《绩效考评方案》PPT课件

云南云天化有限责任公司绩效管理绩效考评方案 目录 公司简介绩效考核方案人力资源部绩效考核绩效考核实施 云南云天化公司简介云 天 化 集 团 有 限 责 任 公 司 从 1974 年 创 业 至 今 ， 紧 紧依 靠 技 术 创 新 、 管 理 创 新 和 制 度 创 新 ， 在 抓 好 引 进 技术 消 化 吸 收 、 搞 好 生 产 经 营 的 前 提 下 ， 积 极 稳 妥 地 进行 了 产 品 结 构 调 整 ， 适 时 推 进 企 业 的 整 体 改 制 和 重 组上 市 ， 通 过 资 本 运 作 ， 走 低 成 本 扩 张 之 路 发 展 壮 大 企业 ， 使 企 业 经 营 规 模 不 断 扩 大 ， 经 济 实 力 不 断 增 强 ，社 会 效 益 显 著 提 高 。 现 已 发 展 成 为 以 化 肥 为 主 业 、 以有 机 化 工 、 盐 和 盐 化 工 、 玻 纤 新 材 料 、 磷 矿 采 选 和 磷化 工 为 主 要 发 展 方 向 的 母 子 公 司 体 制 的 企 业 集 团 。2000年 ， 云 天 化 集 团 总 部 由 云 南 省 水 富 县 搬 迁 至 昆 明市 。 绩效考核方案考核目的完 善 云 天 化 的 绩 效 评 价 体 系 ， 科 学 有 效 地 评 估 车间 （ 部 门 ） 、 员 工 绩 效 。奖 优 罚 劣 ， 增 强 员 工 的 公 平 感 和 满 意 度 ， 指 引 员工 持 续 改 进 工 作 。促 进 各 部 门 之 间 、 以 及 上 下 级 间 的 沟 通 协 作 。通 过 考 核 结 果 的 合 理 运 用 （ 奖 惩 或 待 遇 调 整 、 精神 奖 励 等 ） ， 营 造 一 个 激 励 员 工 奋 发 向 上 的 工 作氛 围 。确 保 实 现 云 天 化 战 略 目 标 ， 提 升 公 司 整 体 绩 效 。 考核原则稳 定 原 则 ： 公 司 在 确 定 了 考 核 指 标 后 ， 在 一 年 内， 绩 效 考 核 的 指 标 、 考 核 标 准 和 分 配 方 式 基 本 不会 发 生 大 的 变 化 ， 保 持 相 对 稳 定 。公 开 原 则 ： 考 评 过 程 公 开 ， 各 级 KPI指 标 的 制 订 与过 程 调 整 ， 均 由 目 标 承 担 者 与 其 上 级 主 管 共 同 协 商讨 论 完 成 ， 员 工 有 知 晓 自 己 考 核 结 果 的 权 力 。客 观 原 则 ： 对 被 考 核 者 的 评 价 都 有 明 确 的 评 价 标 准与 客 观 依 据 ， 考 核 要 客 观 反 映 实 际 情 况 。申 诉 原 则 ： 被 考 核 者 认 为 有 失 公 正 的 地 方 ， 可以 要 求 解 释 或 进 行 申 诉 。 考核原则参 与 原 则 ： 被 考 核 者 有 参 与 制 定 本 岗 位 考 核 指 标、 考 核 标 准 的 权 利 ， 同 时 在 考 核 过 程 中 ， 有 进 行自 评 和 获 知 上 级 评 价 意 见 、 评 价 结 果 的 权 利 。时 效 性 原 则 ： 对 考 核 期 内 的 工 作 成 果 进 行 综 合 评 价， 不 将 考 核 期 之 前 的 行 为 强 加 于 本 次 考 核 结 果 中 。反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者，提出今后努力改进的方向。 考核类型 季度考核月度考核 特殊考核年度考核考核中管人员和一般员工的能力指标，并综合评价年度绩效。 根据需要而实施的考核方案考核中管人员的态度指标，并综合评价其季度绩效。考核车间（部门）/班组/员工的月度考核指标。 考核方法考 核 方 法 结 合 关 键 绩 效 指 标 (KPI)和 360 绩 效 评 价 法 对 行 政 部、 人 力 资 源 部 、 财 务 部 、 技 术 研 发 部 、 车 间 进 行 有 针 对 性的 考 核 。 