绩效改进和绩效管理的导入

1 第 四 讲绩 效 改 进 和 绩 效 管 理 的 导 入 2 本 讲 的 主 要 内 容 绩 效 改 进1 绩 效 管 理 的 导 入2 实 施 绩 效 管 理 体 系 的 问 题 与 对 策3 3 一 、 绩 效 改 进 绩 效 改 进 的 指 导 思 想 基 于 人 类 绩 效 技 术 的 绩 效 改 进 流 程 基 于 能 力 的 绩 效 改 进 方 案 如 何 设 计 绩 效 改 进 的 干 预 活 动 4 （ 一 ） 绩 效 改 进 的 指 导 思 想绩 效 改 进 的 过 程 ： 首 先 ， 要 分 析 员 工 的 绩 效 考 核 结 果 ， 找 出 员工 绩 效 中 存 在 的 问 题 ； 其 次 ， 要 针 对 存 在 的 问 题 制 定 合 理 的 绩 效 改进 方 案 ， 并 确 保 其 能 够 有 效 地 实 施 ， 如 个 性 化的 培 训 等 。 5 （ 一 ） 绩 效 改 进 的 指 导 思 想1、 绩 效 改 进 的 需 求 应 当 是 在 与 标 准 比 较 的 基 础 上确 定 的 。2、 绩 效 改 进 必 须 自 然 地 融 入 到 部 门 日 常 管 理 工 作中 ， 才 有 其 存 在 的 价 值 。3、 帮 助 下 属 改 进 绩 效 、 提 升 能 力 ， 与 完 成 管 理 任务 一 样 都 是 管 理 者 义 不 容 辞 的 责 任 。 6 （ 二 ） 基 于 人 类 绩 效 技 术 的 绩 效 改 进 流 程人 类 绩 效 技 术 的 典 型 特 征 ： 是 一 套 结 构 化 的 应 用 性 方 法 和 程 序 。 强 调 系 统 性 。 建 立 在 坚 实 的 科 学 基 础 和 丰 富 的 实 践 经 验 之 上 。 始 终 努 力 寻 找 低 成 本 、 高 收 益 和 高 效 率 的 方 法 ，并 将 焦 点 放 在 人 类 行 为 者 的 收 益 和 系 统 价 值 上 。 7 （ 二 ） 基 于 人 类 绩 效 技 术 的 绩 效 改 进 流 程3、 选 择 绩 效改 进 工 具5、 进 行 变 革 管 理 6、 绩 效 改 进 结 果 评 估4、 选 择 和 实 施绩 效 改 进 方 案1、 绩 效 诊 断与 分 析 2、 组 建 绩 效改 进 部 门Title 8 绩 效 诊 断 与 分 析l 通 过 分 析 考 核 结 果 ， 找 出 关 键 绩 效 问 题 和 不 良 绩 效 员 工 。关 键 绩 效 问 题 是 通 过 对 比 实 际 的 绩 效 状 态 与 期 望 的 绩 效状 态 之 间 的 差 距 而 得 出 来 的 。 不 负 责 的 员 工 可 定 义 为 不良 绩 效 员 工 。l 针 对 关 键 绩 效 问 题 ， 考 虑 企 业 现 有 资 源 和 绩 效 责 任 主 体 ，大 致 确 定 绩 效 改 进 方 向 和 重 点 ， 为 绩 效 改 进 方 案 的 制 定做 好 准 备 。 9 组 建 绩 效 改 进 部 门 从 组 织 结 构 上 看 ， 传 统 的 培 训 部 门 与 绩 效 改进 部 门 存 在 着 六 个 方 面 的 区 别 ：1、 部 门 名 称 的 不 同2、 部 门 的 使 命 不 同3、 部 门 所 提 供 的 服 务 不 同4、 部 门 内 部 人 员 的 角 色 不 同5、 部 门 的 实 际 组 织 结 构 不 同6、 部 门 的 职 责 及 衡 量 标 准 不 同 10 选 择 绩 效 改 进 的 工 具1、 波 多 里 奇 卓 越 绩 效 标 准 ： 通 过 识 别 和 跟 踪 所 有重 要 的 组 织 经 营 结 果 ， 关 注 整 个 组 织 在 一 个 全面 管 理 框 架 下 的 卓 越 绩 效 ， 从 而 保 证 顾 客 、 产品 或 服 务 、 财 务 、 人 力 资 源 和 组 织 的 有 效 性 。