中美合资长安福特公司跨文化管理研究

重庆大学 硕士学位论文中美合资长安福特公司跨文化管理研究姓名：曾申请学位级别：硕士专业：工商管理导教师：纪晓丽20040225AbstractNowadays，with the trend of the enhancement of economic globalization, thebusiness communication between different countries is becoming closer md tighter Thesuccessful operation, that is the method of “regards world as the factory, regards variouscountries as the workshop engaged in the management of globalization not onlydemands to have advanced technology and consummate management andadministration, but also have to overcome the euitura丨 difference of different countryand region, especially to dispel cross-cultural obstacles. To the management ofcross-cultural joint ventures, it is much more significant to solve the cultural clashcaused by different cultures. Whats more, they are putting forth new big challenges forthe management in these large entetprises, which may still hasnt been commonlyrecognized Most managers are now facing this tough problem，that is, how to properlyand sufficiently utilize, under such an intemationai cultural environment, their humanresources from different countries (or regions). It is truly accepted that ones life style,sequence for needs and iusts, preference to commodities, outlook of career and lifevalue, ideal for profession, degree of efforts and modes of inspirit are all based on hiscultural backgrounds. Culture, as a sum total of human beings knowledge beliefs,ethics, laws，customs and eta, has been influencing not only peoples styles of thinking,talking, living, and working, but also their thought and behaviors. Different nationalitiesand regions people came ftom determine the differences in their cultures. This kind ofcultural differences may even exist in those from the same country or region. Therefore,great problems came upon occasionally. There、no way to escape but to actively lookupon those differences as usefol resources for culture coordination