《组织文化与变革》PPT课件

組織文化與變革 第十章 2 本章學習目標 3 勵精圖治的松下電器 1918年創立 28萬名員工 ， 320個分支機構 ， 19萬種 產品 2001年虧損 33.5億美元 首位專業經理人：中村邦夫 2004年 妙手回春 ， 讓松下超越新力 ， 成 為全球最大的消費性電子公司 亞洲年度最佳企業人士 中村邦夫的組織重整 廢除終生僱用制 ， 裁減 1萬 3000名員工 在全球 關閉 30座工廠 整合所有分支機構到 14個事業部 建立行銷本部整合所有事業的 商品企劃 、 庫存管理 與 銷售 合併 五個獨立上市子公司 4 組織文化與符號 組織的符號系統 組織文化 5 符號 符號：可以傳達 特定意義 給他人的一種 物體 、 行為 ， 或者 事件 。 包包頭 、 藍色旗袍 慈濟功德會 驪歌 夏天鳳凰花開的校園 紅絲帶 關懷愛滋病 6 組織的符號系統 符號系統在組織體系中 ， 是一種意涵豐富的 文化結構 以生動方式傳達 組織成員 如何 相處 、 如何與環 境互動的 價值觀 。 星巴克招牌傳奇故事 女妖、愛喝咖啡的大副 史塔巴克 以 隱喻 、幽默、趣味來 建構星巴克的組織文化 7 組織符號系統的基本元素 神話 、 價值觀 與 願景 英雄人物 儀式與典禮 8 神話、價值觀與願景 組織的封神榜： 神話 通常在 創立 時產生 是組織建立的 基礎 維繫組織的 價值觀 定義出組織的 願景 與 個性 許文龍的傳奇故事 6歲時父 親被資遣：造就許文龍特別 注重員工幸福 1970年代石油危機 ， 許文龍不僅沒有趁火打劫 ， 反而對 台灣下游廠商情義相挺 ， 以低價供應石油 ， 助下游廠商 度過難關 傳期故事不斷傳誦 ， 讓成員覺得自己所歸屬的組織 與眾不同 ， 對組織產生 深刻情感 。 9 英雄人物 組織英雄人物是指其 行為 、 性格 、 或者 特質 可以充 分 彰顯組織文化與價值 ， 作為其他成員表率的特殊 人物 。 如台塑王永慶 、 奇美許文龍 、 宏碁施振榮 不同組織裡的英雄人物風格迥異 ， 但都能呈現組織之所以創 立的特質 。 英雄人物的言行舉止對其他成員是一種 示範 ， 也強化了組織 的 核心價值 。 小人物 、 大英雄 不一定是管理者才能當英雄 ， 許多組織的英雄都是 小人物 3M的 ArtFry發明 便利貼 ， 堅持其上市 IBM的女性保全 ， 因為總裁沒有攜帶識別證而拒絕讓他進入 保全區域 10 儀式與典禮 儀式是為了彰顯特定 人 、 事 、 物 ， 而精心策 劃的 活動 。 戲劇性的呈現方式 ， 創造出一種 群體認同感 與 歸屬感 。 常見 ， 像是日常例行公事 典禮與儀式相似 ， 但比儀式隆重 、 細緻 、 不 常見 企業運動會 、 大型尾牙 11 儀式與典禮對組織文化的影響 表揚符合組織價值與期望的員工 、 建構出 組 織希望 的秩序 華航機組人員進入航站的儀式 顯示出華航組織的架構 呈現儀式如何支配組織裡的 人際關係 讓外界的人可以一窺華航 強調紀律的組織文化 12 文化 文化：群 體在解決其 外在環境適應 與 內部整 合 問題時 ， 所學到的一組共享的 基本假定 ， 因為這套假定運作的很好 ， 而被視為有效 ， 因此傳授給新成員 ， 作為教導他們遇到這些 問題時 ， 如何去 知覺 、 思考 ， 以及感覺的正 確方法 。 文化是一種 產物 ， 也是一種 過程 ， 更會隨時 間 不斷更新 。 13 組織文化 隨著 時間流轉 ， 每個組織都會形成自己 信仰 、 願景 、 價值觀 ， 以及 運作模式 ， 然後反映在 組織的傳奇 、 儀式 、 典禮等符號系統當中 ， 形成 組織特有文化 。 組織文化 ， 可幫助我們了解 組織間差異 。 因為組織文化是由許多傳奇 、 儀式 、 典禮 等 符號系統所累積而成 ， 不易模仿 ， 也不易改變 組織文化常是 組織競爭力 的來源 ， 但也可能導 致組織在面對環境變化時 ， 變革阻力 。 14 P&G的組織文化沒人找碴之道 家族領導者將 P&G交給第一任非家族成員 的專業經理人時 ， 告誡他： 該怎麼做 ， 就 怎麼做 ， 這樣就沒人會找碴 。 為碼頭工人設計辨識符號 第一個嘗試 廣告行銷 照顧員工 15 計畫性變革 變革的需要 啟動變革管理 16 變革的需要 組織變革是指組織採用某種對 市場 、 產業或 環境 而言 ， 可改善 組織資源運作效能 的 新技 術 或 新方法 ， 來改變自己的 組織效能 。 松下電器的變革 影響 28萬員工 、 320個分支機構 因此除非需要 ， 組織不會隨意進行 大幅度變革 行動 17 組織需要變革的因素 外在環境壓力 組織內部需要 18 組織環境的因素 1 因應 競爭者 、 消費者 、 供應商 ， 或者政府法 令等因素的變化 ， 必須採取因應對策 設立服務專線等跨界角色 提高 授權程度 或簡化流程 併購買下自己需要資源 台鐵 誤點 、 效率不彰 高鐵加入競爭 19 組織環境的因素 2 科技進步 新竹貨運導入 衛星導航系 統 ， 改變了整個貨運流程 。 