西南交大课件沃尔玛三大高招.ppt

1 沃尔玛成功的奥秘 2 1. 沃尔玛三大高招富甲天下 2. 沃尔玛天天平价奥秘在物流 访沃尔玛中国物流总监戴浩文 3 1. 沃尔玛三大高招富甲天下 作为世界上最大的商业零售企业，沃尔玛 1999年全球 销售总额达到 1650亿美元，在世界 500强中排名第二，仅 次于美国通用汽车公司。 2000年沃尔玛公司销售总额达到 1913亿美元超过了通用汽车公司。但是，由于埃克森和美 孚两大石油集团合并，营业收入超过 2000亿美元，沃尔玛 公司只得屈居第二。沃尔玛公司董事长罗伯沃顿的个人财 富超过了比尔 盖茨成为全球首富。 4 一家属于传统产业的零售企业，竟在销售收入上超过制 造业之主汽车工业，超过全世界所有的银行保险公司等 金融机构，超过引领新经济的信息企业，其中的成功 之道，值得一悟。 5 高招一：发展连锁经营，用新的经营组织形式改造 传统商业 沃尔玛公司的创始人山姆 沃顿， 1950年在美国阿肯色 州班顿威尔镇开办了名为 5-10美分的廉价商店，那时 只是当地一家名不见经传的小企业。 1962年沃尔玛公司开 办了第一家连锁商店， 1970年建立起第一家配送中心，走 上了快速发展之路：到今年 4月 15日，该公司在国内外共 有 4249家连锁店（其中国内 3144家，国外 1105家），分为 折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店 4种形式， 全部由该公司控股实行直营连锁。 6 公司总部实行扁平结构的管理体制，下设 4个事业部 分别管理着购物广场（含折扣店）、山姆会员店、国际业 务和物流业务。两个商店管理事业部通过事业部总裁、区 域总裁、区域经理、店铺经理 4个层次直接对店铺的选址、 开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公 关等各项事务进行管理。店铺销售的所有商品除了部分生 鲜食品考虑到保鲜的要求由店铺在附近自行采购外，全部 要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。这 种连锁经营的模式使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能 力 7 由于沃尔玛公司与生产企业直接挂钩，大量集中采购、 配送，不仅 减少了中间环节，而且降低了进货成本 ，因此 沃尔玛购物广场销售的商品比其他商店的同类商品一般要 便宜 10%左右。山姆会员由于实行仓储式销售，会员中有 1/3左右是小零售商而兼有批发功能，其价格比购物广场 还低 5%左右。 供应商把商品送到配送中心后，公司的检验部门运用 多种技术手段对商品质量进行严格检验。这不仅把住了商 品的源头，而且也解决了店铺由于缺乏技术手段，难以对 商品质量进行规范化的检验的困难。 8 沃尔玛公司的商店管理部门不仅负责统一采购、配进 商品，而且通过对市场形势进行不间断的分析研究，及时 提出经营模式和销售策略，包括商品种类、价格以及摆放 位置、陈列方式等都提出具体的方案并且通过电脑制成图 示发到每个店铺。这使得整个公司的经营管理始终保持较 高的水平，在竞争中处于有利地位。 9 与此同时，沃尔玛公司还不断开发公司 自有品 牌 ，即由沃尔玛公司向供货商提出商品性能、质量、 外形等要求，使用沃尔玛公司确定的商标或品牌， 在沃尔玛公司的连锁店中销售。目前该公司自有品 牌在美国的沃尔玛连锁店中已经占到 20%至 25%左 右。由于自有品牌的市场独占性使得沃尔玛公司获 得了较其它商品更高的利润。 10 进入 20世纪 90年代以后，沃尔玛公司进入快速 发展期并开始向国外发展，到 2000年销售总额增 加到 1913亿美元，年均增长率达到 22%，年均销 售总额净增长近 160亿美元左右。沃尔玛公司尽管 零售价格低于其它商店，但销售毛利率却达到 21.5%，税后净利润率达到 3.3%，均大大高于我 国商业企业。 