作习惯，使同仁在工作能力不段提升及问题持续解决中，满足其成就感与参与感，进而改善中钢企业体质。 关键成功因素之二：设备方面 1适度的设备维护保养 其实整个设备维护保养的发展史都可以在中钢身上看到，其划分如下； （一）损坏维修（breakdownmaintenance；bm）： （二）定期维修（time-basedmaintenance；tbm）： （三）情境维修（condition-basemaintenance；cbm）： 2实施全面生产保养【tpm】 中钢公司也进入所谓的全面生产保养（totalproductionmaintenance；tpm），其维护理念为： （一）维护成本越来越高，已成为企业成功关键因素。 （二）设备越来越贵、精密、自动，一有故障将造成公司巨大损失。 （三）生产设备复杂化后，势必无法做到百分之百检验，因此必须开发设备诊断、制程诊断技术，以随时提供品质信息。 （四）从60年代品质为核心的tqc到80年代后半以硬设备为中心的tpm。 （五）强调全面提升设备的使用率，才能改善企业体质。 3优异的维护技术 就维护技术上我们将分三方面讨论： （一）修理技术（troubleshooting） 以最快及最正确的方法去抢修设备、吊具的选用、由油压辅助机械的应用、拆卸技术、钳工技巧、工作方法研究等均将影响修理绩效。 （二）检点/诊断技术（pm） 预防保养、预知故障、侦测设备、震动、温度、油质，五种感官分析故障原因，采取改善对策，并防止故障再发，准备备品，安排定修工作，规划定修人力、机具，pm做的好，可产生良性循环。 （三）设备改良改善 材质更改、油脂更改、管路更改、磨耗更改、警告装置增设。 4明确的维护任务 中钢公司自1977年投入国内一贯作业钢产后，产能不断的提升，其所凭借的不仅是优秀的人才，其背后所支撑他们的必是强而有利的设备保养维护制度。其维护单位的任务为： （一）维持设备运转、产品品质、成本、安全、效率功能。 （二）改良善备，提升功能与效率，改善产品品质，期减少运转人力。 （三）开发新技术能力，以符合高品质产品之需求。 （四）维护技术专业化，提升维护人员技术水准。 （五）降低维护成本，并进而追求对公司总成本之降低。 而其作业策略为： （一）强化维护管理，提升自有能力专业技术。 （二）扶持协力厂商技术及管理能力。 （三）维护技术之研发与发展。 （四）维护组织合理化、活力化。 （五）有效运用人力，提升维护作业生产力。 （六）维护作业信息化。 5弹性的维护系统与组织 其维护单位系统采行中央维护（centralizedmaintenance）与地区维护（fieldmaintenance）双轨并行制： （一）中央维护。于钢铁生产部门下设置设备处（w6，一级单位）专司中央维护及支持地区维护之责。 （二）地区维护。于钢铁生产部门及铝品生产部门所辖各生产工厂、生产支持单位下设立设备检修室（wx6，二级单位），专司该厂、处设备检修、维护及与中央维护之协调联系事宜。 关键成功因素之三：人员方面 1积极培育训练员工 公司于依人事规定的选用过程步骤，如履历表的筛选、晤谈等，至完成选用决策成为公司员工后，新员工的始业训练以及长期员工为因应科技技术的快速成长、必须学习新的技术以及环境激烈变动所需的多能员工等因素，训练是极其重要且不可或缺的。 （一）、公司的教育训练政策为： 1.训练从业人员胜任其现职工作，并培育公司经营发展所需要之人才以确保公司之生存与发展。 2.人力资源处人力发展组负责依教育训练手册推动并执行教育训练。 3.各厂处标准教育训练课程依教育训练手册实施。 4.有关非破坏性检验人员依照其所受之教育训练及经验审定其资格。 5.训练记录由人力资源处人力发展组依据品质记录管理规定保存。此目标即是为使员工发挥潜能，故相对地重视训练与记律。 （二）、员工的教育训练有。自我管理self-management）如个性、耐力等，天生的很难训练。可携带的技术（transferableskill）如语言、理念、人际等，可带着走的技术，不会因工作的更换而消失。与工作有关之技术（job-contentskill）如电机、机械、车床等，是可以训练的，但工作或职位更动后使用机率可能大为降低。以上是以本身与工作相关的教育训练分类。 2注重员工工作安全 在处于传统制造业的高温、高噪音的环境下，工作的安全性更是不可疏失，意即所谓安全第一。外界环境激烈的变动，产生因激烈竞争产生的工作压力，若不加以舒缓，长期会造成身体、心理的过度负荷，因而产生不安全的行为，造成工安事故。工安事故的发生经统计结果大部分由不安全的行为所造成，不安全环境所造成的比例甚低。 影响工安最主要的因素有安全的环境与安全的行为。要有安全的环境5s是极其重要的，每位员工皆须随时保持安全环境的习惯。如将必要物与不要物分开之整理，整顿使必要物可马上取出，为使异常现象易发现须作清扫之工作，以上改善之工作完成后尚须全体员工加以维持之修养。安全的行为最可靠的是养成安全的习惯，如至工作场所一定要带安全的护具等。亦要注意混沌-蝴蝶效应（butterflyeffect）与骨牌效应。如操作员微小的疏失可能造成公司的大损失及因个人缺点，引起不安全的环境与不安全的行为的事件（event），致使产生意外事件之事变（incident），因而引起虚惊或伤害之事故（accident）。