instead of heavyburdens. It becomes help to analyze managerial problems and difficulties originatedfrom cultural differences so that more understandings are acquired upon the functions ofcultural value and behavior expectation in the operation of economy and managementof enterprises and that proper coordination can be made between Chinese culture and the American onet*The subject invested in this paper is C & F company which is a joint venture of IJ,S and China, In the paper，the theory of cross-cultwal management is used, and by analysing from management thoughts, code of management to the difference of managerial behavior, the author finds that the difference between different cultures isthe root which causes problems exist in the management of joint ventures between U.S.and China. Besides，the author analyzes the main reasons which cause the clash in joint、ventures in China and proposes the following methods of cross-cultural management: To solve the clashes in the management thoughts, code of management and the differences in managerial behavior, first，to make both sides of the countries have more cross-culturai understanding and conununications between each other, and buiM “alloy” corporate culture to realize combination of two cultures second, to use the strategies including the cuitural strategy of combines and creates both cultures, localization strategy and the strategy of division of power and management to solve the problems. Whats more, joint ventures should pay attention to humanism rule, pay attention to cross-cultural traamng, employ people who have the ability to quickly adapt to different cultures, and set up mutual values. In a word，under the use of right management methods, the difference between cultures can be a useful resource and bring advantages to the company instead of becoming obstacies.Keywords： Joint Venture, Cultural Conflicts, Cross-Cultural Management绪论1.1问题的提出及研究的意义改革幵放以来，随着投资环境的R臻完善，外商对华直接投资的规模不断扩大, 其中合资企业在我国的发展速度更是惊人。