根 据 工 作 分 析 所 得 的 工 作 说 明 书 和 岗 位 规 范 、 公 司 年度 计 划 和 公 司 战 略 目 标 、 部 门 的 考 核 周 期 内 的 计 划 等 ， 确定 绩 效 指 标 ， 进 行 有 效 的 考 核 。考 核 内 容 与 安 排1、 部 门 KPI的 考 核 ， 主 要 为 年 度 考 核 ， 由 部 门 业 绩 、 员 工的 工 作 绩 效 和 行 为 能 力 考 核 共 同 构 成 。2、 经 理 和 专 员 的 考 核 ， 月 度 考 核 主 要 评 价 员 工 的 工 作 业 绩， 年 度 考 核 则 包 括 工 作 业 绩 和 行 为 能 力 两 个 部 分 。 考核维度绩 效 维 度1、 任 务 绩 效 ： 考 核 部 门 （ 员 工 ） 本 职 工 作 任 务 完成 的 情 况 ， 对 任 务 绩 效 的 考 核 是 通 过 衡 量 工 作 实 际结 果 与 设 定 的 工 作 目 标 、 任 务 之 间 的 一 致 程 度 来 实现 。2、 周 边 绩 效 ： 考 核 业 务 相 关 部 门 的 团 队 合 作 精 神， 促 进 工 作 流 程 在 部 门 间 的 顺 利 推 进 。 周 边 绩 效 仅针 对 各 单 位 ， 每 月 通 过 云 天 化 内 部 网 进 行 考 核 。 任务 绩 效 和 周 边 绩 效 的 考 核 指 标 形 成 关 键 业 绩 指 标 （KPI） 与 基 础 业 绩 指 标 （ CPI） 两 个 部 分 。 考核维度态 度 维 度指 被 考 核 人 员 对 待 工 作 的 态 度 。 态 度 考 核 包 括 积 极性 、 协 作 性 、 责 任 心 和 纪 律 性 等 中 管 人 员 的 态 度 维度 考 核 在 季 度 进 行 评 价 ， 其 他 员 工 的 态 度 维 度 在 月度 评 价 。能 力 维 度指 被 考 核 人 完 成 各 项 专 业 性 活 动 所 具 备 的 特 殊 能 力和 岗 位 所 需 要 的 专 业 能 力 。 能 力 维 度 考 核 分 为 素 质能 力 和 知 识 能 力 ， 主 要 包 括 人 际 交 往 能 力 、 影 响 力、 领 导 能 力 、 沟 通 能 力 、 判 断 和 决 策 能 力 、 计 划 和执 行 能 力 和 知 识 能 力 。 能 力 维 度 考 核 在 年 度 进 行 评价 。 考核指标建立车 间 （ 部 门 ） 级 绩 效 指 标 的 建 立在 每 年 1月 底 之 前 ， 根 据 公 司 下 年 度 经 营 计 划 和 各 单位 工 作 责 任 书 ， 企 管 部 组 织 建 立 各 单 位 考 核 指 标 ， 经各 单 位 分 管 领 导 审 核 ， 报 公 司 总 经 理 办 公 会 审 批 后 下达 各 单 位 。岗 位 绩 效 指 标 的 建 立1、 每 月 1-3日 内 ， 直 接 上 级 根 据 公 司 经 营 计 划 、 本 单位 的 考 核 指 标 ， 明 确 被 考 核 人 当 期 工 作 目 标 和 计 划 ，经 过 上 下 级 之 间 共 同 讨 论 ， 确 定 岗 位 的 考 核 指 标 、 权重 、 评 价 方 法 和 评 价 标 准 等 。2、 更 改 考 核 指 标 需 经 被 考 核 人 及 其 直 接 上 级 商 讨 ，并 报 上 一 级 主 管 领 导 批 准 后 方 可 生 效 。 人力资源部绩效考核总体原则：由直属上级、平级、下级联合实施考核。硬性指标：成本开销；工作执行效果； 软性指标：总经理、其他部门及员工满意度；部门团队合作协调程度；每月1号之前，由考核主体实施考核，考核结果交总经理审核。云天化股份有限公司人力资源部经理、人力资源经理助理、人事主管、人力资源专员考核对象1 考核时间3考核主体4考核内容2 考核主体人力资源部经理：由总经理、其他部门经理、人力资源经理助理、人事主管、人力资源专员对其进行考核。