亦即要有没有绝对的安全，但大多数的危险是可以预防的，没有绝对百分之一百都是好的员工，但透过安全管理活动，可以作到绝对的零事故的观念与作为。工安是靠预防的，绝不能累积事故的经验来改善工安。 3实施员工辅导计划【eap】 为能使员工有良好的技术及员工的生涯规划，使员工对公司更有有向心力，于是成立人力资源处人力发展组，负责教育训练系统之建立及实施等业务。 员工辅导规划。我们没有问题的员工，但有员工问题。为能使员工在竞争激烈的浪潮中，持续成长。所以除了自身努力外，尚须自我管理以解除压力，公司为了使员工能安心工作，使员工能更有效的解除压力、并解决员工问题。使员工过着更有意义的人生，特别与大学的心理教授合作，前来辅导员工，目前的成效良好。 关键成功因素之四：研发方面 1重视研发、投入大量资源 赵耀东先生于创办中钢之初即极重视研究发展，于民国66年9月即成立了研究发展处，并于民国76年1月扩编成为钢铁铝品以及新材料两个研究发展处，目前共有258人，其中具有博士学位的共有54人。中钢一年于r&d的花费约8.5亿元，占营业额0.9%，在中钢的研发强调应用导向，制程的研究要能应用到现场，产品的研究要能落实到市场，属理论性基础性的研究工作，则委托学校及其它研究机构进行。 2技术领先，不断开发高品级新产品 （1）建立自主技术能力，开发高品级钢材，建立全球性品牌知名度。 （2）引导下游建立正确用料观念，采用高品级钢材，开发高附加价值产品。 3掌握最终用户需求，开发适合客户制程需要之产品 （1）与客户保持密切双向交流，进而引导用户配合产品特性调整制程设备，诱发用户潜在需求；一方面逐步突显中钢产品特性，适度区隔市场，建立客户对中钢产品的依赖性，维持竞争优势，另一方面，藉以提升中钢产品附加价值，如货柜用钢、制桶用料、预力钢线、电镀锌钢片、电磁钢片及热浸镀锌钢片等材料市场之开拓。 （2）中钢针对产业特性而开发的独门产品，包括u型伞骨材料、自行车五通管等，都是造就台湾第一的幕后功臣。 4增设新产线、扩充新产能、研发新技术 中钢主要产品2021年出货量前10名客户所占比重 如3.5阶、4阶扩建、不锈钢开发、热浸镀锌线（主攻汽车、家电、底材、计算机）及非方向性高品级电磁钢片新产线等，藉以扩充产品领域，扩大材质尺寸供应范围，提升产能，巩固国内市场领导地位，并增强外销潜力，扩大参与国际钢铁市场之实力与空间。此外，为加强产品差异化，避免市场冲突，中钢并不介入钢筋等低附加价值，产能过剩之产品，而积极朝附加价值较高，尚具取代进口空间之热浸镀锌及电磁钢片等高品级产品发展。 关键成功因素之五：成本方面 1低成本竞争策略（costleadership） 在竞争激烈的钢铁产业中，中钢的获利能力一向极佳，税前净利率约在20%，股东权益报酬率及资产报酬率也有10%左右（详图5-1），被誉为全世界最会赚钱的钢厂。由于钢铁产品仅是初级材料而已，竞争者间的产品差异化（differenciation）不大，价格也就没有多大差异，在不景气的时期，供需失调，常以降价作为竞争的唯一手段。中钢产品内销约占80%70%，外销约占20%30%，无论内、外销都面临激烈的全球性竞争，获利来源主要在于低成本的竞争力，在同样的价格下，比竞争者低的成本自然可以获得较高的利润。 低成本竞争力的来源，除了点点滴滴不断的合理化以改善生产作业外，透过策略性的成本控制途径，使中钢自成立以来就奠定了很好的低成本竞争优势基础。由于成本控制作得好，景气好时获利多，不景气时也不致于亏损。 2策略性的成本控制 1.临海设厂 二次大战前，钢厂大多建在内陆煤矿与铁矿砂的产地附近，以节省原料运输成本，只有具备煤、铁原料的产国才有资格发展钢铁工业，欧洲国家、美国、中国莫不如此。 但二次大战后，载重动辄十万吨以上之超大型轮船兴起，把高品位的冶金煤与铁矿砂（含铁分达百分之六十以上）自遥远的产地如澳洲、南非、巴西运到亚洲并非难事，运量大使得原料运输单位成本降低，于是年产能高达数百万吨甚至上千万吨的一贯作业大钢厂纷纷设立在临海地区，同时方便笨重的钢铁成品出口，这种临海设厂（costalplant）模式为二次大战后日本迅速复兴其钢铁工业的重要策略，引起韩国浦项与台湾中钢的效尤。 中钢在规划建厂地点时，为了方便煤、铁原料进口、钢铁成品出口，即把厂址设在高雄小港的临海工业区，在一片甘蔗园与鱼塭的原址上，建立台湾第一座一贯作业大钢厂其中包括可供十余万吨级运料专轮与成品船进出的码头，确保低廉的运输成本。 2.规模经济 一贯作业大钢厂是一资本密集的产业，达到一定产量才符合规模经济，成本才低。但市场需求量可能短期间内尙无法支撑符合生产规模经济的产量，所以中钢在建厂规划时以规模经济产量年产粗钢八百万吨为基础，考量所需要的土地、布建各项基础设施，但依市场需求的成长，分阶段扩建产能。从民国六十二年起历经二十五年、分四个阶段扩建产能至八百万吨。 3.制程技术的选择 一个新方法，新制程的抢先使用，即可奠定一个企业永续经营的根基与竞争优势。 甲、百分之百连续铸胚法 连续铸胚法是1970年代初期新发展的钢铁制程，此法将粗钢（钢液）直接转换成钢胚半成品，不经过铸锭与开胚两个步骤。