11 高招二：现代物流配送，用高新技术改造传 统商业 随着连锁店铺数量的增加和销售额的增长，物 流配送逐渐成为企业发展的瓶颈。 1970年沃 尔玛公司在公司总部所在地 阿肯色州的班顿威 尔镇建立了第一个配送中心。目前，该公司已建 立 62个配送中心为全球 4000多个店铺提供配送服 务。 12 以位于班顿威尔的配送中心为例，该中心占地 81 万平方米，建筑面积 11万平方米，相当于 24个足 球场大小，共有 264个进货和发货用的汽车装卸口， 24小时连续作业。这个配送中心主要用于生鲜食 品以外的日用商品进货、分装、储存和配送。为 500公里半径内的沃尔玛购物广场和折扣店服务。 13 站在传送带的上方，可看到各种各样的商品从四 面八方汇集到一起，就像是一条商品的河流， 经传感器对标签进行识别后自动分送到不同商店 的汽车装卸口。一般情况下，商店要货的当天就 可以将商品送出。 沃尔玛公司代有 6种形式的配送中心，上面这样 的配送中心也称作干货配送中心，该公司目 前这种形式的配送中心数量最多。 14 为了满足美国国内 3000多个连锁店的配送需 要，沃尔玛公司在国内共有近 3万个大型集装箱挂 车， 5500辆大型货运卡车， 24小时昼夜不停地作 业。每年的运输总量达到 77.5亿箱，总行程 6.5亿 公里。合理调度如此规模的商品采购、库存、物 流和销售管理离不开高科技的手段：沃尔玛公司 建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电 视调度系统，拥有世界第一流的先进技术。沃尔 玛公司总部只是一座普通的平房，但与其相连的 计算机控制中心却是一座外貌形同体育馆的庞然 大物。 15 公司的计算机系统规模在美国仅次于五角大楼 （美国国防部），甚至超过了联邦航天局。全球 4000多个店铺的销售、订货、库存情况可以随时 调出查阅。公司同休斯公司合作发射了专用卫星 用于全球店铺的信息传送与运输车辆的定们及联 络。 16 高招三：企业文化，用良好的企业机制改造 传统商业 沃尔玛公司创始人山姆 沃顿为公司制定了三条座右铭： 顾客是上帝、尊重每一个员工、每天追求卓 越。难能可贵的是，沃尔玛公司几十年来一直在点点滴 滴中体现着这些内容。 在美国，沃尔玛被管理界公认为是最具文化特色的公 司之一， 财富 杂志评价它通过培训方面花大钱和提 升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有 60% 的人是从小时工做起的。因此，沃尔玛在用人上注重的 是能力和团队协作精神，学历和文凭并不占十分重要的位 置。 17 此外，沃尔玛在经营上实施人才本地化策略，其支付 给中高层管理人员的工资水平往往是国内其它商业企业的 3至 5倍，甚至更高。沃尔玛公司商店经理年薪 5万美元左 右，收入同该店的销售业绩直接挂钩，业绩好的可以超过 区域经理的收入。区域经理以上的管理人员，年薪 9万美 元左右，同整个公司的业绩挂钩，工作特别出色的还有奖 金和股权奖励。这种收入分配机制既使得业绩好的店铺经 理收入可以超过高层管理人员，又保证了高层管理人员在 总体上收入高于基层管理者，有利于调动各个层次员工的 积极性。 18 美国大公司拥有专机是常事，但沃尔玛公司 的十几架专机都是二手货。美国大公司一般都不 拥有豪华的办公楼，但沃尔玛公司总部一直设在 偏僻小镇的平房中。沃尔玛公司创始人虽然家财 万贯，但理发只去廉价发廊，现任董事长的办公 室只有 12平方米左右而且陈设十分简单，公司总 裁的办公室也不到 20平方米。对这些做法尽管可 以有各种评论，但传达给消费者的信息却是：沃 尔玛时刻为顾客节省每一分钱。 19 2. 沃尔玛天天平价奥秘在物流 访沃尔玛 中国物流总监戴浩文 我们的天天平价不是来自于外界所传言的 榨干供应商和低工资低福利，而是依靠改善和提 高我们物流体系的效率来节约成本。物流供货系 统是沃尔玛的核心竞争力所在。 