但随着外部环境的趋好和双方合作程度 的深入，合资企业内部存在的问题也已清晰地凸显出来。众所周知，“人”是决定企业生存发展的第一要素，而影响人的行为的靈要因素 则是文化。作为合作关系最紧密的一种形式，国际合资企业对文化差异的体会无疑 会更深刻，由于文化差异而产生的冲突也必然影晌到合资企业生产经营活动的全方 1、全系统、全过程。国外管理学家的研究表明，大约有的国际合资企 k是以失败而告终的，其原因主要是忽略了文化差异对企业经营管理带来的影晌6 因此，是否重视文化差异，进而是否能够适应不同文化，对国际合资企业的成功与 否起着至关重要的作用。级观十几年来中外合资企业的发展状况，其中不乏双方“感情”良好、成绩骄人的企业，担相当一部分则被“文化差异”的阴影笼罩着而难以大展宏图其中常见的问题是：对合作方的政治、经济、法律、尤其是社会文化环境缺少足够的了解*文化敏感性差，双方往往依据自身的文化，对来自对方的信息傲岀分析和判断，从而产生了不少误解和冲突；对合作方的公司文化及管理方式缺乏了解，管理中或完全照搬一方模式造成“水土不服”的现象，或双方各执己见，互不相让，造成“取重指挥系统”現象t双方对合作中可能迅现的困难的程度没有足够的思想准备，文化适应能力、解决文化冲突的技能都不尽如人意，同时未能建立起相互理解和信任的协调机制；由于语言上的障碍，严重影_了双方的准确交流，造成了许 多误解0由于上逑这些因文化差异而产生的矛盾和禅突没能妥善解决，一些合资企业最 终走上了 “离婚”或“解体”的不归路，即使象上海大众等这样一些成功的合资企 並ik往往是在经历了 “炼狱”般的文化磨合后才走上坦途的。可见合资企ik要想 徤康发展，m方就i2、须重视彼此间的文化差异，釆取切实可行的措施解决好文化差 异问题。因此，如何解换好处文化差异题，真正实现跨文化管理B成为摆在合资企 业面前的首要任务研究跨文化管理对中外合资企业更具有重要的特殊意义。本文旨在通过一家目前运作较为规范，而且具有代表意义的合资企业-中美合资 长安福特汽车公司为案例，分析其成立以来合资双方在人力资源策略上的冲突与融合，以期建立一个具有典型意义的样本，为合资解决文化冲突提供借鉴。本文基于以下的具体思考选择研究中美合资汽车公司的跨文化管理。随着全球经济一体化，以及中国加入WTO，越来越多的海外跨国集团进入 了中国，其中美国已连续四年成为中国外资最大的来源国，在美国政府确定的十大 新兴市场串，中国位居第一0自1996年以来，美国对外直接投资总额都保持了两位 数的增幅。2002年美国对华投资实际到位54.43亿美元，创历史最高水平。裾中国 海关日前公布的统计数据显示，截至2003年5月底，美国对华投资的外商投资企业 项目达到32264个，合同金额634.09亿美元，实际投入313亿芙元，除中国香港、 台湾地区之外，美国居各国对华投资的第一位。美a最大的500家公蜀，超过一半 在华投资。美国对华服务贸易也在迅速发展，荧国的保险公司、商並银行、商业、 货代公司也已进入中国市场0随着中美合作的深入，研究中美的跨文化管理闽题显 得越来越具现实意义。整体看来，目前美国公司在中国的投资主要集中于汽车制造、撤电子、通讯 设备、仪器仪表、制药、化工等技术、资金密集型的行业，在相当程度上促进了中 国的产业结构升级a作为世界汽车行业中的一份子，美国的汽车制造业在世界上有 着举足轻重的地位和作用而中国的汽车制造业还处于起渉阶段，通过借鉴和学习 先进国家的研发、制造及管理方面的经验，对国内汽车行业的发展和进步有着深刻 的意义。如何趋利避害，发挥跨文化管理的优势，克服跨文化的种种沖突，很有必 要进行研究。长安福特公司在重庆属于非常典型的国际合资企业，由于其成立的时间还较 短，因此从跨文化角度对该公司进行的研究相对也少。笔者曾在外资企业管理部门 工作了近六年，对外资企业人力资源管理比较熟悉，加之一直以来对长安福特发展 的关注所以笔者已有通过多种方式对其跨文化管理进行多方调查和硏究的基础012国内外硏究现状跨文化管理学(Crass-culto Management)是70年代后期在美国逐步形成和发展 起来的一门新兴的边缘学科。