管理者技能培训教材

中层主管的两大工作职责 思考 执行 如何提高班组 的整体水平： 存在的问题； 原因何在；改善； 建立标准化。 如何管理： 无条件接收指令 指标；管理监督 实施过程；解决 实施过程中存在的 困难；及时反馈 信息。 为什么执行不得力？ 任何企业成功都是 5%正确战略决策 95%高效执 行。 在大多数情况下，一家公司和它的 竞争对手 之 间的差别就在于双方的执行能力。 各班组之间 ,哪个班长 对上级指令实施的彻底，哪个班组的整体成绩就会突出。 用新思维来解决问题 由于某种心智模式而产生的问题，如果 想用同样的心智模式去解决，是一定行不 通的。 爱因斯坦 游戏的启示： （拇指抓鼻） 陈旧的思维习惯！ 缺乏专业技巧！ 专业技巧 27% 人际技巧 42% 31% （承上启下、横向沟通、指令趋于完整） 18 35 概念技巧 47 （只有方向、没有过程、甚至是 突发奇想） 技术技巧 47% 35% 18% （专业性强、有针对性、指令 实施的直接监督者、领头羊） 高层管理者 （厂长、部长） 中层管理者 （课长、工程师） 基层管理者 （班长、指导员） 管理者的方向 业务员型 堕落型 官僚型 管理能力 业 务 能 力 精英型 硬 技 巧 很 重 要 软技巧更重要 职业经理必备的职业管理技能 有效沟通 角色认知 时间管理 领导 目标管理 有效激励 绩效管理 教练 授权 团队 提升 自我 完成 任务 长远 发展 创造性思维 情绪管理 决策 会议管理 第一单元：角色认知 1、基层管理者的挑战。 2、基层管理者的误区。 3、基层管理者应建立的基本理念。 4、基层管理者思考的五个问题。 5、基层管理者的职责。 6、上下级对基层管理者的期望。 7、基层管理者的角色。 中层主管的挑战 主管之难 这是一个（十倍速、快鱼吃慢鱼、巨变）的 时代。 时代的三大特征 中层主管的挑战 主管之难 多维度管理 中层主管的挑战 主管之难 业务与管理两难。 中层主管的挑战 主管之难 组织目标与员工需求并重 管理者高水平、高素质的体现。掌握时机来平衡经营者和员工的之间的关系。 管理者到底扮演何种角色 管理者陷入了大量变化的、突发的和 短期的活动当中，他们几乎没有时间静下 来思考，因为他们工作经常被打断。有超 过 50%的管理活动少于 9分钟。 案例：某管理者的工作安排 在一次会议上、 管理者说：上级要求我们做生产能力的评估（ IE）下月中旬汇报，我在本月 末做完，如果需要更多资料我会向大家索取。 请思考： 1、 管理者的做法有无不妥之处？为什 么？ 2、如果你是 管理者你会怎么做？ 1、不愿分工，事必躬亲。 2、把最具挑战性的工作留给自己。 3、忽略对员工的培养。 主管的误区 原因分析 1、自己最有这方面的专长，愿意做自己擅 长的事。 2、认为不该拿工作去冒险。 关键词：好的管理者要学会冒意料中的风险。 管理者的错误（角色错位） 1、与自己管理的员工发生竞争。 a）打击员工的积极性。 b) 引起员工对你的不满。 c) 把自己的角色降格为“资深员工。” 2、你阻碍了员工的学习。 a) 寻求其他的工作机会。 b) 成为一个平庸的工作人员。 3、你应该履行的管理职能，为技术性工作所羁绊。使你 成为时间的奴隶。 解决方案 1、要求一两个手下和你一起工作。将具体 工作分配给你的员工，你负责对工作总体 监管。 2、你可以将任务分解成几个独立的部分， 在做下一步工作前，通过讨论确定已完成 的部分是正确的。 管理者应建立的基本理念 归因于内 影响圈 关注圈 要从自身找 原因： 要 解决别人解决 不了的问题； 不要把不如 意的事归于环 境 评价下属要 具体： 好的 方面在哪里； 不好的方面 在哪里。 为什么员工的表现不尽人意？ 我们常听管理者抱怨： “ 为什么我们 的员工不做自己该做的事？为什么就 不能自己把工作做得更好些呢？为什 么不能令我满意呢？ ” 员工开始工作之前的原因 他们不知道他们被要求做什么； 他们不知道怎样做这件事； 他们不知道为什么要做这件事； 他们觉得你的方法行不通； 他们相信自己的方法更有效； 他们认为其它的事情更重要； 他们预测到做这件事没有好果子吃； 他们认为他们有私人问题，你的任务还是交给别人去做； 他们认为你给他们的工作超出了他们的能力范围； 他们认为整个团队里没有人愿意做这件事； 员工开始工作之后的原因 他们认为他们正在按照你的指令做事； 他们认为做这项工作对他们没有好处； 他们看到他们不能控制的障碍； 他们认为其它的事情更重要； 他们认为做了该做的事反而受到惩罚； 没做这件事却得到肯定； 事情做得不好也没有负面影响； 他们预测到有超出他们控制范围的事情； 私人问题； 没人做这件事； B-1让他们知道要让他们做什么； B-2看看他们是否知道怎样做这件事； B-3让员工清楚知道为什么要做这件事； B-4如果员工觉得你的方法行不通，让他们相信你的方法会奏效 B-5如果员工认为他们的方法更好，要做出令人信服的解释为什么他 们的方法不好； B-6让员工知道工作的优先解决性； B-7让员工相信将来的负面结果不会发生； B-8解决私人问题或者把工作交给别的人去做； B-9证实没有超出员工控制范围的障碍； B-10证实工作是能够完成的。 