20 2004年 3月 12日，戴浩文专程来京参加中国企 业采购与供应链管理高层论坛。在这个有麦肯锡、 惠普、 Oracle以及索尼爱立信等跨国公司物流与信 息主管参加的论坛上，戴浩文演讲的题目是沃 尔玛中国公司的物流体系和机遇。由于沃尔玛 在全球零售业乃至全球 500强中多年来的老 大地位，尤其是在物流信息流控制方面也早闻 名业界，因此戴浩文的演讲格外引人注目。 21 平价要靠现代物流 戴浩文说，在沃尔玛，物流配送体系的重要 性仅次于员工，如果说员工对沃尔玛健康发展的 重要程度是 75的话，物流几乎占了余下的 25。 因为顾客之所以能在沃尔玛以最低价格买到最优 的产品，在很大程度上都依赖于物流体系在发挥 作用。 22 在戴浩文看来，沃尔玛的天天平价不是像 其他零售商那样来自对供应商收取各种进场费等 方式的盘剥，更不是来自对内部员工克扣工 资降低福利待遇的压榨，而是从不断改善和 效率提升的物流配送体系中降低成本，从而进一 步降低商品价格。 23 沃尔玛中国公司目前在深圳和天津一南一北 分别建有两大配送中心，分别负责沃尔玛在东北 和南部的商品配送工作。戴浩文认为，正是依靠 南北两大配送中心的集中配送（大型送货卡车主 要在夜间工作），沃尔玛有效控制了商品的成本、 交货时间以及供应商的订单满足率。 24 对于这一点，戴浩文显得格外自豪。他进一 步介绍说，通过对供应链的有效整合，沃尔玛借 助自动补货系统，可以实现配送中心和每 个商店的现货最大化和多余库存最小化。这样， 进入沃尔玛配送中心的商品可以做到无滞留地于 当天直接转送到各店，从而减少了库存，加速了 流通速度。 25 完成 “ 不可能完成的任务 ” 但戴浩文还不满足于这一点，他给物流部门 定下的量化目标：实现 98.5的现货率和 100的 供应商订单满足率。这个目标对别的企业来说， 几乎是不可能完成的任务，但在戴浩文看来， 凭借沃尔玛全球的技术和经验支持，沃尔玛中国 应该也必须完成这一任务。 26 在加盟沃尔玛之前，戴浩文是沃尔玛的一家第 三方物流服务公司老板。由于其出色的管理和 服务水平，戴浩文被招聘进了发展空间更具想 像力的沃尔玛体系中。尽管在中国工作已年 （沃尔玛年），戴浩文已经是一个不折不扣 的中国通，但在刚刚起步的中国物流市场， 仍有许多让戴浩文感到非常无奈的地方。 27 最让戴浩文感到为难的，是国内各成体系、地方 保护主义严重的地方货运系统：中央没有一个全 国性的物流政策，各地方政府的物流体系与标准 又各不相同，每个省都建有自己的运输配送体系， 而全国性的运输网尚未建立起来，这对沃尔玛这 样需要在全国范围内实现大规模物流配送的公司 造成了较大的阻碍。 28 此外，目前国内的货运公司基本都是整车起运， 没有那种全国范围内的门对门个性化运输服务； 国外早已普遍采用的大型拖车设备（ 53英尺超大 挂车）在国内运输中还很少；物流公司对货物在 运输过程中的信息追踪能力非常弱。这些都在无 形中加大了沃尔玛等的物流配送成本。 29 正因为如此，也曾有分析家认为，沃尔玛等 在华零售企业仍一直处于亏损状态的一个重要原 因，就在于其灵活高效的物流配送优势在中国还 无法展现。由于开店数量不多及分散的原因，其 深圳与天津的两大配送中心的规模递增成本递减 的效应暂时无法显现。 30 物流需适应中国国情 对此，戴浩文也不得不承认，中国充足而廉价 的劳动力资源，使得沃尔玛这样善于依靠自动化 设备的跨国企业优势难以发挥。比如，现在很多 供应商都依靠员工对货物进行手工贴标签，这并 不需要太多技术性，成本还很低。这样一来，供 应商建立自动化的货物识别体系的压力就不大。 31 尽管如此，沃尔玛仍一直在努力提高其在华 物流供货体系的信息化水平。据戴浩文透露，目 前沃尔玛中国公司正在尝试着将一种先进的无线 射频技术引入中国，这种不需高额成本的技术将 有助于沃尔玛进一步降低商品管理成本，从而降 低商品价格。但由于这一技术在美国也才刚开始 试用，中国还没有国家标准，因此何时才能在中 国大规模推广还不得而知。