它研究的是在跨文化条件下(不同民族文化的人在一起 工作和生产)如何进行管環的闽题跨文化管理的主要研究领域是：文化的定义与文 化要素向题；文化的界域闻题；文化的兼容性与管理理论的遊用性问题；文化氛围 与组织成员行为方式的关系；影哨管理活动和行为模式的文化层面的分问题；跨 文化沟通的研究及地理环境_文化形态-管理模式的关系问题0在这门学科产生以前，关于文化及文化差异与相似的研究仅仅是人类学家的事， 公司与企业很少注意对于文化的研究0然而，不断增长的国际化经营的趋势，使人 们对文化环境以及它的重要性的认识不断加深。当企业跨国经营时他们所面对的是与其母国文化根本不同的文化以及由这种文化决定的价值观念、态度与行为。这 些不同与管理者所固有的经营管理理念，对新文化环境的期望是一个新的挑战。由 于人们的不同价值取向，导致了不同文化背景中的人采取不同的行为，从而导致了文化摩擦6这是跨文化管理学产生的根本原因。跨文化管理学真正成为一门科学，是在上个世纪70年代后期。莫m的跨文化组织管理理论管理学家莫朗在跨文化组织的成功模式与文化协和管理两书中提出， 跨文化组织模式的管理有效性的依据是存在一种潜在的最佳协罔作用，它对减少由 于一起工作时不可避免产生问题所带来的损失是可行的。关于跨文化协同管理中文 化一体化的功效指标，莫朗认为：1) 文化一体化是一个动态的过程；2) 包含着两种经常被认为是相反的观点；3) 拥有移情和敏感性；4) 协同行动，共同工作；5群体一致的行为大于各部门独立行动之和；6) 拥有创造共同成果的目标；7) 由于跨文化障碍，其文化协同方程可能为2+2=3，只要不是负数，便获得了 进步；8) 对其他不同文化组织的JF确且透彻的理解：9) 文化一体化而非单方的妥协：10) 文化一体化并非指人们要做事而是基于文化而行为時所创造的事 文化一体化仅产生于多元化组织为达到共同目标而联合努力的过程之阿德勒的文化协调配合论心理学家阿德勒将其文化协调配合论定义为：处理文化差异的一种方法，包括 经理根据个别组织成员和当事人的文化模式港成的組织方针和办法的一个过程。这 理论银可解释为文化上协调配合的组织所产生的薪的管理和组织形式，这一组织 超越了个别成员的文化模式这种处理方法是承认由多种文化组成的組织中各个民 族的异同点，并把这种差异看成是构思和发展一个組织的有利因素。国家文化差异与組织隐模型论荷兰著名的組织人类学和国际管理学专家G霍夫史特德认为組成民族文化差异 有四个方面或维度分别是“权力差距”、“个人主义与集体主义”、男性与女性 以及“圓避不确定性”。不同的群体不同的国家或地区的人们共有的心理程序之 所以会有差异，是因为他们向来受着不同的教育有着不同的生活和工作，从而也 就有不同的维方式，Sf銜跫这些差异的就是文化西层面。斯特文斯在霍夫史特德理论的基础上延伸，提出组织隐模型论。他认为，权利 距离与中央集权相关，丽不确性避免和形式化一即对正式规则和规定的需要*将任 务派给专家等有关。因此，不同的国家在组织观念上有不同的理解。例如，大多数 法a的组织为“金字塔型”，这是一种中央集权和形式化；原西德为“润滑机器”， 他们用以前订的规范来进行组织运转，这是“形式化”的体现，但不是中央集权。 中国跨文化管理的新模式一共同管理文化模式（CMC) 华东师范大学余文糾教授在总结前人知识的基础上，从管理心理学跨文化研究 的角度出发，经过多年的对中外合资企业的实证硏究，提出的一种符合我国国情和 企业实Pi的跨文化管理的新模式一CMC CCommom Management Culture)模式即 共同文化模式0其定义为：合资双方在共同利益的基础上，通过双方不同管理文化 在特定合资企业的共同经营管理中组合、融合，经双方相互了解、协调而达成的企 业双方成员共识的新的管理文化或模式。它涉及合资企业的经营管理观念及在此基 碗上的决策、生产经营行为、組织结构和相应的企並法规制度。CMC是一种跨文化 管理模式它要达成的是合资企业内部合理的企体制和高效的运行机寵01.3研究内容及方法本文以中美合资长安福特汽车公司为硏究对象，运用跨文化管理理论，对该公 司自创立以来人力资源管理状况及跨文化沖突现象进行分祈，研究解块合资企业在 跨文化管理上的冲突解决办法。本文硏究的时间段为200丨年4月长安福特成立幵始至今。论文在餅究分析该阶 段公司全盘照搬美式管理制度以及中美文化差异导致的文化冲突产生于发展的不利 因素和在一定程度对公司经营的影响等问题及成因的基础上,运用跨文化管理思想、 方法提出长安福特公司跨文化管理对策对公司管理层在很多方面进行调整和改 进聚取适合中国国情的人事、销售、公关等政策，最大化地减少文化冲突，达成 文化融合，期望能通过实施一系列有效的揞施，推进公司向前发展。