2、 六 西 格 玛 管 理 ： 以 数 据 为 基 础 ， 通 过 数 据 揭 示问 题 ， 并 把 揭 示 的 问 题 引 入 统 计 概 念 中 去 ， 再运 用 统 计 方 法 提 出 解 决 问 题 的 方 案 。 其 核 心 是建 立 输 入 变 量 和 输 出 变 量 之 间 的 数 学 模 型 ， 通过 对 输 入 变 量 的 分 析 和 优 化 ， 改 善 输 出 变 量 的特 性 。 11 选 择 绩 效 改 进 的 工 具 （ 续 ）3、 ISO质 量 认 证 体 系 ： 是 一 个 产 品 （ 服 务 ） 符 合性 模 式 ， 目 的 是 为 了 在 市 场 环 境 中 保 持 公 正 ，从 而 集 中 弥 补 质 量 体 系 缺 点 和 消 除 产 品 （ 服 务 ）的 不 符 合 性 。4、 标 杆 超 越 ： 就 是 通 过 对 比 和 分 析 先 进 企 业 的 行事 方 式 ， 对 本 企 业 的 产 品 、 服 务 、 过 程 等 关 键的 成 功 因 素 进 行 改 进 和 变 革 ， 使 之 成 为 同 业 最佳 的 系 统 性 过 程 。 12 选 择 和 实 施 绩 效 改 进 方 案辅 导 /咨 询 辅 导 授 权 挑 战 工 作 重 新 分 配 更 多 机 会 工 作 丰 富 化 升 迁 更 多 挑 战 性 工 作 特 殊 培 训 绩 效 改 进 方 案 （ 狭 义 ） 训 练 知 识 技 能- 态 度 + 能力 - 绩 效 改 进 方 案 类 型 图 13 进 行 变 革 管 理l 改 进 方 案 成 功 的 关 键 是 对 变 革 过 程 的 管 理 。 改进 意 味 着 组 织 和 个 人 的 某 些 改 变 ， 而 改 变 会 遇到 阻 力 。l 在 设 计 改 进 方 案 时 就 需 要 考 虑 到 执 行 过 程 中 可能 遇 到 的 障 碍 ， 并 现 行 想 好 对 策 。l 一 般 而 言 ， 领 导 者 的 支 持 ， 充 分 的 宣 传 和 沟 通 ，严 密 的 步 骤 是 保 证 改 进 成 功 的 重 要 因 素 。 14 绩 效 改 进 结 果 评 估 Kirkpatrick提 出 的 结 果 评 估 的 四 个 维 度 ：维 度 1： 反 应 。 工 作 场 所 的 各 类 成 员 对 改 进 活 动 以 及 活 动 对 他 们 的 影 响 的 反 应 结 果 ？ 客 户 和 供 应 商 的 反 应 怎 样 ？维 度 2： 学 习 或 能 力 。 实 施 后 ， 人 们 了 解 或 掌 握 了 哪 些 以 前 不 会 的 知 识 或 技 能 ？维 度 3： 转 变 。 改 进 活 动 对 工 作 方 式 是 否 产 生 了 所 希 望 的 影 响 ？ 工 作 中 是 否 开 始 运 用 新 的 技 能 、 工 具 、 程 序 ？维 度 4： 结 果 。 改 进 活 动 对 绩 效 差 距 的 影 响 是 什 么 ？ 差 距 的缩 小 与 经 营 行 为 具 有 正 向 相 关 关 系 吗 ？ 15 （ 三 ） 基 于 能 力 的 绩 效 改 进 方 案1、 绩 效 改 进 的 前 提 和 理 念2、 目 标 设 定 （ 包 括 绩 效 目 标 和 能 力 发 展 目标 ）3、 制 定 完 成 目 标 的 步 骤4、 解 决 能 力 发 展 中 存 在 的 问 题 和 障 碍5、 明 确 指 导 者 的 行 动6、 绩 效 改 进 方 案 的 实 施 16 1、 绩 效 改 进 的 前 提 和 理 念（ 1） 人 们 有 能 力 ， 而 且 渴 望 学 习 并 提 高 自 身 的 能力 。