其优点是缩短制程，生产效率高，产出率亦高；又直接以钢液铸胚，不须再加热，能源消耗少，制成半成品的成本自然降低。 中钢在第一阶段建厂时即采用连续铸胚法制程，而且是当时全世界第一家一贯作业钢厂采用百分之百连续铸胚的厂家。当时连续铸胚法尚在发展中，没有达到今日成熟的地步，中钢骤然采用，而且又是百分之百，多少带些冒险。同一时期建厂亦采用百分之百连续铸胚法的尚有新日铁大分厂，不过大分厂最初仍设有简单的钢锭铸造设备，万一连铸发生故障，钢液可以转作铸锭，而中钢则无备用的铸锭设备。之后，中钢更在连续铸胚之基础上，采用连续数炉钢液浇铸钢胚的连连铸，更是进一步降低成本的具体做法。 乙、高炉喷煤与富氧 高炉炼铁制程需要焦炭、重油或粉煤为燃料，但炼焦有环保考量而产量受限，重油则受石油危机而价昂，粉煤是成本较便宜的燃料，燃烧效率佳，具有增加铁水产量的效果。为了更提高炉内的燃烧效率，搭配氧气富化将氧气注入炉体内帮助燃烧。大致来说，氧气富化率1%，铁水可增产约3%，目前中钢四座高炉氧气富化率约介于2%4%。 3超产能生产 在一定的设备产能下，产能利用率越高、产量越多，固定成本支出不变，只有变动成本会随着产量增加而增加，平均单位成本自然较低。中钢的生产计划，不但讲求提高产能利用率，甚至要求超产能生产，以炼钢厂为例，历年来的产能利用率都在100%以上，近数年来甚至在120%左右。 4标准成本制度 民国六十五年左右中钢在美国钢铁顾问公司的协助下，导入标准成本制度作为成本控制的工具，实施至今已有二十年以上的历史，系国内少数采用标准成本制度的企业之一。其实标准成本制度与现今非常热门的作业基础成本制（activity-basedcosting，abc）极为类似，每一成本中心在设定的标准单价下，依实际作业量挣得（earned）之预算金额与目标比较，以衡量成本绩效。每个月分由厂处长召开各厂处成本会议及生产副总召集全厂成本会议，检讨成本控制绩效。多年来中钢能有高度的成本意识及傲人的成本竞争力，标准成本制度及成本会议的运作应是成功因素之一。 5整体信息系统 低成本竞争须要整合性的管理信息系统支持，提供各种生产与成本信息。中钢在建厂之初即以管理计算机化为经营理念，发展整体性的管理信息系统，历经二十余年的不断改进与经验，已建立企业e化的整体环境，透过作业流程控管及讯息通报管理与erp系统结合，让使用人员能够很快的存取与分享信息，以建立快速沟通及协力合作之机制，有效地缩短整体作业流程，提升企业之竞争力。中钢整体信息系统近年来也透过子公司-中冠信息积极推广至国内外企业使用，大陆上海宝山钢铁已经导入，武汉钢铁刻正进行中。 设备方面的建议 从以上看来，本组有些建议提出： （一）由于中钢是一生产性公司，设备检修时间之长短直接影响产能，是否可于每次检修后做一讨论如何做能再将检修时间减短，一直到检修时间无法可减为止。 （二）检修时间之长短端视备品准备之充分与否，是否有足够之协力厂商可做一强力支持。且备品量之多寡直接影响的即是成本之积压，如何再两者之间取舍。 （三）如何管理外包商之品质将成为精简人力后重要之课题，对外包商如何训练、审核及员工如何尽责监工。 维修人员皆学有专精，但是分工太细，如电气、仪器、仪表三种工作之重迭性越来越高，是否考虑进行人员轮调以培养其次专门技术，以利尔后维修之便。 给人员方面的建议 本组针对方面也提出一些参考建议如下： （一）协助员工了解自己的事业生涯规划：许多公司的专业员工的事业生涯并非以直线进行，而是有不同、不连续的发展阶段。必须让员工清楚某些行动或态度有助于某阶段的成功，确有助于进入下一阶段。有学者将员工的事业生涯分成四阶段： 1.学徒。 2.同事。 3.师父。 4.支持者。当然必非每个员工都适合、有机会完成所有的四阶段，但让员工知道自己的角色的阶段性任务及明了必须适度改变工作态度，对员工与公司都有好处。 （二）员工的进用应该更具弹性及多元。中钢员工的平均年龄已接近五十岁，可算是相当老化的公司。人老了，企图心比较不足，对于开拓新事业信心不够；加上科技、技术及产业都有快速的变化，中钢如何努力适应呢。另一方面，本组建议应该采取更弹性及多元的方式来进用员工。 5.7未来研发的策略及挑战 有鉴于一般低品级产品之市场竞争日益激烈，必需更加速新产品的开发以维持获利，公司计划于未来三年内开发出年产能100万吨之高竞争力产品之生产能量，于此方针目标下规划出54项的高竞争力产品，期能透过这些产品的顺利开发，提升中钢产品的竞争力。除了钢铁产品外，中钢也已展开其它非铁材料之开发，以符合”工业材料供应者”之角色定位，目前已成功商品化的包括光盘用溅金靶材、铁氧磁材、陶瓷电阻等。 未来面临之挑战 高客制化趋势：90年因新产能持续投入，而世界不景气下，供给大于需求，致行情大幅下滑30%，钢铁整体行业大多陷入亏损，但高客制化产品如钢板、条线等，利润相对较高，中钢有坚强研发资源，应积极朝高客制化、高利润方向努力。培育未来之核心能力：低成本的生产技术及结构是中钢最主要的核心能力也是关键的成功要素，未来应全力于客户关系的服务差异化。 后进地区急起直追。中国大陆挟其充足的天然资源与其人力优势，潜力不可忽视，但短期仍缺乏资金及技术，两岸各有互补，中钢未来与中国大陆宜保持既竞争又合作的关系，共创双赢。 