本论文釆用理论联系实际、实证分析为主的方法进行研究，所涉及的案例资料 通过以下的调查方法获取-通过Internet及相关数搦库了解福特、长安及长安福特的相关消息；获得长安福特汽车公司部份人力资源政策文件：访谈人力资源总篮，讨论公司中件方在人力资源管理上的沖突、解决方案以 及对公司深远的影响：访谈物流部经理，i寸论其对公司跨文化管理的看法；访谈普通员工，选定的人选是公司筹建阶段入职的资深员工，对公司人力资 源政策有较深刻的理解，能客观评价跨文化冲突对他们的影响。调查主要采用面谈方式迸行4论文结构本文以跨文化管理研究的理论成果为基破，探衬跨文化理论框架及有效方式- 通过引入中美合资长安福特汽车公司的具体案例，聚用实证分析的方法，从该公司 表层组织系统与企业制度到深层的价值观念与人们的心态进行硏究，旨在从理论和 实证上寻求化解文化冲突的途径，并结合该公司采取的改进措施提出自己的建议， 使这些跨文化管理的经验为中国合资企业及国企改箪在管理理论和方法上提供参考 雀据。F本论文主要框架如图LI所示。长安福特绔文化管现的对策mii论文研究要框架 i 1 The main frame of the thesis2跨文化管理理论2.1文化及文化与管理的关系据英国文化史学者威廉斯（Raymond Williams)考证，“文化”（Cu丨ture)词 源于拉丁语中的“culms”，包含“耕作”、“养殖”、“驯化”语义。从18世紀末幵始， 西方语言中的“cui_” 一词的词义与用法发生了重大变化。它首先是用来指“心 灵的某种状态或习惯”，后指“一个社会整体中知识发展的一般状态”，再后是表示 “各类艺术的总体”-最后，到19抵紀末，文化开始意指“一种物质上、知识上和 精神上的整体生活方式”。就西方而言基本能够达成共识的，在最宽泛的意义. 文化指特定民族的生活方式0著名人类学学者泰勒（Edward Burnett Tyler)这样给 文化定义：“文化是指由作为社会成员的人所获得的、包括知识、信念、艺术、道德 法则、法律、风俗以及其他能力和习惯的复杂整体。就对其可以作一般原理的硏究 的意义上说在不同社会中的文化条件是一个适于对人类思想和活动法则进行研究 的主题。”汉语“文化”一词最早出现于刘向说苑指武篇；“圣人之治天下先文德 而后武力0凡武之兴，为不服也；文化不改，然后加诛后来，南齐王融在三月 三曰曲水诗序中写道：“设神理以景俗敷文化以柔道。”从这两个最古老的用法 上看，中国最早“文化”的概念是“文治和教化”的意思。在古汉语中，文化就是 以伦理道德教导世人，使人“发乎情止于礼”的意思。从中西方对“文化”的理解可以看出，从一般意义上来说，文化可以定义和表 示为人们的态度和行为，它是由一代代传下来的对于存在、价值和行动的共识，是 -个群脑价值观念、信伸、态度、行为准则、风俗习 于另一个群体的显著特征。美国著名管理学家彼得*德鲁克在管理学一书中，把管理与文化明确联系起 来他认为管理不只是一门学科，还应是一种文化，有它自己的价值观、信仰、 工具和语言。管理是一种社会职能，隐藏在价值、习俗、信念的传统里以及政府 的政治制度中。管理是，而且应该是受文化制约，管理也是文化与此同时，文化 是一种管理手段文化对企业管理和发展具有十分重要的作用。总的来说，文化与管理具有共生性”一方面主要是措管理也是伴随着文化的 发展而发展的，它本身也是通过文化的发展而得以表现tB来的另一方面，文化是 在一定的社会生产力基础上发展的。管理也是人类文化的一个组成部分，管理水平 的提商促进了生产力的发展，也使文化的内容更加丰富管理学硏究文化目的，是使管理者明了周围文化环境对其管理工作的影响，提 高对文化的感悟力，以便能在跨文化环境中更好地工作。2.2国家文化差异文化的内涵是十分广泛的，目前受到普遍关注的是霍氏划分法。荷兰文化协作 研究所所校霍夫史特德教授认为，对管理活动和管理模式有影响的文化层面有4个 方面：个人主义与集体主义；权力差距；不确定性的规避；价值观念的男性度与女 性度。.霍氏的这种划分方法受到了广泛的注意，许多学者用这种划分方法从四个层面 对各种不同文化条件下的管理模式进行横向比较，得出了许多有启发意义的结论62.2,1个人主义与集体主义这个层面与个人同集体关系的性质相联系，有的社会把集体主义看作是积极的 方面，有的社会则对它持否定的、消极的态度D在集体主义盛行的国家中，人们往 往狄道德方面来解释他们与組织的关系，他们对组织具有精神上的义务和忠诚。