（ 2） 意 识 和 觉 悟 能 够 使 人 们 做 出 不 同 的 选 择 。（ 3） 给 予 他 人 关 爱 以 及 帮 助 他 们 时 也 可 以 使 自 己受 益 。（ 4） 如 果 人 们 作 为 团 体 中 的 一 分 子 加 入 到 建 设 性的 互 动 行 为 中 的 话 ， 那 么 他 们 的 能 力 提 高 更 快 、 学到 的 东 西 将 更 多 、 获 得 的 满 足 将 更 强 。 17 2、 目 标 设 定 设 定 绩 效 目 标 ： 绩 效 目 标 由 谁 设 定 ； 优 秀 绩 效目 标 的 特 点 ； 区 分 绩 效 目 标 的 优 先 次 序 ； 评 估绩 效 目 标 的 完 成 情 况 。 设 定 能 力 发 展 目 标 ： 能 力 发 展 目 标 由 谁 制 定 ；员 工 一 次 可 以 提 高 多 少 能 力 ； 员 工 应 该 设 定 多少 能 力 发 展 目 标 ； 怎 样 选 择 员 工 的 能 力 发 展 目标 ； 怎 样 设 定 能 力 发 展 目 标 ； 能 力 发 展 目 标 同绩 效 目 标 的 关 系 ； 评 估 能 力 发 展 目 标 的 完 成 情况 。 18 3、 行 动 步 骤 行 动 步 骤 描 述 了 用 来 完 成 目 标 的 策 略 。 只有 在 作 为 实 现 目 标 的 手 段 时 行 动 步 骤 的 重要 性 才 得 以 显 现 。 行 动 步 骤 只 有 在 符 合 SMART标 准 时 才 最 有威 力 。 实 际 上 ， 我 们 可 以 说 只 有 符 合SMART标 准 的 行 为 或 行 动 才 能 被 称 作 行 动步 骤 。 19 4、 解 决 能 力 发 展 中 存 在 的 问 题 和 障 碍知 识 障 碍技 能 障 碍过 程 障 碍情 感 障 碍 20 5、 明 确 指 导 者 的 行 动l 利 用 能 力 框 架 传 到 你 对 员 工 的 展 望l 倾 听l 同 情 他 们l 给 予 反 馈 信 息l 让 员 工 自 己 认 同 一 个 更 高 的 目 标l 利 用 能 力 概 念 来 判 断 问 题l 看 清 障 碍l 预 测 并 建 设 性 地 处 理 员 工 的 抵 触 心 理 、 防 御 性 行 为 和 责怪l 确 定 目 标l 制 定 行 动 步 骤l 跟 踪 并 监 控 目 标 和 行 动 步 骤 的 进 展 情 况l 让 员 工 了 解 你 的 目 标 和 行 动 步 骤 21 6、 绩 效 改 进 方 案 的 实 施l 高 层 管 理 者 应 该 把 他 们 自 己 的 绩 效 改 进 当作 实 施 内 容 的 一 个 组 成 部 分 。l 绩 效 改 进 方 案 的 实 施 需 要 细 致 的 策 划 以 及有 组 织 的 培 训 和 指 导 。 22（ 四 ） 如 何 设 计 绩 效 改 进 的 干 预 活 动明 确 核心 能 力 职 业 发 展 选 择绩 效 管 理 培 训 23 明 确 核 心 能 力 列 出 企 业 的 核 心 能 力 是 什 么 ， 员 工 人 手 一 份 ； 核 心 能 力 是 与 企 业 战 略 表 述 直 接 相 关 的 ； 核 心 能 力 的 定 义 ： 用 雇 员 可 以 理 解 的 语 言 写 成 ； 为 不 同 的 工作 岗 位 和 不 同 级 别 的 责 任 人 量 身 定 做 ； 可 遵 守 ；可 衡 量 ； 与 公 司 目 前 及 将 来 的 业 务 需 求 相 关 。 