预防管理 员工开始工作之前 A-1经常向员工的工作提供特别的反馈； A-2经常对于好的工作表现进行口头赞赏； A-3清除障碍或者给员工一条避免障碍的策略； A-4让员工知道哪些工作需要优先解决； A-5让员工知道好的工作行为得到正面结果； A-6让员工知道对员工的不好行为不能得到正面结果； A-7只在一贯的表现差的员工身上使用负面结果； A-8解决私人问题或者把工作交给别的人去做； 预防管理 员工开始工作之后 成功三角 愿不愿（态度） 懂不懂（知识） 会不会（技能） 兵熊熊一个、将熊熊一窝 员工工作不好，是管理者的责任。 细节决定成败 什么是细节？ 细节就是关注指标并多走一步 一把钥匙开一把锁 （了解每个人并在管理上做出不同的反应） 永远不变的是变化 伊索寓言 的启示 坚持到底，方法正 确，就能成功。 1、创新是运用创造力，克服障碍，解决问题。 2、创新不需要天才，只在于找出新的改进方法。 管理者思考的五个基本问题 我的顾客是谁？ 顾客对我的期望是什么？ 我如何满足这些期望？ 怎样知道顾客满足与否？ 顾客不满足时如何改进？ 管理者的职责 1、公正地处理问题。 2、执行公司政策。 3、分配任务。 4、培训员工。 5、积极处理变革。 6、表彰员工。 7、维持一个安全的工作领域。 8、决策。 9、有效沟通。 10、有效地解决问题。 11、创造性思考。 12、及时完成报告。 13、收集员工建议。 14、建立团队精神。 15、对结果负责。 16、指导和激励员工。 17、提高工作质量。 18、确立目标和标准。 19、评价绩效。 20、提供适当的工具。 上级对基层管理者的期望 1、能理解上级意图，并能就此与员工们进行沟通。 2、能监督工作的进行，确保按上级期望完成任务。 3、能准确地向上级汇报，为上级提供所需信息。 4、能保持员工的士气，同时还要保证纪律。 5、能控制部门内不可避免发生的问题，不使问题不断扩大。 6、能与水平部门良好的沟通和协作。 7、能比部门内任何一个人都更了解本部门整体工作情况。 8、能培养和培训员工。 9、为部门内发生的所有情况承担责任。 员工对基层管理者的期望 1、明确工作目标并分解。 2、准确发布命令。 3、及时指导和反馈。 4、公平待人、尊重员工。 5、理解员工、关心部下。 6、需要荣誉。 7、勇于承担责任。 8、给予发挥的空间。 管理者的角色（三个维度） 作为下属的管理者。 作为上司的管理者。 作为同事的管理者。 作为下属的管理者 角色定位： 经营者（上司）的 替身 角色错位：民意代表 作为经营者替身的三项准则 你的言行代表公司，是职务行为。 你的行为要体现高层意志。 站在经营者角度考虑问题。 作为上司的管理者 1、沟通者。 2、管理者。（计划、组织、控制、协调） 3、领导者。（领导不是职务概念，而是一 种行为方式） 4、教练。（员工的工作能力 70来自直接主管的训练） 5、变革者。（更容易找到变革的突破口） 6、绩效伙伴。（绩效互赖、平等对话） 7、团队骨干。 作为同事的管理者 角色定位： 互为客户 什么是客户服务 客户服务的特征 从客户需求出发 服务及时周到 让客户满意 误区： 1、你履行你的职责，我履行我的，满不满意与我无关 2、丧失原则。 成功与失败的管理者 1 状况 成功 失败 1、对待错误 是我的错，马上改进。 这不是我的错，是 2、对待成绩 大家努力的结果 是因为我的能力 3、对待挫折 努力不够，方法不对 运气不好，他不配合 4、对待问题 又得到一次机会 找借口、逃避 5、对待工作 还不够好，继续努力 已经很不错了 6、对待做事 我的选择 出于无奈 成功与失败的管理者 2 状况 成功 失败 7、对待同事 看到优点 评头论足，尽是不是 8、对待上司 尊敬、辅助 表面一套，背后一套 9、对待时间 每天进步 1 明天再说 10、对待先进 学习超越 排斥、找麻烦 11、对待利益 团队优先 利己主义 12、对待目标 敢于挑战 留有余地