而 在个人主义占统治地位的国家中，个人把他们与组织的关系看成是功利性的和个体 性的，个人对组织的义务是十分脆弱的，这种义务只有在个人看到了对自己有明显 的利益时才存在0表2，个人主义指数差异的含义 Tabte2* I Meaning of the individualism index difference个人主义指数低的a家个人主义指数高的国家由公司提供各种条件十分重耍鹿员个人的生活十分重耍树公司在感情上有依赖*感情上独立于公司大公有吸引力*小公fg贫吸引力从遒义道德角度处理与公司关系以舞计的方式与公司相处交往*较靈视工作中的培调和技能使用缺重视1:作中的Q由与挑战满素经理更看重自己地位的稳固经理更看重岛治经理追求的是划一和井然有序经理追求的是领导艺术和花色品种 一般从为集体决定胜过个人决定察入们认为个人决定优于集体决定经理把责任、专长和声望视为人生目标*经理选择享乐、温情和安全作为人生目标人往往被分为覼内和蘭外人就是普通的人社会关系是按圈内关系预先确定的需要建立爲体的朋友关系集体导向* 我导肉22,2权力差距权力差距揩数低的国家权力差距是与社会用来处理“人与人是不平等的”这一事实的手段相联系的。 一个试图把财富和权力上的不平等降低到尽可能低限度的社会，可以被看作是低权 力差距的社会 个把权力与财富上的不平等制度化和认为是理所应当的社会可以被认为是高权力差距的社会0权力差距在组织的管理过程中亦可以看到。权力的距 离与集校程度、领导和决策联系在一起。高度集中的决策和独裁式领导的方式根植 于统一思想的社会。表2-2权力差距猎数差异的含义 Table2-2 Meaning of the difference of disparity index of power权力差距指数高的国家 经理人员在他人眼中是与下属商擞之后作决定 紧i 了式的臚督管理濛下厲清极评估 较强的他感工作倌条；决不信人不爱：丨：作 经理人员对参与式作風的上司较满意 下属对经理决策风格之喜好显然R集中r协商 式、平等交换式的风格雇员们不甚惧怕与其上级意见相左 雇员们显示出较多的合作态度 经理人员被认为更替他入着想 辩灌员参与管理抱复浙的感情 经理人员对子领导和主动性方面的能力分布荷養 复杂的感情雇员不经i式参与却可能非正式磁商经理人员在他人眼里是独断独行、家长式作决定 紧盯式的盟督管理受到下厲积极评价 较弱的他感工作信条；更多地认为人不喜欢r作 经理人员对指挥式或劝导式作风的上较满意 下属对经理决策风格之喜好走两个极端；要么独 断专行家K式风格，耍么少数服从多数 雇员害怕与其上级意见不一致 鹿员不人愿意相信赖 经理人员被认为欠替人考虑 对雇员参ij管理在思想上给予支持 经理人员中对领导和主动性方面的能力分商广泛 是给予思想上的支持的 雇员不经难正式键商却可能疋式参与 2.2.3不确定性的规避不确定性的规避是指一个社会对不确定和模糊态势銜慼到的威胁程度，试图以 保障职业安全制iT更正式的规则，拒绝越轨的观点和行为，相信绝对忠诚和专业 知识来规避上述态势 一个教育其成员接受风险，学会忍耐接受不同行为的社会 文化可被视力弱不确定性规避的文化0那些鼓励其成员战胜与开辟未来的社会文化 可被视为商不确定规避的社会文化0从组织与管理方面看，不确定性的规避影响了 一个組织使其活动结构化需要的程度。表2-3 “避免不确定筒面”意识指数差异的含义 Table2-3 Meaning of consciousness index diflference that ” avoid the uncertain situationi“避免不确定周幽”意识指数低的家_ II . Ill . 1 _ . . . 111 . .IL. _“避免平确定局面”意识指数高的国家 更愿意过一天算一天对未来较担忧丄作压力较小丨：作压力较人感情上对变革的抵触较小感情上对变革的抵触较人对作单位的忠诚不、被看作一种美德*对1:作单位的忠诚被肴作是一种美德代沟较小代沟较大*在较高层次的聪位任职者平均年龄较飯在较离层次的职位任职者平均年龄较高应根据资历以外的其他标准选择经理人员应根据资历选择经理人资*希望成功害怕；畋 -更富于冒险精神*不怎么敢霱凤险对个人发展晋升颇爲雄心对个人发展脊升的欲念较弱組织中的展次结构河以因实际原因而不予顾及 ii织中的iS次结枸应当明确并受浪ip视规章可因实际原因而破例公规章不应违反組织中发生冲突是自然的事针织中发生冲突是不该有的对人们在主动性、雄心和领导技能方面的总tt*对人们在主动性、雄心和领导技能方面的总持乐观态度量持悲观态度更大部分約人愿到海外4活较少芬人愿到海外活 观的男性度与女性度2.2.4 这个层面是指社会平的“男性价值观”，即自信、追求金钱和物质、不关心别人、 注重生活质量等等一占优势的程度.