24 职 业 发 展成 功 的 职 业 发 展 要 求 ：l 得 到 最 高 管 理 层 的 支 持 ；l 培 训 课 程 和 核 心 能 力 之 间 有 清 晰 的 联 系 ；l 获 得 技 能 的 过 程 应 该 易 于 进 行 ， 这 样 有 助 于 雇员 适 应 他 所 希 望 得 到 的 工 作 岗 位 ；l 主 动 性 强 的 员 工 ；l 员 工 获 得 技 能 时 能 得 到 奖 励 和 承 认 ；l 不 断 更 新 培 训 目 录 ， 预 期 未 来 趋 势 。 25 选 择l 优 先 考 虑 核 心 能 力l 利 用 核 心 能 力 来 招 聘 人 员 、 设 计 或 选 择 评 估 方式l 利 用 合 适 的 评 估 方 式 对 你 正 在 衡 量 的 核 心 能 力进 行 评 估l 提 供 现 实 的 工 作 岗 位 前 景l 向 候 选 人 提 出 明 确 的 业 绩 预 期l 利 用 评 估 信 息 制 定 培 训 和 技 能 开 发 计 划 26 培 训l 提 供 的 培 训 课 程 直 接 影 响 公 司 战 略 或 生 产 力 水平 的 终 极 目 标l 提 供 的 培 训 项 目 不 仅 目 前 而 且 将 来 也 需 要l 根 据 商 业 环 境 的 变 化 不 断 更 新 培 训 内 容l 组 织 内 所 有 级 别 的 员 工 都 应 获 得 培 训 机 会l 对 员 工 的 学 习 和 获 得 新 技 能 的 行 为 给 予 承 认 和奖 励l 提 供 练 习 新 技 能 的 机 会l 根 据 新 信 息 新 技 术 的 发 展 情 况 ， 提 供 修 改 过 及知 识 更 新 的 课 程 27 绩 效 管 理l 随 时 进 行 必 要 的 改 动 ， 以 使 该 系 统 与 你 的 业 务目 标 相 一 致l 对 经 理 和 主 管 进 行 培 训l 让 绩 效 管 理 系 统 的 程 序 和 表 格 易 于 理 解 ， 易 于完 成l 让 有 效 的 绩 效 管 理 成 为 业 绩 计 划 的 组 成 部 分l 提 供 具 体 、 及 时 、 有 建 设 性 的 反 馈l 经 常 与 员 工 互 通 信 息l 承 认 并 奖 励 好 的 表 现 ， 并 对 差 的 表 现 采 取 适 当的 行 动 28 二 、 绩 效 管 理 的 导 入绩 效 管 理 培 训 的 意 义绩 效 管 理 培 训 计 划如 何 提 高 绩 效 管 理 培 训 的 效 果绩 效 结 果 的 应 用 29 1、 绩 效 管 理 培 训 的 意 义l 增 进 员 工 和 主 管 人 员 对 绩 效 管 理 的 了 解 和 理 解 ，消 除 各 种 误 差 和 抵 触 情 绪l 掌 握 绩 效 管 理 的 操 作 技 能 ， 保 证 绩 效 管 理 的 有效 性 30 2、 绩 效 管 理 培 训 计 划1、 培 训 的 原 则 ： 从 问 题 出 发 ； 解 决 实 战 能 力 ； 把培 训 重 点 放 在 改 变 上 ； 关 注 细 节2、 培 训 目 标3、 培 训 对 象4、 培 训 时 机 的 选 择 ： 实 施 前 、 实 施 中 、 实 施 后5、 培 训 课 时6、 培 训 方 式 ： 课 堂 教 学 、 分 组 讨 论 、 案 例 分 析 等7、 培 训 内 容 ： 绩 效 管 理 目 的 与 意 义 的 培 训 、 绩 效管 理 操 作 技 术 的 培 训 31 8、 绩 效 管 理 的 个 性 化 培 训 流 程 设 计 32 3、 如 何 提 高 绩 效 管 理 培 训 的 效 果培 训 管 理 的 角 度 绩 效 管 理 的 角 度企 业 战 略 的 角 度 33 培 训 管 理 的 角 度 从 培 训 管 理 的 角 度 ， 要 建 立 规 范 、 系 统 的培 训 管 理 流 程 ， 包 括 ：l 收 集 培 训 需 求l 培 训 需 求 评 估l 培 