《彩虹集团咨询建议》PPT课件

彩虹集团咨询建议 2009年发现产品层面： 高性能，高性价比，高精度工艺已经成为本级别产品的主竞争印象。随着中国汽车工业的发展和能源危机感促使小排量汽车有越演越烈的趋势，虽然是5年以上设计理念产品，但是再卖两年还是没问题。品牌层面：微车的价位决定了品牌议价效果相对弱化。在同类级别的竞品中我们发现自主的弱势品牌一直领军市场份额。而作为我们的产品具有一线品牌优势，但是份额有限。主要原因品牌附加值不高，相对价格不低。值得我们思考和解决的一个问题。如何提高附加值如何利用品牌议价，成了我们商家被动考虑的问题。政策层面：微车一直属于重当量产品级别，我国微车市场份额巨大。随着国家政策的倾斜，购置税优惠，09年一度淡季不淡。1-6月份就实现销售110万辆，预计年销量可能突破 250万。可以说政策引爆了gsmw。但是政策有时间节点。 2010年的政策路在何方？没有政策的话我们该靠什么？ 营销层面：从过来看，09年的微车之战主要还是集中在了价格和配置 。QQ F0之类的价格战术及新奥拓的配置让消费者“纠结”！新乐驰甚至成为“纠结”中心。2010年北京的微车之路在哪里？随着消费需求质量提高，而作为微车高端产品的微轿之路服务将可能成为竞争焦点有发现既有进步！。围绕提升自身管理水平，提高产品服务水平是本次提议的重点，也是当务之急。 序 2009年对于我们彩虹可谓是幸运年，产业政策的支持使我们集团经营利好。经济低潮易入市使得我们顺利进驻北京市场。然而，在我们一片欣欣向荣的景象的背后其实也有很多不利因素影响甚至制约集团前进的步伐。作为百年彩虹的基础是要夯实，但是如何管理从现在看已经成为企业发展的瓶颈，也就是我们常说的“短板”效应。所以本次重点建议：提升我司管理水平。美、日的经济发达的原因之一是高效的管理创造的，而高效的管理主要体现就是程序化管理，简单说：管理者所要做的事情就是决策要不要做这个程序来管理（项目存在决策）？怎么做这个管理程序？而已。程序管理不等同于制度化管理，程序有自主决策权，而制度没有决策权，比如：要在朝阳开发一个4S店的项目，需要领导们开会决策的就是要不要开发，具体怎么开发？怎么执行？那是程序的事情。程序不会乱，人为的事情才会乱。我觉得彩虹要发展壮大更适合程序化管理。我们对目前产品和销售的理解能力已经达到量产客户的水平。升级管理的目的就是强化在大份额市场的竞争力。本次建议首先通过概念化导入来清晰思维，然后延伸程序模块的制定。 管理建议 短板效应：每个企业都有短板效应，但是最短的板不应该是管理，也不能是管理。但是我发现现在我司最核心也是最短板的恰恰是管理。这就必然形成发展瓶颈问题。管理短板也必然造成企业文化的不完善 。员工素质管理业务运营模式吃苦耐劳成本管理桶箍应该是企业文化不应该是老板领袖利润待遇是基础强化管理 管理建议（延展）国内企业，尤其是私营企业在现在经济环境中的“野蛮式成长”将会成为过去式，“粗犷型管理”已经不能适应现代竞争环境。现代做企业，不前进其实就是后退。淘汰是早晚的问题。所以我们要强化理论和实践的结合才能前进。才可能不被淘汰。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。 公司长期以来忽略的真正的价值观，如非理性、固执、直觉、喜好的非正式的等，其实已经成为了管理的瓶颈。我们一直强调的执行力有时候就像军队的正步走，齐步走都不齐硬强调正步走，执行者会失去常态，正步走虽然华丽但毕竟不是常态。所以这种执行力很难常态化。从我司的常规表现基本就是“执行力” 成为“形式主义”。所以，形式主义是不考虑企业得失问题的，只关心个人得失问题。就出现管理者是积极结果是无可奈何。因此，在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体素质，只有软硬两方面七个要素能够很好地沟通和协调的情况下，企业才能获得成功。这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略那一个环节或者单独强调那一个环节。7S模型结构(Structure) 人员(Staff) 战略(strategy) 技能(Skills) 制度(Systems) 风格(Style) 共同的价值观(Shared Values) 管理建议：行政A角色关注的是短期控制，能带来短期效率； 执行P角色关注的是短期目标，能带来短期效益； 整合I角色关注的是长期控制，能带来长期效率。 创新E角色关注的是长期目标，能带来长期效益； 四个关键角色：有效整合完成目标 一个完善和理想的决策必然同时关注短期的效益、效率，和长期的效益、效率。 