未来努力的方向 1铁水、钢胚增产，提升生产力 （一）89年度钢液产量1025万公吨，创历年记录。同期铁水产量961.7万公吨，相当于高炉内容积产量2.22mt/m3天，与少数极优异先进钢厂之绩效（如荷兰hoogoven#6bf2.5mt/m3天）相较，尚有挑战空间。 （二）钢铁市场竞争激烈，压缩热轧钢卷与扁钢胚之价差。在轧延品销售成长不易之下，如能增产扁钢胚予以外售，将有助于改善子公司烨隆钢铁营运能力，并增加本公司营收。 2积极进行组织人力合理化 （一）每人粗钢产量、用人费率（对营业额比）为衡量一贯作业钢厂用人绩效的重要指标。中钢90年度每人粗钢产量约1，196mt/人年，较之世界顶尖竞争对手韩国浦项钢铁的1，350mt/人年与新日铁的1，400mt/人年，落差不小，且有日益扩大趋势。而用人费率方面，中钢与韩、日钢厂相较亦有37个百分点之差，显示中钢面临之成本竞争压力日增，期望未来三年生产力以每年提升5%之速度追赶。 （二）在利用现有设备尽量增产外，为达提高每人粗钢产量，已确定9194年度较现有人力精简4.5%，至100年精简15%，期能将用人数降至7，500人，生产力提高至1，500mt/人年。为达此目标，采遇缺不补、鼓励提前退休、鼓励转任子公司等措施。 3高竞争力产品开发 （一）在一般品级产品竞争力逐渐失去情形下，为维持竞争优势与获利，必须藉由技术与设备的开发与引进，积极开发过去无法生产之高品质高品级高价位产品，以提升高品级产品领域之供料能力。技术部门将于未来三年内开发已有潜在市场的高竞争力产品41项、98.6公吨。 （二）营业部门研订客户配合激励措施，并选派生产部门专业人员支持客户之需求响应，以促进高竞争力产品销售。 4流程再造，延伸供应链 （一）新经济时代的致胜关键在于价值创新，其内涵不仅是新产品和技术之创新，更重要的是事业经营模式的创新，韩国浦项钢铁的经营革新计划即是一个典范。 （二）过去中钢在作业流程改造上，较着重去除浪费的局部改善，随着信息科技的进步与广泛应用，流程再造的概念除了持续进行公司内部作业流程的顺畅化外，更要打破各单位间之藩篱，连结从原料供应至顾客服务的一连串业务，重新建构具有独特性之核心能力。 （三）未来努力方向在于确认流程再造的愿景与方向，成立流程再造委员会或团队，选择卓越的合作伙伴，重新设计能满足绩效目标、创造顾客价值的创新性及整合性供应链。 未来之新典范应由向内看改为向外看。亦即由注重内部绩效的提升转为创造客户价值。生产经理将从重视生产（发展新产品及提高生产效率）转为重视客户（满足客户要求及提供更佳的服务）。服务的附加价值将大于生产，今后，所有制造业都是服务业，都是为了服务客户而存在。 由于全球经济成长趋缓及钢铁业长期处于供过于求，造成一年多以来钢品价格一再往下修正。在面临煤铁原料上涨、钢价下跌的双重冲击下，展望来年，景气非短期内可以复苏，中钢唯有持续提高生产力、降低成本、提升品质、开发高竞争力产品及积极进行流程再造，以满足客户需求，确保公司获利能力、永续经营。 第二篇：企业信息化成功关键因素研究企业信息化成功关键因素研究 摘要。企业信息化是国家信息化的主体和骨干支撑力量，没有企业信息化，就谈不上国家信息化。企业领导的支持和参与是开发企业信息化成功的关键。这一条已被所有的经验和教训所证实，在我国企业推广应用erp的过程中也证实了这一点。 关键词：企业信息化成功关键因素 1.引言 在网络经济时代，企业要适应全球化激烈的市场竞争，主动地对市场做出快速响应，赢得市场竞争的主动权，就必须加快企业信息化建设的进程，提高企业的信息化水平。当前我国的企业的信息化建设已经到了推进企业发展的重要阶段。然而关于企业信息化的定义、特征、实质意义，以及如何实现企业的信息化，是很多人一直以来很关心的问题，也是一个值得探讨的问题。 erp是制造业计算机辅助管理信息系统，目前在国外已得到了广泛的应用。20世纪80年代以来，特别是进入90年代，随着我国经济的改革开放，erp引进了中国。目前引进国内外erp软件的企业很多，其中有些企业应用较好，但大多数企业应用效果并不理想，有些企业甚至以失败而告终。通过对成败因素分析来看，除了某些企业的特殊因素（如企业重大的机制和人事变动、企业经济效益滑坡等）以外，绝大多数失败因素是由于实施不利而造成的，这包括两个方面：其一，企业自身对实施重视不够，实施工作抓得不利；其二，销售软件或开发软件的公司 （或技术部门）对系统售后的技术支持服务不利。 2.信息化产生的背景 信息化（informatization）是20世纪60年代末日本最先提出来的。1963年，梅盅夫在起所著信息产业化一书中首先向人们描绘了“信息革命”和“信息化社会”的前景。当时他就预感到信息科学技术的发展和广泛应用将会引起一场广泛的社会变革，并将人类推入“信息化社会”。但是对于“信息化”这一特定概念的定义在当时并没有清晰一致的认识。直到1967年，日本在政府的一个科学、技术、经济研究小组在一起研究经济发展问题时，比照“工业化”的概念，正式提出“信息化”概念，并尝试从经济学角度界定其内涵：信息化是向信息产业高度发达且在产业结构中具有优势地位的社会信息社会前进的动态过程，它反映了从可触摸的物质产品起主导作用向难以捉摸的信息产品起主导作用的根本性改变。