人力资源经理助理：由人力资源经理、人事主管、人力资源专员对其进行考核。人事主管：由人力资源经理、人力资源经理助理、人力资源专员对其进行考核。人力资源专员：由人力资源经理、人力资源 经理助理、人事主管对其进行考核。 绩效考评方案实施 人力资源部经理云南云天化股份有限公司人力资源经理岗位说明书岗位名称 人力资源经理 岗位编号直属上级 行政副总 所属部门 人力资源部岗位概要 据公司战略发展计划和公司业务的实际需要，在绩效考核和专业审查的基础上，向人力资源经理提出公司内部人事调配建议，并具体落实和安排公司确认的职员调配计划，同时参与公司人力资源计划和公司职员职业发展计划的制定。 工作内容:草拟公司人力资源战略规划；建立健全公司人力资源管理制度；定期组织对员工进行考核；制定公司的员工培训与职业生涯发展计划，并组织实施；负责制定招聘计划，并组织员工招聘；建立、完善公司的薪酬体系；定期提交人力资源分析报告；拟订公司文化建设方案，并组织实施；负责员工的档案管理、社会福利、保险等相关事务办理；审核分支机构的用人计划，审批分支机构对基层员工的录用;完成上级交办的其他工作。 工作经验：8年以上人力资源管理相关工作经验。 工作职责：对公司的人力资源规划的制定与实施负责；对公司培训与发展计划落实负责；对公司的薪酬设计方案的有效性负责；对公司考核方案的有效性负责；对公司年度招聘计划的落实负责。教育背景：人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。培训经历:受过现代人力资源管理技术、劳动法规、财务会计知识和管理能力开 发等方面的培训。 技能技巧：对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源战略规划、人才的发现与引进、薪酬设计、绩效考核、岗位培训、福利待遇、公司制度建设、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践经验；对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程；熟悉企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇和培训方针；熟练使用办公软件及相关的人事管理软件；态度：做事客观、严谨负责、踏实、敬业；责任心强；具有很强的人际沟通、协调、组织能力、团队精神。 工作条件：工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职业病危险。 姓名： 部门：考核日期：评价因素 对评价期间工作成绩的评价要点 评价尺度优 良 中 可 差勤务态度 把工作放在第一位，努力工作对工作表现出积极态度忠于职守，严守岗位对部下的过失勇于承担责任人力资源经理绩效考核表参与制定人力资源战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持；组织制定、执行、监督公司人事管理制度； 业务工作 根据部门人员需求情况，提出内部人员调配方案（包括人员内部调入和调出）， 经总经理审批后实施，促进人员的优化配置；制定薪酬政策和晋升政策，组织提薪评审和晋升评审，制定公司福利政策，办理社会保障福利；完成员工培训工作根据公司对绩效管理的要求，制定评价政策，组织实施绩效管理，并对各部门绩效评价过程进行监督控制，及时解决其中出现的问题，使绩效评价体系能够落到实处，并不断完善绩效管理体系；及时与有关部门进行必要的工作联系管理 在人事关系方面部下没有不满或怨言善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作的精神 监督 