训 计 划 变 更l 培 训 效 果 评 估l 培 训 内 容 适 用 性 评 估l 绩 效 改 进 情 况 评 估 34 绩 效 管 理 的 角 度 从 绩 效 管 理 的 角 度 ， 为 充 分 发 挥 培 训工 作 对 业 务 发 展 的 推 动 作 用 ， 企 业 还 需 配套 地 建 立 合 理 的 考 核 指 标 体 系 和 绩 效 工 资系 统 ， 并 在 此 基 础 上 开 发 和 建 立 内 部 课 程体 系 ， 以 指 导 和 推 动 绩 效 管 理 的 培 训 工 作 。 35 企 业 战 略 的 角 度 从 企 业 战 略 的 角 度 ， 应 明 确 绩 效 管 理的 培 训 对 企 业 发 展 的 战 略 意 义 ， 创 造 条 件以 逐 步 提 高 绩 效 管 理 在 企 业 的 地 位 ， 促 使绩 效 管 理 由 行 政 事 务 性 工 作 向 战 略 性 工 作的 转 移 。 36 4、 绩 效 结 果 的 应 用绩效结果绩效改进薪酬奖金分配晋升/降职培训与再教育职业生涯规划相互联结互相促进 37 （ 1） 改 进 工 作 绩 效l 正 强 化 ： 值 得 肯 定 的 绩 效 或 行 为l 负 强 化 ： 必 须 纠 正 的 行 为 或 绩 效刺 激 行 为 反 应 结 果 强 化 更 加 努 力惩 罚 减 少 努 力忽 视 最 终 消 失 38 （ 2） 薪 酬 奖 金 分 配职 位 （ POSITION） 工 作 绩 效 表 现（ PERFORMANCE）人 （ PEOPLE）市 场 （ MARKET） 39 （ 3） 人 事 调 整工 作 工 作 工 作 人 人 人报 酬 需 要要 求 素 质匹 配匹 配 40 （ 4） 员 工 的 培 训 与 发 展发展的愿望 工 作 的 绩 效转 部 门 或 辞 退 发 展维 持低 高高 培 训 41 （ 5） 员 工 职 业 生 涯 规 划l 根 据 员 工 目 前 的 绩 效 水 平 和 长 期 以 来 的 绩效 提 高 过 程 ， 和 员 工 协 商 制 定 一 个 长 远 工作 绩 效 和 工 作 能 力 改 进 提 高 的 系 统 计 划 ，明 确 其 在 企 业 中 的 未 来 发 展 途 径 。l 这 种 规 划 的 制 定 ， 不 仅 对 目 前 员 工 绩 效 进行 了 反 馈 ， 还 可 以 增 加 员 工 对 企 业 的 归 属感 和 满 意 度 ， 是 促 进 其 绩 效 提 升 的 强 有 力的 动 力 。 42 三 、 实 施 绩 效 管 理 体 系 的 问 题 与 对 策建 立 有 效 的 绩 效 管 理 系 统建 立 和 实 施 绩 效 管 理 系 统 时 应 注 意 的 问 题绩 效 管 理 系 统 中 各 个 环 节 的 整 合 43 1、 建 立 有 效 的 绩 效 管 理 系 统有 效 的 绩 效 管 理 系 统建 立 有 效的 绩 效管 理 系 统的 难 点 建 立 有 效 的绩 效 管 理 系 统应 处 理 好 的几 个 关 系 44 （ 1） 建 立 有 效 的 绩 效 管 理 系 统 的 难 点l 管 理 人 员 对 绩 效 管 理 系 统 的 认 识 是 否 到 位 ， 是否 具 备 相 关 的 技 能 ， 这 是 建 立 绩 效 管 理 系 统 中最 难 的 地 方 。 因 此 ， 企 业 在 建 立 绩 效 管 理 系 统之 前 ， 首 先 要 进 行 广 泛 的 培 训 和 研 讨 ， 请 第 三方 对 自 己 的 绩 效 管 理 进 行 “ 审 计 ” 之 后 ， 再 搞针 对 性 培 训 。l 绩 效 管 理 系 统 的 建 立 需 要 几 个 相 互 配 套 的 基 础 ，如 预 算 管 理 、 按 业 绩 付 酬 的 企 业 文 化 等 。 