《现代管理原理》PPT课件

1 2 第 一 节 系 统 管 理 原 理一 、 系 统 的 概 念二 、 系 统 的 特 征 三 、 系 统 原 理 要 点 一、系统的概念v指由相互联系和相互作用的若干部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。p 从 周 围 环 境 中 获 得 系 统 运 行 所 必 需 的 资 源p 通 过 技 术 和 管 理 等 过 程 促 进 输 入 与 输 出 的 转 化p 向 组 织 所 存 在 的 环 境 提 供 产 品 或 者 劳 务p 环 境 对 组 织 所 提 供 的 产 品 和 劳 务 做 出 反 馈 4 1、任何一个系统都可以分成两个或两个以上不同的要素。 2、系统的结构：系统内诸要素和子系统相互联系、相互作用形成的秩序、结合方式和比例关系。是决定系统的特征和功能的最基本因素 54、系统的功能：把投入资源变成未来产出 由系统各要素之间及其外部环境之间的物质、能量和信息的交换活动来实现 3、系统的环境：系统外部影响系统功能的各种因素的综合。是系统存在、变化、发展的必要条件 集合性（整体性）相关性系 统 是 相对 的 ， 层次 是 客 观的层次性（有序性）二、系统的特征 7 （一）整体性原理（二）动态性原理（三）开放性原理（四）环境适应性原理 三、系统原理要点 8 （一）整体性原理 指系统要素之间及要素与系统之间相互关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果最优。 这 里 的 大 于 ， 不 仅 指 数 量 上 大 ， 而 且 是 指 各 个 部分 组 成 一 个 系 统 后 ， 产 生 了 总 体 功 能 ， 即 系 统 功 能 。 三、系统原理要点 9 （二）动态性原理 系统作为一种运动而存在，其内部的联系就是一种运动，系统与环境的相互作用也是一种运动。系 统 的 稳 定 状 态 是 相 对 的 ， 运 动 状 态 是 绝 对 的 三、系统原理要点 10 （三）开放性原理 任何有机系统都是耗散结构系统，系统与外界不断交流物质、能量和信息，才能维持其生命。 对 外 开 放 是 系 统 的 生 命 三、系统原理要点 11 （四）环境适应性原理 系统不是孤立存在的，它要与周围事物发生各种联系，环境可以施加作用和影响于系统，系统也可以施加作用和影响于环境。 三、系统原理要点 12 第 二 节 人 本 管 理 原 理一 、 人 本 管 理 的 概 念二 、 人 本 管 理 准 则三 、 人 本 管 理 的 方 式 13 p “ 天 时 地 利 不 如 人 和 ”p 人 是 生 产 力 中 最 积 极 、 最 活 跃 、 最 有 主 观 能 动 作 用的 因 素l 管 理 应 “ 以 人 为 中 心 ” ， 充 分 发 挥 人 的 聪 明 才 智 ，最 大 限 度 调 动 人 的 积 极 性 ， 发 挥 人 的 主 动 性 ， 激 发人 的 创 造 性 ， 这 是 做 好 管 理 工 作 的 根 本 。 14 指以人的全面的自在的发展为核心，创造相应的环境、条件，以个人自我管理为基础，以组织共同意愿为引导的一整套管理模式。一 、 人 本 管 理 的 概 念 15 只有当人不受制于自然、技术和物质财富，可以掌握自己的发展时才有可能。设定工作岗位及任务，为员工的全面发展提供帮助 对 人 本 管 理 概 念 的 理 解 16 根据组织总目标的要求，管理好给定工作岗位上的工作任务，在工作中获得其它的享受。 需要组织建有良好的共同愿望对 人 本 管 理 概 念 的 理 解 17人 本 原 理 就 是 以 人 为 本 的 管 理 思 想 ， 核 心 人 本 管 理 的 概 念 是 建 立 在 对 人 的 基 本 假 设 之 上 的， 实 际 上 就 是 把 人 看 作 是 一 个 追 求 自 我 实 现 、 能 够 自我 管 理 的 “ 社 会 人 ” 。