十分注意工作环境安全卫生和整理整顿工作妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务指导协调 经常注意保持提高部下的劳动积极性主动努力改善工作和提高效率积极训练、教育部下，提高他们的技能和素质注意进行目标管理，使工作协调进行工作效果 正确认识工作意义，努力取得最好成绩工作方法正确，时间和费用使用得合理有效 工作成绩达到预期目标或计划要求工作总结汇报准确真实 考核结果 评分标准：优（14）；良（12）；中（10）；可（8)；差（6）1、通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：_分 2、你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） A：240分以上 B：240200分 C：200160分 D：160分以下3、考核者意见： 考核者签字： 日期： 以 下 部 分 为 人 力 资 源 部 及 总 经 理 填 写人 力 资 源 部 评 定 ：评 语 ：总 经 理 核 准 ： 总 经 理 ： 日 期 ： 绩效管理方案中应避免的误区与改进的方面避免误区 1 由 于 绩 效 考 核 是 一 种 对 人 的 评 价 ， 所 以 在 这一 过 程 中 往 往 会 出 现 一 些 错 误 或 者 不 当 行 为。为 了 保 证 绩 效 的 改 进 ， 绩 效 考 核 以 后 还 要 对绩 效 改 进 计 划 的 执 行 效 果 进 行 跟 踪对 绩 效 考 核 结 果 进 行 分 析 ， 诊 断 员 工 和 企业 存 在 的 问 题 ， 制 定 绩 效 改 进 计 划 。绩效反馈 2考核结果 3 应避免的误区 晕 轮 效 应 逻 辑 错 误 近 期 误 差 首 因 效 应 像 我 效 应 对 比 效 应 溢 出 效 应 宽 大 化 倾 向 做好绩效反馈工作绩效反馈应注意的问题1.绩 效 反 馈 应 当 及 时 ；2.绩 效 反 馈 要 指 出 具 体 的 问 题 ；3.绩 效 反 馈 要 指 出 问 题 出 现 的 原 因 和 改 进 建议 ；4.绩 效 反 馈 不 能 针 对 人 ；5.注 意 绩 效 反 馈 是 的 表 达 技 巧 ；6.绩 效 反 馈 效 果 的 衡 量 绩效改进绩 效 诊 断第 一 ， 从 知 识 ， 技 能 ， 态 度 和 环 境 四 个 方 面 着 手 分析 造 成 绩 效 考 核 显 示 结 果 的 原 因 ；第 二 ， 从 员 工 ， 主 管 和 环 境 三 个 方 面 来 分 析 绩 效 问题 。制 定 绩 效 改 进 计 划 组 织 绩 效 改 进 支 持第 一 ， 凭 借 自 己 的 经 验 为 员 工 提 供 意 见 ， 帮 助 员 工制 定 个 人 改 进 计 划 ；第 二 ， 针 对 员 工 的 计 划 ， 提 出 自 己 的 完 善 意 见 ， 确保 该 计 划 是 确 实 可 行 的 ； 第 三 ， 为 员 工 提 供 必 要 的 支 持 和 帮 助 ；第 四 ， 可 以 为 员 工 指 定 导 师 或 让 员 工 参 与 某些 通 用 的 培 训 课 程 。 个 人 绩 效 改 进 计 划制 定 一 套 自 己 的 个 人 绩 效 改 进 表绩效改进 个人绩效改进计划表需 改进 项目 形 式 掌 握 程度 所 需 资源 需 要 组 织 支持 时 间框 架 取 得成 果办 公软 件操 作知 识 自 我 学习 熟 练 操作 办 公软 件 相 关 书籍 、 在线 视 频课 程 、电 脑 无 （ 在何 时间 前完 成 ）沟 通技 能 参 与 课程 培 训 掌 握 沟通 技 能 培 训 费用 ， 上课 时 间 培 训 费 用 的报 销 ， 时 间的 调 配 （ 在何 时前 完成 ） 根据考核结果作出相关决策1.薪 酬 奖 金 的 分 配2.职 务 的 调 整3.员 工 培 训4.员 工 的 职 业 生 涯 规 划