尽管现在看来这一定义并不全面，但它无疑为后来的信息化理论研究及其实践应用确定了一个基本方向，即“信息产业”。后来，美国国家信息基础设施引（nii），以及全球信息基础设施（gii）计划的引入，又对信息化研究的重点导向技术进行了探讨。 3.企业信息化的主要内容 信息化的两大任务是广泛应用现代电子技术，深入开发和利用信息资源。企业的信息化工作又必须围绕着产品来进行，那么企业信息化的主要内容可以归结为：产品设计自动化、生产过程自动化、设备智能化和在设计自动化、生产自动化、设备智能化的基础上，构架企业的基础设施建设，建立起企业的计算机管理信息系统，实现企业管理的现代化和决策的科学化。在上述四项内容中，设计自动化、生产过程自动化、设备智能化三项是现代电子信息技术的应用。在企业管理信息系统中，我们要充分开发和应用信息资源，使企业中的资金流、物流、人流，在信息流的科学管理之下，实现合理有序的流动，充分利用与企业外部的信息交流，实现对市场的预测和市场对企业的信息反馈。使企业领导在科学管理的基础上，进行科学的决策。 4.企业信息化的作用 企业信息化是全社会的基础和前提，搞好现代企业的信息化建设对我国目前的经济建设具有举足轻重的作用。 温家宝指出，大力推进信息化，是党中央顺应时代进步潮流和世界发展趋势作出的重大决策，是我国实现工业化、现代化的必然选择，是促进生产力跨越式发展、增强综合国力和国际竞争力、维护国家安全的关键环节，是覆盖现代化建设全局的战略举措。我们一定要认真贯彻“三个代表”重要思想和党的十六大精神，采取更加有力的措施，努力开创我国信息化建设新局面。 人民大学信息学院院长陈禹教授认为，企业信息化是企业适应知识经济时代的必需，企业信息化是社会信息化的基础，企业信息化是企业改革全方位的深化。他的这些观点已经逐步成为社会各界的共识，这种共识对企业信息化的健康快速发展是十分重要的。 5.企业信息化的成功关键因素 企业信息化系统是一个大型的复杂系统。对于从传统手工管理向计算机管理信息系统转化的企业，推行企业信息化系统确实是一场“大革命”。所涉及的问题无论从深度还是广度上都是前所未有的。它除了要改造原有的管理模式、流程、方法、工具外，更重要的是要改变企业领导和职工的传统观念，因此，企业信息化系统的实施是很困难的。企业信息化系统实施的关键因素分析如下： （1）uis-用户信息满意度 当前，国外把用户信息满意度（uis-userinformationsatisfaction）作为mis成功的主要因素和评价标志。uis理论认为mis的失败主要由于以下三方面差距造成的： 用户需求与开发者对需求理解之间的差距； 软件设计与实施之间的差距； 提交的信息服务与用户期望之间的差距。 由于以上三方面差距的存在，使系统偏离用户的需求和期望，从而降低了系统的效用，甚至使用户抛弃这个系统。 分析以上三个差距，可归结到一点就是开发者或技术支持人员对现场和用户需求的理解有差距，这样不论在实施的支持服务中或者对软件剪裁及用户化修改中都不能切中要害，只能生搬硬套，这样的支持服务必然不能使用户满意，不能保证系统实施的质量。因此，实施和技术支持人员必须从自身做起，尽可能多了解现场和用户需求，把企业信息化理论活学活用，使实施和支持服务工作做得更有针对性，更能贴切地对商品化软件进行剪裁和解决好现场的实际问题，这是提高实施支持服务水平的关键。 有人认为推广应用企业信息化商品化软件，用不着搞需求分析（或系统分析）。这是一种偏见，特别是对中国来说，企业信息化是一种先进的制造业企业管理模式，从其自然属性上看是具有通用性的。因此，企业信息化基本原理和逻辑对中国制造业企业是可以使用的。但企业信息化软件是一种特殊商品，它既具有社会属性，又受到国情和厂情的限制，受到企业的体制、规章制度、方针政策、企业的特点、企业文化和企业环境的限制和影响。因此，在我国企业中应用企业信息化软件，既要学习企业信息化的先进技术和先进的管理思想，又要结合国情和厂情做好用户化修改工作，这样企业信息化软件才能在中国企业中推广应用。那种推行“标准模式”，企图用外国所谓的“标准模式”改造中国企业的道路是行不通的。 行业与行业之间，企业与企业之间确实存在着差异，如果不承认这些差异，就等于忽视企业的个性。各企业都有自己的特点，有其优点和缺陷，特别是成功企业都有其生存和发展的“绝招”，如果用统一模式去塑造企业，就会使企业失去持续发展的活力。因此，在实施和安装企业信息化软件如erp软件之前，必须通过调查研究和需求分析，提出合理的erp解决方案。这包括两个方面： 凡属符合中国国情、厂情的合理需求和企业的优势及特点，则需要对软件进行修改和补充，以适应企业的优势及特点。 凡属企业中现存不合理和落后的管理方式，应该通过对企业现行系统的诊断和分析，协助企业改造现行管理，建立新型的管理模式和系统，才能使erp软件真正地发挥效用。 （2）企业信息化系统实施成功关键在于企业领导的支持和参与 企业领导的支持和参与是开发企业信息化软件（erp）成功的关键。这一条已被国内外的经验和教训所证实。