对 人 本 管 理 概 念 的 理 解发 展 人依 靠 人尊 重 人 18 （一）个性化发展准则 要 求 组 织 在 成 员 的 岗 位 安 排 、 教 育 培 训 、文 化 氛 围 、 资 源 配 置 等 诸 方 面 均 以 是 否 有 利 于按 其 本 意 、 特 性 潜 质 发 挥 、 长 远 发 展 来 考 虑。 二 、 人 本 管 理 准 则 19 （二）引导性管理准则 以 引 导 来 代 替 权 威 和 命 令 ， 由 引 导 来协 调 组 织 成 员 的 行 为 。 二 、 人 本 管 理 准 则（三）环境创设准则 创 设 一 个 能 让 人 全 面 发 展 的 场 所 ， 间接 地 引 导 他 们 自 由 地 发 展 自 己 的 潜 能 。 20 （四）个人与组织共同成长准则 要 求 组 织 的 发 展 来 适 应 成 员 个 性 发 展 而 产生 的 价 值 理 念 、 行 为 模 式 。 实 质 ： 在 个 人 的 个 性 化 全 面 发 展 的 基 础 上建 立 一 个 真 正 的 以 人 为 本 管 理 的 组 织 。 二 、 人 本 管 理 准 则 21 （一）人的思想、心理与行为的转换模式 每 一 个 人 的 思 想 、 心 理 、 行 为 是 三 位 一体 、 互 相 联 系 、 互 相 影 响 ， 就 是 决 策 、 执 行 、反 馈 、 修 正 、 再 决 策 、 再 执 行 的 循 环 过 程 。三 、 人 本 管 理 的 方 式 2021-5-30 22 （二）塑造人的价值观 塑 造 一 个 能 够 自 我 管 理 的 人 ， 首 先 要 塑 造人 的 价 值 观 ， 提 高 其 思 想 认 识 和 思 辨 的 能 力 。三 、 人 本 管 理 的 方 式 基 本 方 法 ： 教 育 +文 化 氛 围 2021-5-30 23 （三）形成健康的心理状态 心 理 健 康 主 要 特 征 ：1、 智 力 正 常 2、 情 绪 健 康3、 反 应 适 度 4、 行 为 协 调 、 会 进 行 引 导三 、 人 本 管 理 的 方 式 价 值 体 系 变 换内 外 刺 激目 标 激 励 2021-5-30 24 案 例 讨 论 车间主任老王是建厂功臣，但最近由于妻子病逝，心情低落，工作总是无精打采，出了不少错，前几天，更是由于他的疏忽导致没有按时完成合同，给工厂带来很大损失。 对老王该如何处置？ 应 以 人 本 管 理 的 思 想 对 他 理 解 、 宽 容 ， 给 他 改 过 的 机 会 应 该 按 厂 里 规 定 停 职 2021-5-30 25 第 三 节 动 态 管 理 原 理管理系统的动态相关性和时空变化性动态管理原则 2021-5-30 26 动 态 管 理 原 理 管理系统的运动变化及构成管理系统的各个要素之间的相互联系和相互作用关系。 2021-5-30 27 （一）管理系统的动态相关性 管 理 活 动 既 表 现 出 整 体 性 ， 也 反 映 出 相 关 性 ， 即管 理 系 统 内 各 个 部 分 之 间 ， 既 相 互 联 系 又 相 互 制 约 ，既 相 互 竞 争 又 相 互 依 赖 。一 、 动 态 相 关 性 和 时 空 变 化 性 2021-5-30 28 （二）管理系统的时空变化性1、 时 空 变 化 引 起 组 织 管 理 系 统 结 构 的 变 化 2、 时 空 变 化 和 系 统 状 态 变 化 相 一 致3、 时 间 和 空 间 可 以 变 换5、 管 理 时 间 和 空 间 的 相 对 性4、 时 机 价 值一 、 动 态 相 关 性 和 时 空 变 化 性 2021-5-30 29 尊 重 、 研 究 客 观 规 律 ， 按 照 客 观 规 律 办 事 。 管 理 工 作 必 须 有 充 分 的 弹 性 ， 注 意 留 有 余 地 ，以 便 能 及 时 适 应 客 观 事 物 各 种 可 能 的 变 化 。 二 、 动 态 管 理 原 则 2021-5-30 30 系 统 把 信 息 传 输 出 去 ， 又 把 结 果 反 送 回 来 ， 并 对再 输 出 产 生 影 响 ， 起 到 控 制 作 用 ， 达 到 预 定 目 标 。 各 要 素 的 相 互 作 用 和 运 动 维 持 了 系 统 整 体 的 动 态平 衡 ， 某 要 素 一 旦 受 到 破 坏 ， 就 会 打 乱 动 态 平 衡 。 