查詢貨物：從人工查詢轉 變為 網路直接查詢 20 組織內部的因素 目標與活動的不協調 例如組織目標是從代工廠轉變為品牌商 需要設立或整編可以統籌品牌推展相關事宜的 部門 更換領導者 新領導者對於自己任務認知與行事方式 ， 與過 去領導者會有 不同 。 有時更換領導者 ， 是因為組織發生危機 ， 更會 形成 組織變革的需要 21 以變求生 _HP 蟬聯 財星 雜誌 6年 全球最有影響力女性 菲奧莉 納 ， 在 2005年因為理念與董事會不合 ， 加上經營績效不 加 ， 離開了 HP 賀德 成為後繼者 ， 帶領 HP創下高成長率 ， 保住 HP第一 品牌地位 ， 並挑戰年營收 1000億美金 歷史紀錄 打破菲奧莉納的 集中式銷售團隊 ， 分散到他們所銷售產 品的 各個事業部 處理菲奧莉納所主導合併案 裁掉 15300個職位 裁減研發部門 縮減在開發中國家 推廣電腦計畫 凍結退休福利 22 啟動變革管理 組織對變革進行 計畫性管理 ， 在 複雜且不確定性高的現代社會 ， 可以降低變化所帶來的 風險 。 Kotter & Cohen提出啟動變革的 八 階段流程 ， 可分為 三個主要轉型 階段 營造組織 變革氣氛 展現領導力 ， 推動 所有成員參與變 革 確保堅定的領導者能 持續推動變革 23 營造組織變革氣氛 此階段在於累積起動變革所需的能量 含三個部分 24 升高危機意識 組織內抗拒變革力量 商鞅變法中的杜摯 在變革過程中 ， 成員會擔心 習慣改變 、 工作增 加 ， 或者 影響力喪失 50%變革失敗 ， 都是因為領導者沒能升高組 織成員的 危機意識 25 商鞅變法 背景：七雄爭霸 ， 想安度危機 ， 必須尋求 自 強之道 。 守舊派的反對：甘龍 、 杜摯 秦孝公的支持 ， 變法過程中最重要支持者 徙木立信 ： 表明令出必行 ， 之後才頒布新法 令 推新法 ： 太子犯法 ， 與庶民同罪 成功變法 ： 垂兩千年之制 ， 秦制也 26 建立一個領導團隊 包括董事長 、 總經理 、 其他高階主管 、 以及 各階層具有 領導力的員工 ， 帶動整個變革執 行 。 領導團隊必須對 變革原因 、 內容 ， 以及 方法 有深入了解 ， 且以身作則 。 27 提出願景 領導團隊必須勾勒一個明確且令人振奮 ， 且 具有 實現可能性的願景 。 此願景必須能與 顧客 、 投資者 ， 以及員工們 溝通 ， 打動他們 加入變革 。 必須建立與願景相配的 組織策略與結構 ， 才 能推動 組織整體投入 28 展現領導力，推動所有成員參與變革 此階段的三項工作： 29 溝通變革的願景 變革領導人必須與組織成員溝通 變革願景 ， 以建立 實現願景所需 信任 、 支持 與 承諾 。 商鞅徙木立信 溝通願景的管道 透過會議或者刊物 組織領導者與 不同群組員工親自溝通 利用新聞稿或演講 ， 公開向組織內外的人闡明變革的內 容 有效溝通變革願景的 必要條件 有人願意 承受短期犧牲 管理者必須將要溝通訊息 ， 整合到自己工作內容上 30 促進行動，移除變革障礙 移除 阻礙員工實現願 景的障礙 破除組 織架構阻礙 技能應能 破舊立新 調整制度 面對抗拒的管理者 鼓勵員工冒險並發揮 創意 鼓勵員工進行 測試活動 對失敗給予 建設性回應 鼓勵並支持正在浮現的 新構想 不斷追求其他 可能性 在每個專案中尋求 最佳 策略 營造有趣而開放氣氛 31 創造近程戰果 變革需要很長一段時間 ， 因此更需要近程戰 果來激勵人心 近程戰果必須是 積極而明確 的 商鞅的戰功 32 確保堅定的領導人能持續推動變革 第三階段包括兩個部分： 33 鞏固戰果，再接再厲 運用前一階段所提升的 變革公信力 ， 改變組 織其他尚未能搭配或 不符合變革願景 的 系統 、 結構 及 政策 。 招募 與 培養 能夠達成變革願景的員工 提出 新方案 、 主題 ， 以及領導團隊成員 不要太早宣布勝利 34 讓新做法深植企業文化 培養一個可以支持變革後創新作法的新組織 文化 否則一旦 變革壓力消失 ， 過去變革努力也很 容易白費 35 36 組織變革的五個寓言 青蛙寓言 猴子寓言 老鷹寓言 螃蟹寓言 土虱寓言 37 變革的類型 科技引發的組織變革 結構 與 策略 引發的組織變革 38 科技引發的組織變革 組織的科技變革通常是 外生的影響 ， 但對組 織卻有 全面影響力 表面黏著技術 SMT對組織流程的改變 Dell改變電腦銷售方式 威名百貨的資訊化物流系統 39 結構與策略引發的組織變革 當組織成長 ， 量 變引發質變 領導者不同策略思維 ， 引發 組織變革 HP的菲奧莉納與賀德 組織惰性 青蛙寓言 策略影響結構 當單一事業轉變為 多角化事業 40 41 42 華碩的一流之路