美国一电脑软件咨询公司在总结企业应用的经验报告中说：“目前一些企业实施集成化的电脑管理系统，失败的主要原因之一，是管理部门与其领导没有参与系统开发的领导工作和缺乏对企业职工进行有关的技术培训。”在我国企业推广应用erp的过程中也证实了这一点，为什么企业领导要大力支持和参与这项工作呢。主要有以下几方面的原因： 企业开发erp系统是一项投资巨大的工程项目，企业领导必须下决心，投入较大的人力、物力和资金，并监督这些资金的合理使用，因此这项工作从立项一开始就需要得到企业领导的支持。 企业erp的开发工作是一项巨大的系统工程，它将牵扯到企业各有关管理科（处）室和车间等单位，需要这些单位在统一的计划下，协调地开展工作，因此，这项工作需要具有企业调度大权的企业领导参加，才能行之有效地开展企业erp系统的开发和实施工作。如果只凭少数计算机中心的人员推动这项工作是极为困难的。 企业erp系统的建设不是某种局部的技术改造，它要牵扯到企业的管理机制、组织机构、管理模式和方法的重大变化，特别是在我国的一些老企业中，推广erp系统不可避免地要涉及对传统手工管理模式的改造。这种对管理机制、管理模式和组织机构上的重大变化，是属于企业的全局的重大决策。因此需要企业的领导班子，组织有关人员进行周密而慎重的研究，才能做出决策，这项工作不是计算机人员所能决定的。如果没有企业领导的支持和参与，买来或开发的软件也不能在企业中成功地应用。企业领导要对系统目标的制定、系统的功能设置、处理模式的选择等关键问题参与讨论和进行最终决策，否则会导致重大失误和造成损失。 erp不是一个单纯的计算机系统，而是一个以计算机为工具的人机系统。要使系统真正地发挥作用，必须涉及人的认识的转变，更会涉及人的工作方式、工作习惯和思维方式的转变。要学会并习惯于使用计算机来进行管理，而不再是凭感觉和经验。这样，就必须使企业从上到下作为整体形成一种共识。成功地实施erp系统要有充分的思想准备去改变企业中原有的一切不合理的因素，包括人们的思维方式和行为方式。由此产生的阻力是可以想象的。没有企业领导的推动就无法克服这种阻力，特别是用计算机管理代替手工管理的切换过程中，会取代和改变一些人的传统手工管理的作业方式，如果没有来自领导的推行计算机管理方式的坚定的决心（甚至有必要时下达强制性命令）就难以克服企业中可怕的习惯势力和巨大的惰性。 企业领导应对建设erp系统客观需求的急迫性有充分的认识。计算机管理系统的应用的目的是为了提高企业管理水平和经济效益，因此，只有在激烈的竞争中，为了企业的生存和发展，提出使用计算机管理系统的客观要求。只有这种发自企业内部迫切使用计算机的需求，才能形成真正持久的巨大动力，才能克服实施erp过程中的种种困难，遇到挫折才不会退缩。 （3）企业信息化软件（erp）的教育培训必须放在首位 erp是一项高技术，它的实施是一项艰巨复杂的工作，涉及企业各方面的人。因此要实现这种高技术就必须提高现有人员（包括各级领导、管理人员和职工）的技术水平和素质。这 样他们才能适应新系统，使用新系统。因此，在erp实施过程中我们要自始至终抓好各层次人员的erp技术培训，使他们掌握应用erp系统必要的知识和方法。 培训不只是技术方面的，还在于提高对erp的认识，特别是广大的管理人员要转化传统的观念，认识到自己才是erp系统的真正主人。系统的实施必须依靠各级领导、管理人员和广大职工的积极参与才能成功。通过培训，他们会了解erp的思想和功能，了解企业实施erp系统的必要性，从而增强信心和热情，同时还会充分认识到面临的困难和自己在实施工作中应尽的责任，使自己尽快地进入角色，与计算机中心人员密切配合，详尽地提出自己的要求和见解，努力掌握好本岗位的应用技术，认真参与实施工作。只有这样，才能开发出真正实用的好系统，使erp系统具有生命力，在管理一线扎根生长。 （4）从基础工作抓起 先进的管理系统是建立在与其相适应的坚实基础上的。erp系统与传统管理的思想、方法、手段都不相同。因此当企业实施该项目工程的时候，我们必须从整顿企业原有的管理和工艺过程的基础入手。 企业信息化软件系统的实施必须从系统工程的观点出发搞好三结合：即企业信息化软件系统的实施与企业管理整顿相结合；与企业的技术改造相结合。这三者相辅相成，管理的整顿和技术改造可以使企业信息化软件系统建立在更加坚实的基础上。企业信息化软件系统的实施也使企业管理的整顿和改造具有更高水平，抓好基础工作包括： 企业信息化软件系统要求基础管理数据具有完整性、准确性、可靠性。因此在实施的过程中，应对传统手工管理中基础数据的不统 一、不完整、不准确的混乱局面加以整顿。企业信息化软件的实施推行过程也是对传统的制造管理系统的每一个环节整顿提高的过程。整顿的核心是解决信息的收集、输入、处理、输出和使用的工作流程符合企业信息化软件逻辑的要求，因此，在企业实施企业信息化软件过程中，要善于学习和借鉴国外先进的管理制度和方法，转变观念，要权衡传统管理制度的利弊得失，逐步建立先进合理的管理制度，提高管理水平和系统运行水平。 手工管理的制造标准和计划的期量标准，往往受到手工管理机制条块分割的影响制定的口径不一致。企业信息化软件是一个集成化系统，因此要求整个制造系统从设计、工艺、计划、供应、生产到成本核算要统一口径。