二 、 动 态 管 理 原 则 2021-5-30 31 用 功 能 相 等 或 更 优 秀 元 素 ， 取 代 功 能 相 同 但 价格 高 昂 或 数 量 短 缺 等 效 果 不 好 的 元 素 。 组 织 要 提 高 自 身 的 活 力 ， 就 必 须 注 意 其 和 外 部环 境 进 行 不 断 的 物 质 、 能 量 和 信 息 交 换 。 二 、 动 态 管 理 原 则 2021-5-30 32 第 四 节 责 任 管 理 原 理一 、 明 确 每 个 人 的 职 责二 、 职 位 设 计 与 权 限 委 授 要 合 理三 、 奖 惩 分 明 、 公 正 及 时 2021-5-30 33 职责明确，才能对组织每一个员工的工作业绩做出正确的考核和评价，有利于挖掘每个员工的潜力和保证组织任务的完成。 2021-5-30 34 职 责 在 合 理 分 工 的 基 础 上 确 定 每 个 人 的 职 位 ， 明 确规 定 各 职 位 应 担 负 的 任 务 。p界限要清楚p内容要具体，并要做出规定p要包括横向联系的内容p要落实到每一个人 一 、 明 确 每 个 人 的 职 责 2021-5-30 35 能 否 对 工 作 完 全 负 责 ， 取 决 于 三 个 因 素 ：（一）权限 明 确 了 职 责 ， 就 要 授 予 相 应 的 权 力 。 明 智 的 上 级要 把 下 级 完 成 职 责 所 必 需 的 权 限 全 部 委 授 给 下 级 ， 由他 去 独 立 决 策 ， 自 己 在 必 要 时 给 予 适 当 的 帮 助 和 支 持 。二 、 职 位 设 计 与 权 限 委 授 要 合 理 2021-5-30 36 （二）利益 完 全 负 责 就 意 味 着 责 任 者 要 承 担 全 部 风 险 。 而 管理 者 在 承 担 风 险 时 要 对 风 险 与 收 益 进 行 权 衡 ， 然 后 才决 定 是 否 值 得 去 承 担 风 险 。（三）能力 这 是 完 全 负 责 的 关 键 因 素 。 科 学 知 识 、 组 织 才 能和 实 践 经 验 构 成 管 理 能 力 。二 、 职 位 设 计 与 权 限 委 授 要 合 理 2021-5-30 37 职 责 和 权 限 、 利 益 、 能 力 的 关 系 遵 守 等 三 角 形 定 理二 、 职 位 设 计 与 权 限 委 授 要 合 理权利能力 2021-5-30 38 对 组 织 成 员 的 工 作 表 现 及 绩 效 给 予 公 正 及 时 的 奖惩 ， 能 提 高 积 极 性 ， 挖 掘 潜 力 ， 不 断 提 高 管 理 绩 效 ，引 导 人 的 行 为 朝 符 合 组 织 需 要 的 方 向 变 化 。 对 组 织 成 员 进 行 公 正 的 奖 惩 ， 要 以 准 确 的 考 核 为前 提 。 三 、 奖 惩 分 明 、 公 正 及 时 2021-5-30 39 第 五 节 效 益 管 理 原 理一 、 效 益 的 概 念二 、 效 益 的 评 价三 、 效 益 的 追 求 2021-5-30 40 效益是有效产出与其投入之间的一种比例关系。一 、 效 益 的 概 念 2021-5-30 41 对 效益 的评 价尽 可能 公正 和客 观 领 导评 价 群 众评 价 专 家评 价 市 场评 价 不 同评 价有 自己 的长 处 和 不足 ，应 配合 使用 二 、 效 益 的 评 价 2021-5-30 42 （一）管理效益的直接形态是通过经济效益表现的（二）影响管理效益的因素很多，其中管理主体的管理思想占相当重要的地位（三）追求局部效益必须与追求全局效益协调一致（四）管理者应追求长期稳定的高效益（五）确立管理活动的效益观三 、 效 益 的 追 求 2021-5-30 43 1、管理者可以从系统原理中得到哪些启示？2、如何理解责任原理？责任原理的本质是什么？管 理者从责任原理中得到哪些启示？3、何为以人为本的管理？如何实现以人为本的管理？4、人类的一切工作为什么要遵循效益原理？思 考 题