这四种角色解释了为什么企业需要组织化管理：管理者在不同环境中和岗位上，只要是正常人，身上都能扮演并体现这四种角色。但完全承担这四角色的人，即完美的人是不存在的。一个人只能在现实中承担并突出一到两种角色，而其它角色必须由其互补的合作者来承担，组织构架由此而来。 我们的管理构架需要有理论支撑，并且清晰化职责。 PAEI管理角色模型 管理大师爱迪思 提出的PAEI管理角色模型是指在一个成功管理团队中的四个关键角色： 行政管理者（Administrator） 业绩创造者（Producer） 企业家（Entrepreneur） 整合者（Integrator） 行政管理者（Administrator）业绩创造者（Producer）企业家（Entrepreneur）整合者（Integrator） 管理建议：业绩目标执行人职业人企业主市场规则目标 整合者（Integrator）业绩创造者（Producer）行政管理者（Administrator） 企业家（Entrepreneur）没有预想的目标结果说明定位决策偏离错位缺失无法支持业绩抵达 偏离目标形成资源浪费个性化管理服从B坐标的偏离目标，遵循A坐标管理融合缺失，资源浪费。A B效率和效果 执行力于服从力：麦肯锡咨询的格言：效率和效果是完全不同的量度。一个有目标的组织可以极富效率，却无法达到目标，比如说由于其管理和企业文化由于地域性差异，比如大家常说的营销“水土不服”，造成丧失预期效果。 这种差异通常被提炼为“效率是做事努力的程度，而效果则是做对事情的结果”。就必然有“做和做对” 的问题。对于效果而言：做对才算是“执行力” 做了只能是“服从力”。我们现在有很大程度的执行是不管对错的服从力 市场建议（延展）行业内专业媒体上做广告完善的售后服务体系强化口碑满意度市场推广 针对目标客户群促销活动 品牌联动发起公关事件并传播提高企业知名度联合外展和巡展在销售团队进行客户拜访之外利用各种方式对公司产品进行传播：市场推广手段并没有一成不变的模式，也没有什么“万金油”。这就是为什么现在营销界普遍推崇IMC(整合营销传播)。市场推广必须整合资源，就像一只手如果张开五指用手指头不容易形成打击力度。但是握紧拳头就可以形成有力的打击。单纯的一种推广方式也不可能达到理想效果。只有采用基本的6+1模式才可能为产品营销创造一个理想的氛围，缺一不可。而且每一项都要贯彻到一个中心主题形成合力。北京市场竞争激烈，更需要精耕细作、步步为营。以往的粗放式推广模式已不能适应竞争需要。推广手段需在产品销售过程中不断完善，市场推广为销售团队进行产品销售营造一个良好的市场环境 口碑形成良好的产品口碑支持销售销售产品满意服务满意品牌形象促销政策客户管理销售顾问形成良好的氛围营造口碑口碑的价值： 在北京市场，服务的质量直接决定品牌价值和口碑美誉度。尤其市场份额较大，竞争激烈的情况下，强化服务水平可以成为市场推广利器。只有产品服务跟进才能达到口碑美誉度，才可能形成消费需求。销售的利用： 销售的工具包括促销、客户管理和销售人员。只有口碑有美誉度才能直推销售，如果口碑劣誉则会制约销售，所以加强口碑美誉是直接影响销售的重要环节市场建议（延展） 口碑 销售 市场推广 口碑的满意度直接影响产品的销售可以说是市场竞争核心。口碑是别人说的不是自己说得专业的销售团队和销售技巧需要严谨的制度和人性化的管理策划其实就是对生活的理解，市场其实就是被策划过的生活。用理解的心态引导市场就是最好的推广 口碑销售 市场推广 主导市场的互动法则市场建议：要想主导市场口碑、销售、市场推广是缺一不可的，是互相支持互相牵制互相依存的三元素 市场建议（延展）打造分销平台加盟连锁体制 1、统一理念（统一本系统的经营理念，利于凝聚分销团队） 2、统一标识（统一的企业 VI 系统） 3、统一产品（统一彩虹旗下产品，相关服务品牌和配件） 4、统一配送（按照加盟协议统一配送宣传品、培训资料等） 5、统一价格（地区统一的零售价格和管理体系） 6、统一服务（统一的施工流程和服务规范） 7、统一管理（地区统一的市场动作管理体系） 8、统一策划（包括开业、招工、广告、宣传、市场动作等）二网继续开发，（20-30家）逐渐形成二级竞争管理势态。拉动总量刺激店销管理常年制定二级网络销售竞争比赛活动，形成自主竞争意识，优胜劣汰。凝聚团队。建议成立北京彩虹汽车商会，打造航母级的分销团队。形成经销商优势。（便于争取政策 和渠道竞争）采取加盟连锁体系管理。组建北京市场网络资源共享平台（采取数字化管理和分配资源）建议提前构架明年二网管理体系，在2010年3月份召开网络加盟会议推广。