这样实施过程中各有关部门要反复协调，取得共识，建立统一的标准和流程，保证数据的准确性和一致性。 制造参数与应用的管理模型有密切关联。在由手工管理模式转换到企业信息化软件模式过程中，必须对各种参数作相应的调整。 对于企业存在的不合理的工艺流程和物流过程也应进行必要的调整，这样才能使企业信息化软件这种先进的管理系统建立在先进的物质基础上。 （5）强化项目管理在实施企业信息化软件系统中具有重要作用 企业信息化软件系统的实施是一项巨大而复杂的工程。因此在实施企业信息化软件系统中加强项目管理对实施的成功具有重要作用。 项目管理的要点是建立强有力的组织机构，制定详尽的项目实施计划，制定各种规章制度和项目进度、质量的评测标准，进行项目各阶段的考核和评估，只有强化项目管理和执行严格的规章制度才能保证工程项目实施成功。 6.结语 我认为在企业信息化实施过程中，企业营运过程的再造是必要条件，因此对如何使流程再造推动成功，是值得深思的。流程再造要能成功实施，可从人的推动方面、分析企业组织方面与目标绩效的评估上来看。而我国是世界人口大国，企业之多、类型之复杂也是世界之最，所以企业的信息化应结合我国实际情况，在推进信息化的过程中，一定要和本地的情况结合，把外国的先进技术和中国的实际情况相结合，在推进企业信息化过程中，要和本地、本企业 的经济发展相结合。企业的信息化应该是建立在工业自动化的基础上的，因此企业首先应有一定的工业自动化的基础，才能实现信息化，如果企业技术基础很落后，机械化和自动化水平很低，那么企业就不能实现信息化，这时应先在机械化和自动化上下功夫，而不是多谈信息化。 总之，企业信息化是企业成功的前提，而分析它的成功因素则是一个企业走向成功的关键所在。 参考文献： 1郑会颂.企业信息化与信息系统m.北京：人民邮电出版社，2021：1-22.2杨志主编.企业信息管理m.北京：清华大学出版社，2021： 25.3许边，武坤，胡南.企业信息化的根本管理j.市场与电脑，1998，（10）：18-19.4钱志新.关于企业信息化的实践j.现代企业研究，2021，139（5）：21-22.5虞涌超.企业信息化之我见j.今日电子，1998，（8）：7-9. 6张玉峰，徐敏刚，陈观发.企业信息化模型研究j.中国软科学，1999，（12）：78-80.7陈正清.关于企业信息化问题j.中国信息导报，1998，（6）：28-30. 8程刚.企业信息化水平的评价体系研究j.数量经济技术经济研究，2021，（05）：103-106. 9陈禹.企业信息化的意义、任务和策略j.信息系统工程，1998，（08）： 10.10赵昉.关于企业的信息化建设j.企业导报，2021，（12）：57. 11陈丽华.企业信息化浅谈j.技术经济与管理研究，1998，（5）：80. 12http：/.cn/wxpd/sm/smgz/t20211111_716238.htm.13http：/disp.asp。recno=55163. 第三篇：如何评估企业的行业关键成功因素如何评估企业的行业关键成功因素 正略钧策管理咨询顾问曲飞宇 关键成功因素（keysuccessfactor，ksf）是产业分析时最需优先考虑的要项，也是企业管理中重要的控制变量，其能显著影响企业在产业中的竞争地位，以及竞争优势。大部份的产业都具有三至六项的决定成功因素，如果一个公司想成功，必须掌握某些关键因素。产业关键成功因素会随着产业特性、驱动、企业经营目标、竞争状况、时间的变化及地域的同而有所改变。评估企业的行业关键成功因素可以分为四个步骤：第 一、确定关键成功因素集合；第 二、关键成功因素集合的筛选；第 三、关键成功因素的选择与权重；第 四、针对企业的关键成功因素情况进行评估，提出改进策略。 一、确定关键成功因素的集合 确定企业的ksf可以从三个维度入手。外部环境、内部环境、产业经营策略。外部环境方面，企业管理者必须时常注意企业外在环境的变化，以了解环境中的机会与威胁，使得企业能随时因应同的环境冲击，并及时调整经营策略。内部环境方面，内部环境在于了解 企业本身的优劣势，并衡达成目标及克服外在环境冲击的能，作为制定经营策略的基础。产业经营策略方面，产业经营策略主要是在规划，如何在既定的产业环境内，企业应采取何种手段或方法与其它企业竞争并取得优势。笔者参考波特竞争五力分析框架、企业内部资源能力和波特战略框架整理出企业关键成功因素的标准因素集合，如表1所示。 表1关键成功因素的集合 二、关键成功因素集合的筛选 在确立关键成功因素集合的基础上，我们可以从关联度和提及度两个方面对关键成功因素进行筛选。以行业、企业内的专家为调研对象，以面对面访谈的形式，了解行业、企业 专家对行业成功因素的理解和认识（也可以调研问卷的形式，由专家根据问卷提供的关键成功因素进行选择），而后，为专家提供关键成功因素集合，由专家进行修正和补充。最后，按照总体调研的总量，计算各个成功关键因素的提及度a。 a=xi/n（xi为填写x的人数，n为填写的总人数） 根据调研样本的数量，确定a的筛选百分比（一般为70-80%），从诸多关键成功因素中筛选出专家认同的行业关键成功因素。 