《领导的科学决策》PPT课件

第二章 领 导 决 策 第二章 领导决策 第一节 什么是领导决策 第二节 现代领导决策的层次、类型与体制 第三节 领导决策的程序、原则与方法 第四节 现代领导决策的情报信息基础 第五节 现代智囊团的建设 第六节 领导者在决策中的角色及其素质要求 第一节 什么是领导决策 一、领导决策的含义与要素 （一）领导决策的含义 领导决策是领导者以本单位所面临的问题或目 标为决策对象，采用科学的决策方法和技术， 在多方案中进行选择，确定最佳解决方案，这 就是领导决策。和一般决策相比较，规模大、 内容更全面系统、影响更深广、因素更复杂多 变。 科学的领导决策应具备的几方面条件。 1.决策要有明确的目标。 2.决策应能付诸实施 3.决策要追求优化。 4.决策是一种选择。 5.决策应注意的几个问题 （二）领导决策的要素 决策主体 (以领导者为决策主体，即领导者就 是决策者 )； 决策客体 (以关系事业整体的生存和发展中的 问题为客体或对象 )； 决策信息 (以关系事业整体的生存和发展的信 息为决策信息 )； 决策方法 (怎样进行领导决策的方法 )； 决策成果 (进行领导决策的最终结果，包括决 策实施方案或计划 )。 （三）领导决策与管理决策的区别 首先，领导决策通常都具有明显的战略性和全 局性，内容主要是有关国家、地区、系统、或 单位有关发展方向和远景的重大决定；而管理 决策通常是侧重战术性的，是以领导决策为基 础，并为领导决策服务的。 其次，领导决策大都是非常规性的，所以解决 的办法也常常无先例可循，足能靠自己能动性 的发挥；而管理决策一般都是常规性的，解决 的办法也大都是在已有经验或模式基础上加以 改进、发展或提高。 二、领导决策的作用与地位 （ 一）履行领导职能的核心和基础。 （二）决定事业兴衰成败的关键因素。 （三）决定领导行为方向的重要基础。 （四）各级领导者最基本的职能。 三、领导决策的科学化与民主化 （一）领导决策科学化 领导决策的科学化过程，是由感性决策上升为理 性决策，由经验决策上升为科学决策的过程。 实现决策科学化必须具备以下基本要求： (1)认识决策在现代领导活动中的作用与地位，严 肃认真做好决策工作； (2)认识决策及其对象的规律，以保证决策的科学 性； (3)掌握以下科学决策的标准：有明确目标、有两 个以上供选择的方案、有合理的价值目标、尽可 能地无副作用。 （二）现代科学决策的主要特点 (1)系统化； (2)综合化； (3)程序化； (4)定量化； (5)多元化； (6)前瞻性。 （三）现代科学决策的基本规律 决策规律的主要表现为以下“四性”： (1)目标的导向性； (2)方案的多样性； (3)信息的依赖性； (4)实施的调节性。 （四）现代领导决策的民主化 领导者要充分发扬民主，集思广益，广泛、认 真征求有关方面的意见，提高决策的透明度， 不搞神秘化。 这也是防止主观武断甚至导致决策失误的有效 手段。 避免霍布森选择和布里丹选择等五大决策陷阱。 四、建立决策责任 责任必须根据权责相称的原则，建立和健全相应的决 策责任制度。 只有这样才能增强各级领导者干事业、想问题、办事 情的责任感，对决策持谨慎负责的态度，励精图治， 使各项决策更加科学、合理、高明、有效。 五、现代西方决策的理论与思想 （一）西蒙的决策理论。 1、传统的理性决策认为：决策者所面对的是 一个已经客观存在的，而不是设想或推测的问 题；引导决策者所作决定时各种目的、价值和 目标都是明确的，因而可以按照它们各自的重 要性，依次排列；决策者可把所有可能解决问 题的方案，全部列举出来，以供选择；决策者 可以运用一系列科学方法，对每一决策方案进 行评估，并预测出实施该方案后可能产生的后 果；决策者可把每一备选方案逐一进行对比， 并按其优劣排出先后次序；决策者可以正确选 择最佳方案 . 2、西蒙的决策过程理论：西蒙认为以往的决策 理论都是着重研究决策结果的合理性，而很少研 究决策过程的本身。他借助于心理学的研究成果， 对决策过程进行了分析研究，从而提出了他的决 策过程理论。 （二）杜拉克的决策思想 (1)最常见的毛病 (2)宗旨与使命 (3)企业要有目标 (4)经营理念 (5)基础性决策 (6)系统程序 (7)战略计划 第二节 现代领导决策类型、体制与原则 一、现代领导决策的类型特点 （一）领导决策的基本类型： (1)战略、战术与策略决策； (2)集体决策与个体决策 (3)程序化、非程序化与部份程序化决策； (4)确定、风险、和不确定决策。 (5)中外领导决策机制的比较。 （二）中层领导决策的特点主要表现为： (1)中介性。 (2)综合性。 (3)二重性。 （三）基层领导决策的特点主要裹现为：“四性”： (1)执行性。 (2)从属性。 (3)具体性。 (4)紧迫性。 二、现代领导决策的类型 （一）战略、战术与策略决策。 (1)战略决策 (又称宏观决策 )，是指对全局具 有长远意义的重大问题所作的决策。它所解决 的主要是方向、目标、方针、政策等具有全局 性的重大问题。 （ 2）战术决策 (又称微观决策 )，是指解决局部 个别问题，为实现战赂目标服务的决策。 (3)策略决策，是为实现战略决策目标的某个 方面、环节或阶段所要采取某种行动的形式和 方法的决策，也是战术决策的一种特殊形式。 所以它和战略决策与战术决策是相互联系、衔 接、融为一体的。 （三）程序化、非程序化与部分程序化决策 (1)程序化决策 (又称规范化或常规性决策 )，即 对经常发生、具有重复性或常规性的问题，可以 按规范程序进行的决策，大都由基层或中层领导 者承担。 (2)非程序化决策 (又称非规范化或非常规性决 策 )，即对偶然或初次出现的问题，所作出的一 次性决策。 (3)部分程序化决策是一种介于程序化和非程序 化之间的决策，即在决策过程中，有的的问题可 按程序化进行决策，而另一些问题又只能按非程 序化进行决策。 （四）确定型、非确定型与风险型决策 (1)确定型决策 (又称标准决策 )，就是达到某种 特定目标的各种行动方案，只存在一种不以决策 者主观意志为转移的客观条件时所作的决策。 (2)非确定型决策，即达到某种特定目标的各种 方案，存在多种客观条件时所作出的决策。 (3)风险型决策 (又称随机型或统计型决策 )，就 是指对未来状况无法确切肯定，只能根据相对的 期望值进行的决策，所以都有一定程度的风险。 三、现代领导决策的体制 （一）情报信息机构 （二）决策咨询机构 （三）决策制定机构 （四）决策体制各机构的关系 第三节 领导决策的程序、原则与方法 一、领导决策的程序 （一）提出问题。 (1)确认问题； (2)界定问题； (3)原因分析。 （二）确定目标 (1)目标用语必须具体明确，不能模棱两可： (2)目标必须有明确的衡量标准； (3)必须明确约束目标的主、客观条件。 （三）价值准则 所谓价值，包括经济、社会和学术价值等，其 标准是评价方案优劣和判断决策正误的重要依 据。 (1)从系统观点出发，把整个目标分解成若干 层次的价值指标； (2)规定各项指标的轻重缓急及其矛盾的取舍 原则； (3)指明实现价值指标的约束条件。 （四）寻找方案 (1)轮廓设想，即进行初步设计； (2)细部设计，即施工 (行动 )设计； (3)综合评估，即对各种方案进行预测和评价。 （五）分析评估 对所有拟定的各种各择方案，进行综合分析后， 对其各自的优劣利弊进行评估，并作出基本结 论，再对方案作进一步修改：在进行具体评估 时还要对其经济和社会效益以及社会心理效 应等，进行认真的决策和可行性分析，并注意 各方案所显示的优缺点及其差异：领导者要善 于通过这种差异启发自己或有关专家的思路， 想出更好的办法和措施，改进原有方案。 （六）选择方案 (1)要有科学合理的择优标准； (2)要在进行综合评价的基础上进行； (3)以唯物辩证法理论为指导，全面权衡各种 方案的利弊。 最后结果大体有以下几种选择形式：从多种 方案中择优选取一种；各种方案取长补短综 合为一体；放弃原有方案重新拟定；选择 几种方案同时并行。 (七）试验证实。 (1)选择的试验点必须在全局 具有典型意义； (2)试验过程必须严格按照既 定方案进行； (3)必须有相同条件的案例对照。 （八）贯彻实施。对经过试验证实切实可行的 方案，即可组织贯彻实施，包括进行组织动员、 具体实施、追踪检查、效果总结。在整个贯彻 实施全过程中，要始终伴随着各种决策技术和 方法的综合运用。 二、领导决策的原则 （一）实事求是原则。 （二）民主集中原则。 （三）遵纪守法原则。 （四）整体系统原则。 （五）与时俱进原则。 （六）“三个面向”原则。 （七）分层决策原则。 （八）可行择优原则。 （九）跟踪反馈原则。 三、领导决策的方法 （一）追踪决策法 (1)回溯分析 (2)非零起点 (3)双重优化 (4)心理效应 （二）程序决策法 第一步，确定问题性质，即搞清问题的性质是 什么，是绎常发生的还是偶然发生的问题； 第二步，了解决策规范，即了解决策的总目 标、具体目的和应具备的基本条件是什么； 第三步，研究决策方案，即研究应采用什么 决策方案； 第四步，落实行动分工，即把决策化为各有 关人员的行动； 第五步，建立反馈制度，即随时咎查决策的 适应性和有效性，以便及时进行必要的修正或 调整。 （三）系统分析法 提出问题 确定问题 收集资料 分析评估 满 意认同 最终决策。 （四）反馈修正法 领导决策很难“一锤定音”，一般都要根据不 断反馈修正，才能做到相对正确。 在决策程序中，从“提出问题”到“确定问 题”，都必须经过“调查研究”和“科学预测” 这两项决策技术的反馈，否则虽然“提出问题 也不能“确定问题”。可见反馈修正法的应 用范围很宽。 （五）智力激励法 又称集体思考法。就是通过小型的“诸葛亮会” 互相启发，从而使创造性的设想产生连锁反应， 引发出更多更好的创造性设想。 为此与会者必须遵守以下原则： (1)只提出自己的 设想，不反对别人的设想； (2)不分高低贵贱，人 人均可自由、设想，标新立异； (3)所提设想一律 记录在案不加选择，会后再统一鉴定筛选； (4)鼓 励互相启发、补充，创造性设想越多、越奇、越 好； (5)议题宜大不宜小，不带局限性，但必须围 绕决策主题这一中心。 （六）可行性研究法 (1)进行可行性价值研究 (2)进行可行性条件研究 (3)进行可行性终结研究。 四、领导决策的经济性 （一）决策的必要性； （二）由谁来做决策； （三）用什么方法做决策； （四）用什么时间做决策。 第四节 现代领导决策的情报信息基础 一、现代领导决策的情报信息基础 （一）领导者要善于利用情报信息。 （二）情报信息在领导决策中的作用 （三）情报信息的获取 二、现代领导决策的科学预测基础 （一）预测的含义、作用与地位 (1)预测的含义 (2)预测的作用 (3)预测的地位 （二）预测的对象、内容与原则 (1)预测的对象； (2)预测的内容； (3)预测的原则。 （三）预测的程序、途径与方法 预测程序：明确预测对象 收集分析资料 选择 预测方法 建立数学模型 进行预测计算 进行 评估鉴定； 其次，选择预测途径：常用的预测途径主要有： (1)经验判断； (2)数学模型； (3)模拟试验。各 单位可根据具体情况、条件和实际需要选择其中 一种，或在此基础上创新； 再次，采用预测方法： (1)概率预测法； (2)数 学模型法； 3)专家分析法； (4)时间序列法； (5)目标预测法等。 第五节 现代智囊团的建设 一、什么是“智囊团” “智囊团”，也称之为“智库”、“思想库”、 “头脑公司”、“思想工厂”或“外脑”等，用 江泽民的话说就是领导者“智力上的延伸”。 为各类各级领导增添一双“千里眼”、“顺风耳” 这样的组织机构或群体就叫做“智囊团”。 二、现代智囊团的类型与特点 现代智囊团的类型可以分为： （一）官方智囊团。 （二）全局性智囊组织。 （三）大型企事业自设咨询机构。 （四）中小企事业咨询机构。 （五）柔性智囊团。 现代智囊团的主要特点是： （一）科学与任务相结合的研究体制。 （二）以咨询服务为核心的智能结构。 （三）研究工作及其成果的客观性与独立性。 三、现代智囊团的功能 （一）科学预测。 （二）查找问题。 （三）提供方案。 （四）追踪反馈。 第六节 领导者在决策中的角色及其素质要求 一、 现代领导者在决策中的地位与作用 现代领导决策并不是一种领导者的个人行为，而 是一种在领导者及其群体 (班子 )的正确领导下， 会同情报信息和参谋咨询人员 (智囊团 )的集体智 慧，为建设和发展其事业而共同合作的集体行为。 （一）充分发挥有关专家的作用 (1)保证专家们为决策所进行的科研工作相对 稳定、条件具备、不受干扰； (2)在大方向目标明确的前提下，不干扰专家 们的观点或研究成果，允许专家同领导者的主 观设想“唱对台戏”； (3)专家们只能帮助而不能代替领导者进行最 终决策，决策一旦失误责任便在领导而不在专 家。 （二）妥善选择决策方案 (1)着重审查和选择最符合既定昏际和价值标准的 决策方案； (2)对不确定型、风险型、竞争型等不同类型的方 案，要有不同的相应思考原则； (3)在审查复杂方案时，要运用系统论原理和观点， 从大处和全局着眼； (4)要重视和充分发扬民主讨论，尊重群众智慧， 集思广益，认真倾听和思考不同意见，稳妥而果 断地进行决断。 （三）努力提高决策知识水平与修养 领导者切不可因为有了情报信息和参谋咨询机构 及其专职人员做，“高参”，就认为自己懂不懂 决策无关紧要。 现代领导者必要的决策知识与修养，也是每个现 代领导者是否成熟和水平高低的重要标志之一。 二、现代领导的决策艺术 （一）充分发挥领导的核心作用。 （二）设立参谋咨询专职机构或人员。 （三）鼓励职工积极参与献计献策。 （四）把开拓创新、注重优化与切实可行结合起来。 （五）加强决策实施力度，注意追踪、反馈与修正。 三、注意防止两种错误倾向 其一是违背智囊团独立工作的基本原则。 其二是放弃领导沦为傀儡。