45 2、 建 立 有 效 的 绩 效 管 理 系 统 应 处 理 的 几 个 问 题l 绩 效 管 理 与 人 力 资 源 管 理l 绩 效 管 理 与 激 励 体 系l 绩 效 管 理 制 度 化 与 经 理 人 责 任l 绩 效 管 理 系 统 与 管 理 信 息 系 统 46 3、 建 立 和 实 施 绩 效 管 理 系 统 时 应 注 意 的 问 题（ 1） 从 完 成 工 作 结 果 出 发 来 制 定 绩 效 指 标 和 标 准 ；（ 2） 如 果 想 将 绩 效 与 薪 酬 联 系 起 来 ， 必 须 保 证 绩效 管 理 系 统 的 可 靠 ；（ 3） 现 场 的 绩 效 管 理 技 术 指 导 将 有 助 于 绩 效 管 理计 划 的 实 施 ；（ 4） 不 到 万 不 得 已 的 情 况 下 ， 不 要 直 接 改 变 绩 效管 理 系 统 ；（ 5） 为 了 成 功 地 实 施 绩 效 管 理 ， 主 管 人 员 需 要 一系 列 技 能 ； 47 （ 6） 让 员 工 自 己 收 集 关 于 他 们 绩 效 的 数 据 是 可 行的 ， 并 且 也 应 该 这 样 做 ；（ 7） 组 织 内 部 的 透 明 和 公 开 化 有 助 于 绩 效 管 理 系统 的 实 施 ；（ 8） 自 上 而 下 地 实 施 绩 效 管 理 系 统 有 利 于 这 一 系统 的 实 施 ， 但 有 一 定 风 险 ；（ 9） 只 有 当 绝 对 需 要 完 美 无 缺 的 绩 效 标 准 时 ， 才能 使 用 这 样 的 标 准 ； 48 （ 10） 绩 效 管 理 系 统 与 员 工 的 职 业 生 涯 规 划 密 切相 连 ；（ 11） 员 工 需 要 在 极 小 管 理 系 统 中 承 担 积 极 的 角色 ；（ 12） 在 许 多 员 工 的 心 目 中 ， 绩 效 管 理 系 统 和 薪酬 系 统 是 同 样 的 东 西 ；（ 13） 通 过 引 入 一 些 以 客 户 为 中 心 或 强 调 团 队 精神 的 绩 效 指 标 ， 影 响 和 改 变 组 织 氛 围 ； 49 （ 14） 一 个 经 理 的 工 作 成 果 等 于 他 下 属 的 工 作 成果 综 合 加 上 他 个 人 的 工 作 成 果 ；（ 15） 绩 效 管 理 系 统 提 供 的 益 处 需 要 一 定 时 间 才能 体 现 出 来 ；（ 16） “ 量 化 ” 并 不 是 设 定 绩 效 指 标 的 目 标 ，“ 可 验 证 才 是 真 正 的 目 标 ；（ 17） 客 户 关 系 示 意 图 的 方 法 是 帮 助 我 们 识 别 工作 产 出 的 有 效 方 法 ；（ 18） 进 行 阶 段 性 的 绩 效 回 顾 和 沟 通 非 常 重 要 。 50 三 、 绩 效 管 理 系 统 中 各 个 环 节 的 整 合l 绩 效 管 理 是 一 个 循 环 的 动 态 的 系 统 ， 绩 效 管 理系 统 所 包 含 的 几 个 环 节 紧 密 联 系 、 环 环 相 扣 ，任 何 一 环 的 脱 节 都 将 导 致 绩 效 管 理 的 失 败 ， 所以 在 绩 效 管 理 过 程 中 应 重 视 每 个 环 节 的 工 作 ，并 将 各 个 环 节 有 效 地 整 合 在 一 起 。l 其 中 ， 绩 效 计 划 属 于 前 馈 控 制 阶 段 ， 持 续 的 绩效 沟 通 属 于 过 程 控 制 阶 段 ， 而 绩 效 考 核 、 绩 效面 谈 与 绩 效 改 进 的 实 施 则 属 于 反 馈 控 制 阶 段 。l 把 绩 效 管 理 纳 入 人 力 资 源 管 理 体 系 中 进 行 操 作 。 51