三、关键成功因素重要性和权重 要确定关键成功因素的重要性和权重，可以分两步来操作：关键成功因素的重要性调研问卷，在专家群体中进行调研。问卷设计依照thomasl.saaty分析层级法加以设计，问卷采同一层级间成对比较方法，而评比尺度可分为：同等重要（1）、稍重要（3）、颇重要 （5）、很重要（7）、绝对重要（9），而尺度间穿插比较折衷值（2）、（4）、（6）、（8）。 根据数据调研结果进行ahp分析，确定各关键成功因素的权重。使用expertchoice决策支持软件，计算ahp问卷各层级权重及检定其一致性；并经筛选有效问卷，每份问卷回收后，先以expertchoice计算其一致性，最终计算各关键因素的权重。 四、企业关键成功因素评估 在确定了企业行业关键成功因素组成及其权重的基础上，需要进一步对企业的关键成功因素进行评估，以制定企业战略改进措施。企业关键成功因素的评估可以从关键因素具备 状况、战略匹配度两个维度开展。关键因素具备程度主要是对企业关键成功因素的静态分析，可以采取标杆分析的方法，对行业内的领先企业关键成功因素的具备状况进行比较。战略匹配度主要基于企业未来发展的战略目标，是企业关键成功因素的动态评估，主要基于战略目标对企业关键成功因素的要求。在建立了企业关键成功因素评估矩阵的基础上，企业针对不同的ksf采取保持领先、强化发展、维持发展、减少投入四种发展策略。另外，根据确定的关键成功因素的重要性和权重，我们也可以对战略规划和措施进行必要的修正。 本文作者系正略钧策管理咨询顾问，如需转载，请联系正略钧策市场部， 010-59082979/2981 第四篇：创新通信产品企业成功的关键因素创新通信产品企业成功的关键因素 现代移动通信技术的发展始于本世纪20年代，大致经历了五个发展阶段。 第一阶段从本世纪20年代至40年代，为早期发展阶段。在这期间，首先在短波几个频段上开发出专用移动通信系统，其代表是美国底特律市警察使用的车载无线电系统。 第二阶段从40年代中期至60年代初期。在此期间内，公用移动通信业务开始问世。 第三阶段从60年代中期至70年代中期。在此期间，美国推出了改进型移动电话系统。 第四阶段从70年代中期至80年代中期。这是移动通信蓬勃发展时期。这一阶段的特点是蜂窝状移动通信网成为实用系统，并在世界各地迅速发展。 第五阶段从80年代中期开始至今。这是数字移动通信系统发展和成熟时期。进入80年代后期，大规模集成电路、微型计算机、微处理器和数字信号处理技术的大量应用，为开发数字移动通信系统提供了技术保障。gsm的出现划时代的开始改变人类沟通与联系的方式。 在我国，自1987年中国电信开始开办移动电话业务以来到1993年用户增长速度均在200%以上，从1994年移动用户规模超过百万大关，移动电话用户数每年几乎比前一年翻 1一番。1997年7月17日，我国移动电话第1000万个用户在江苏南京诞生，标志着我国移动通信又上了一个台阶，它意味着中国移动电话用不到10年时间所发展的用户数超过了固定电话110年的发展历程。2021年8月，中国的移动通信用户数超过了1.2亿，已超过美国跃居为世界第一位。2021年6月底手机用户总数已达2.3447亿户。 手机已成为人们日常生活中的必备品，庞大的市场容量让全球各大手机厂商及软件提供商趋之若鹜，诺基亚，摩托罗拉，三星，lg，索爱，htc等手机厂商每个月都要推出新款样式或功能的新品，随着3g技术的普遍应用，电信运营商将在网络升级换代方面投入巨额资金，电信基础设施特别是接入与终端成为争夺的重点，可以说谁掌控了用户，谁就掌握了主动。移动互联网给传统电信运营商带来了空前的挑战，随着3g技术的成熟，移动数据带宽问题将得到解决，移动终端智能化程度将成为运营商移动互联网发展的瓶颈，谁能在智能手机的新品开发上占得先机谁就能主导3g时代。 从智能手机出货量来看，从2021年-2021年全球智能手机操作系统市场保持稳步增长，根据dc的统计报告，2021年第三季度全球智能手机出货量达到了4330万部，不仅达到了单季出货量的历史新高，而且分别实现4.2%和3.2%的同比增长率和环比增长率。从市场格局上看，由诺基亚主导 symbian近两年市场份额持续下滑;苹果ios和blackberryos近两年快速发展，两者合计市场份额已超过symbian;andriod进入2021年以来异军突起，市场份额上跟windowsmobile的差距正不断缩小。 从2021年开始，苹果和谷歌相继介入手机操作系统领域，染指智能手机，而此前symbian的主要对手是微软。 当年，微软已横扫pc桌面操作系统，开始布局手机市场。有鉴于在pc领域硬件厂商苦力地为微软打工的“悲惨”遭遇，爱立信、摩托罗拉、诺基亚决心及早动手，开发自己的操作系统，免得沦落个pc厂商的境况。 那时，诺基亚在手机市场中的地位如日中天，微软多次向诺基亚的示好，希望能结成秦晋之盟。盖茨的副手鲍尔默到芬兰促销新officexp时，在电视上直截了当地说想跟诺基亚建立更深一层的合作关系。但诺基亚始终不为所动，并立志要成为一家“软件公司”，为此给自己的软件实验室投下30亿美元，塞班便成为了诺基亚战略布局中的重要一环。2021年，全球第一款基于symbian操作系统的爱立信r380手机正式向公众出售，这款手机被称为智