关于二级网络经销商 销售目标的达成：首先是人员：没有人无法完成销售支持其次是渠道：渠道数量和管理不健全都不能完成量化业绩。再次才是营销策略：好的策略就像催化剂，可以迅速膨化市场完成目标所以从能量球比重我们可以看出，策略并不是最主要的环节，主要是基础的人和渠道，只有人和渠道到位加上精准的策略方案才有可能完成目标比如：就像人要到达一个目标，走是基本，跑是技巧。基本不稳定技巧也不可能发挥好。市场建议： 战略执行建议基于我集团发展现况建议导入平衡计分管理工具，哪怕是参考性导入也会收效显著。平衡计分卡原理平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察企业的业绩评价系统。这里将平衡计分卡比作“飞机驾驶仓”，在这个驾驶仓的仪表盘上显示了与企业战略相关的各种信息。平衡计分卡包含财务指标，它们说明了已采取行动所产生的结果。同时，平衡计分卡通过对客户满意度、内部业务流程及创新和改善活动进行评价的业务指标，来补充财务指标。业务指标是未来财务业绩的推进器。平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对其加以补充。平衡计分卡能从四个层面来观察企业，这四个层面是财务、客户、内部业务流程、学习与成长。平衡计分卡的五个要点1.战 略 被 转 化 为 具 有 因 果 关 系 的 四 个 层 面 2.每 个 层 面 下 的 结 构 化 模 块3.业 绩 衡 量 指 标 随 战 略 动 态 变 化4.指 标 体 系 层 层 分 解5.指 标 体 系 之 间 的 平 衡 关 系“工欲善其事，必先利其器”，平衡计分卡作为战略管理的利器能帮助我们准确地确定市场定位，激发高层管理者对今后战略形态的设想。把事情“做对”而不是简单的服从去“做” 战略执行建议（延展）采取积分卡模式来规划管理战略行为，可以有效的制约价值观不同和远景差异使之统一战略目标而共同努力。结合厂家的 考评指标来抵达目标。积分卡框架同时可以很好的考核执行力效果化战略为行动的平衡计分卡框架愿景与战略目标指标目标值行动方案财务层面为财务成功，应该对老板如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？学习与成长层面内部流程层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案为了满足组织构架管理，哪些流程必须表现卓越？ 战略执行建议指标体系的平衡关系决定了工作推进的顺畅度，决策机构把握的是平衡而且是量化指标的平衡。只有这样才能发现问题并具体的解决问题。而非全盘挪动计划，造成重复制定指标和变动战略计划。有时候频繁的调整并不代表灵活管理。相反是不稳定因素的表现。指 标 体 系 之 间 的 平 衡 关 系 短期销售目标财务目标有形资产关注客户需求滞后指标结果指标长期战略目标非财务目标无形资产关注内部流程及成长领先指标 动因指标 战略执行建议（延展）平衡计分卡管理可以有效解决协调、沟通、计划、修正运营指标值。保障管理平衡和良性发展。 平衡计分卡阐明愿景达成共识上下一致校准目标沟通与培训报酬与业绩评价指标挂钩以反馈系统检验战略假设团队解决问题战略发展是一个持续不断的流程设定并接受挑战性目标值以战略决定投资管理方向确定战略行动方案年度预算与长期计划联系1.阐明与诠释愿景与战略2.沟通与联系3.计划并制定目标值4.战略反馈与学习平衡计分卡管理优势： 战略执行建议（延展）战略中心型组织结构适合会议管理构架，利用组织结构职能细化分工，并列清五大法则着重。通过会议以“快速清晰思维法”列项解决可以有效提高管理节奏感和管理效率。分担管理者精力。组织管理建议：战略中心型组织的五大法则 战略和预算挂钩战略和运营管理挂钩管理层会议反馈系统学习流程高层领导带动变革让战略成为持续的循环流程把战略转化为执行面的语言把战略落实为每一个员工的日常工作战 略 中 心型 组 织使命愿景战略地图平衡计分卡战略行动方案以战略为中心整合组织资源集团公司总部的角色战略业务单元共享服务单位有效动员驾驭变革过程新的战略管理系统战略认知感个人计分卡和激励措施挂钩 董事长：我处于对您对公司负责的角度直言不讳。我们需要发起变革活动，需要吹响冲锋号。需要科学化，理论化的强化企业运营和管理。建议当中我提出了一些问题建议和管理工具，需要您整合我司资源提出纲领，然后利用工具细化管理。俗话说“罗马不是一日之工”，企业发展和变革也不是一蹴而就的。但是就像海尔的下坡滚球理论不进则退。 鲁光 2009.11