其反面是“女性价值观”占优势。男性化社会 强调诸如武断、金钱的获得、无视他人等价值观，成功的创造者和能力被视为英雄。而在女性化社会中，竞争的失败者可能会引起人们的同情，个人的才华受到怀疑和否定C表2-4 “男性度与女性度”意识指数差异的含义 TaWe2_4 Meaning of the index difference of Masculinity consciousness“男性”意识措数低的国家“男性”意识指数ffi的国家相对来说，较重要的是与经理的龙系、合作、相对来说，较重要的是收入、获得承认、职友好的气筑、居住在称心的区域以及就业保障务晋升以及工作的挑战性相信集体决策相信独的决策者求取成就的动力较弱求取成就的动力较强衡最成就的尺度是人际交往和生活环境衡W成就人小以财窗和获得的承认工作在人们生活中的犟耍性较小 1:作重耍性较人人们宁愿缩短K作时间而不增加薪水人们M【愿增加薪水而小缩短：丨：作时司 般都认为较小的单位更H有吸弓丨力 毅都认为较人的单位更n有吸引力* 作压力较小 1:作乐力较人 X理论遭强烈反对,X理谅有一定的支持者较多承担社会职能的是其他机拘而不始公?*较多承担社会职能的是公；对求取成功的诸因素较少疑虑对获得成功的诸因素存疑虑经理视服务伟用为一种理想经理较少热衷于发挥服务作用2.2.5中美国家文化差异m依据霍夫史特德对美国的研究，美国文化四层面的主要特征是： 从权力差距角度看，美国在霍氏的53个国家和地区排名表中排在第38位(40 分)属于权力差距较小的文化，趋于运用相对少的权力作为达到个人目标的工具D 在个人主义与权力差距之闻有一个反比关系，美国把低权力差距与高度的个人主义 结合起来，这样一种结合对管理过程有着重要的影响。在男子气概与女性气质方面，美国以62分排在第15位，属于中等男子气概国 家，崇尚积极进取、强调公平竞争、注重工作绩效。从回避不确定性方面来看，美国得分46，排名43,属较典型的弱0避不确定性国家，其典型特征是没有公认的规范行为和思想，可以容忍不同的行为与思想，倡 导革新。根据霍夫史特德及其它有关专家的研究，中国文化四层面的主要特征如下： 就个人主义与集体主义而言，中国内地、台湾、香港更倾向于集体主义。港台 在企业管理中推行家族主义的伦理JiSii，重视群体的和谐与安定，強调个人的成就 依存于群体的兴既。在中国内地也提倡全局观念、集体主义等价值观念。S从权力距离看港台与美国相比，校力距离很大。中国内地在改革幵放以前属于权力较小的社会改革幵放后至今，这种校力距离不断扩大，在分配上鼓励一節 分人先富起来，在企业管理中强调“一长制”、“承包制”，这些措施都扩大了权力距 离从不确定性避免来看，台湾属中等，香港则fcl：较低。中国大陆以前也比较低， 如长期采用计划经济体制就是明显的例子n中国实行市场经济后，不确定性的避免 在逐步向较高方向发展。大陆则从男性与女性价值观方面看，霍夫史特德认为港台更倾向于男性价值观。而中一种中性的、混合型的价值观。. 1980年，霍氏根据自己所提出的四个尺度，对中国、美国两国企业文化层面进 行衡量的结果如下：个人主义权力距离不确定性规避价值观念男性度中国低中等- -.-.- I中等美国高小低高Table 2,表2-5中ffl-美国文化四维度比较 The comparison of the four dimensions between China and America2.3跨文化管理跨文化管理（Tmnseuhui managemeiu)，是指与企业有关的不同文化群体在交 互作用过程中法现矛盾和冲突时,在企亚管理的各个职能平加入对应文化整合措施， 有效地解决这种矛盾和冲突.从而高效地实现企亚管理2么1跨文化管理的构成要素跨文化企业管理由以下几个要素构成:跨文化企並管理的主体是企业；跨文 化企业管理是一种管理活动，是在交叉文化条件下，实行企业管理的各项职能；跨 文化企业管理的对象，乃是具有不同文化背景的群偉，这些群体有可能是国家政府、 民族、企业消费者、管理者、员工等I跨文化企业管理的目的，就是不同文化群体 在相S影响过程中出现矛盾和冲突时，从矛盾解决和文化整合中找到交叉文化条件 下企业管理的有效摸式进入20世纪以来，随着经济全球化进程的加快和信息技术的推广，越来越多的 企业跨出国门投入到世界市场的竟争！