人员与现场管理销售部员工绩效管理技能训练

绩 效 考 核 的 含 义 绩 效 考 核 也 称 绩 效 考 评 或 绩 效 评 估 ， 绩 效 考 核 是企 业 为 了 实 现 生 产 经 营 目 的 ， 运 用 特 定 的 标 准 和指 标 ， 采 取 科 学 的 方 法 ， 对 各 级 员 工 的 工 作 行 为 、工 作 效 果 及 其 对 企 业 的 贡 献 或 创 造 的 价 值 进 行 考 核与 评 价 。 绩 效 考 核 是 企 业 人 事 管 理 的 重 要 内 容 ， 更是 企 业 强 有 力 的 管 理 手 段 之 一 。 绩 效 考 核 与 绩 效 管 理 的 区 别 绩 效 考 核 是 绩 效 管 理 中 重 要 的 一 个 环 节 ， 它 从 制 度 上 明 确 规 定 了 员 工 和 组 织 考 核 的 具 体 程 序 步 骤 和 方 法 ， 为 绩 效 管 理 的 运 行 与 实 施 提 供 了 前 提 和 依 据 。 所 谓 绩 效 管 理 ， 是 指 各 级 管 理 者 和 员 工 为 了 达 到 组 织 目 标 共 同 参 与 的 绩 效 计 划 制 定 、 绩 效 辅 导 沟 通 、 绩 效 考 核 评 价 、 绩 效 结 果 应 用 、 绩 效 目 标 提 升 的 持 续 循 环 过 程 ， 绩 效 管 理 的 目 的 是 持 续 提 升 个 人 、 部 门 和 组 织 的 绩 效 。 绩 效 考 核 的 内 容一、业绩考核二、能力考核三、态度考核 现 在 很 多 企 业 都 出 现 一 种 情 况 ， 即 过 分 强调 了 业 绩 ， 而 忽 略 了 对 行 为 的 培 养 。 这 就出 现 一 个 问 题 ： 业 绩 做 得 越 好 的 员 工 ， 越不 遵 守 纪 律 ， 越 不 尊 重 游 戏 规 则 ， 这 种 员工 在 企 业 大 力 发 展 的 过 程 中 ， 将 成 为 企 业的 阻 碍 。 一 旦 被 提 拔 成 管 理 人 员 ， 影 响 就更 大 了 。 因 此 ， 考 核 员 工 的 业 绩 和 行 为 一般 分 为 四 种 情 况 ， 对 这 四 种 情 况 的 员 工 亦要 区 别 对 待 ： 业绩考核与行为考核 绩 效 考 核 的 原 则一、公开与开放原则二、客观公正原则三、程序化与制度化原则四、反馈与修改原则五、可靠性与正确性原则 绩 效 考 核 的 几 种 方 法简单排序法交替排序法 强制分布法目标管理考核法 360度考核法关键指标法（KPI)平衡计分卡（BSC） 简单排序法 优点与缺点简单排序法的优缺点 优点 该方法的优点是简便易行，具有一定的可信性，可以完全避免趋中倾向或宽严误差。 缺点 缺点是考核的人数不能过多，以515人为宜，而且只适用于考核同类职务的人员，应用范围受限，不适合在跨部门人事调整方面应用。 交替排序法 思考一下！对于企业考核当中存在的“亲情”关系和“怕得罪”人的思想，导致企业人员进行考核时都有一种“你好我好大家好”的想法，使得考核变得形式化和无意义，大家觉得应怎样解决？ 强制分配法 GE公司的强制分布考核标准 六、目标管理考核法无论总体目标还是具体目标，必须明确、具体，可以计量。 检查调整 可量化 目标管理考核法流程一、建立工作目标计划表 1、制定组织总目标表 2、确定部门目标 3、编制工作目标计划表二、明确业绩衡量标准三、实施业绩评价 目标管理考核法的优缺点优点考核成本较低比较公平符合绩效管理目标缺点重结果轻过程目标难确定时效性强（短期目标） 360度考核法 360考核法一般包括：上级考核、同级考核、下级考核不同级别考评表格有差异性人员较多 客户满意度调查表 优缺点 360度绩效反馈法优点： 打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。 一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。 可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。 防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。 较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。 360度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。 360度绩效反馈法的不足在于： 考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由 多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。 成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。 考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。 关键指标考核法符合SMART原则符合8020原则（KPI法符合一个重要的管理原理-“八二原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 ） KPI的建立流程建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。 接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。 案例一某公司在过去几年的经营过程中，效益上升缓慢，于是公司召开会议共同探讨如何解决的办法 头脑风暴汇总 NBA的绩效管理引发的停摆