去*搦统计，跨国经营的企业已占全世界企 业总数的60%,而几乎所有的企业，其並务都与其他国家企业有直接或间接关系：或是与其他国家企业合作，或是与其他国家企业竞争。它给企业文化发展提出了新 的要求，这也为企业文化建设提出了更髙的目标一般来说，各个企业都有各自的文化特征、创业历史、发展目标、经营理念，所处环境、队伍素质等世各荷不同， 所形成的企业文化也必然各具特色、互有差异。而国际闺文化的复杂性、文化因素 的敏感性，必然会在企业跨国经营中反映出来，甚至会形成冲突，在这些企业内部, 由具有不同文化背景的员工組成的各种组织，也都面临着文化差异造成的不同工作 态度和追求；而管理者又有着不同的管理方法、技巧和经验，以上各种人又有着同的语言、教育、宗教信仰等。如柯进行跨文化，的有效沟通、协调和管理，直接影 响着企业内部运作的效果。在企业夕卜部跨国公司不仅要满足不同文化背景的消费 者的霈求，还要适应东道国的风俗习惯、法律制度等等条件。如何在多元文化条件 下实现跨国经营 一直是困扰跨国公司发展的难题，迫使跨国公司不得不高度重视 跨文化管理，这也必然成为当前企业文化建设中的一个重要内容。2.3.2企业跨国经营中的文化差异因素文化在群体上的差异对企业的跨国经营有着不同影响，而且它对跨国企亚的影 晌是全方面、全系统、全过程的，并很可能产生文化冲突(Culture Shock)而导致企业 跨国经营的失败从企业内部管理来看：企业员工对待工作与生活的态度，受激励方式，处世 原则等都是以他们的文化与价值观背景为基础的。随着跨国公司经营E位和员工国 籍的多元化，这种日益增多的文化差异必然导致管理成本的加大。由于企业管理文 化不一致导致经营目标相矛盾，也往往带来跨国经营的失败。从企並外部经营的文化环境来看：由于对双方的政治、经济、法律，尤其是社会文化环境缺乏足够的了解，文化敏感性差，双方往往依据自身的文化，对来自对方的信息做出分析的判断，从而产生了不少误解和冲突，來自文化和价值观方面的作用常常超越了贸易、投资准则和合约的效力，决定着东道_对资本、技术和产 品的选择偏好。从企业文化差异来看：众所周知企业文化是指企並在长期发展过程中企 业全体员工逐渐形成的共同文化价值观，它包括最高目标、企业价值观、经营哲学、 历史传统等以及由此表现出来的企处风范和企业精神等。作为社会文化重要組成部 分的企业文化带有社会历史发展的印记，是民族、历史文化在企业生产经营过程中 的浓缩和凝结，同时它祖体现着企业个性。如：以美国为代表的西方企业文化是以 个人主义为价值取向，强调尊重规则和秩序鼓励发展个性和鼓励创新；而中国、 曰本等东方企业文化则以集体主义为价值取向强调个人对企业的贡献及管理中心 的“人和”效因此东西方这种企ik价值观的差异在企处跨国经营中很有可能产生文化神突。韦可见，文化因素的影响是多方面的，企业在跨国经营时，不能只考虑到纯经济 因素和制度因素，还应重视硏究其隐性的文化与价值观的差异，国外许多管理学家 的硏究表明：跨国经营中凡是大的失败几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。 今天，全球范围内，资本、技术信息的流动以及劳动和知识的国际性流动日益加强, 而企业的凝聚力也R益得益于不同的文化整合，得益于来自不同文化背景的人们知 识的整合。2A跨文化沟通的主要影响因素进行跨文化管理必须以有效的跨文化沟通为基础，而跨文化沟通的主要特点是 它的差异性，来自不同文化背景的人把各自不同的感知、价值观、规范、信仰和心 态带入到沟通过程中人们在解释从另一种文化中传来的信息时，总是按照自己的 文化前景以及由这种文化前景所决定的解码方式加以理解。因此，要提高在跨文化 条件下沟通的效果必须要了解影响跨文化沟通的几个主要因素。2,4,1感知马歇尔辛格认为感知是“个人对外部世界的剌激进行选择、评价和组织的 过程”。萨姆瓦等学者认为，有五种主要的社会一文化因素对发展感知的意义起着 直接而重大的影响即信仰、价值观、心态系统、世界观和社会组织。信仰可以分成三种：一种是经验性的信仰，它来自于直接的经验此类信仰是 很少受文化的影响的。第二种是信息性的信仰它是由我们所依赖某种外部信息源 提供的信息而形成的，如我们所敬仰的人、权威的书籍等，这些信息源所提供的信 息陚予了信伸以文化的特征，迸而影响到人们的感知。第三种是推理信仰，它是形 成过程涉及内部逻辑体系的运用内部逻辑体系在同一种文化中是因人而异的而 从一种文化到另一种文化其差别就更大了0文化价值观通常是从作为文化背果的主要部分的重大哲学问题中衍生出来的 。文化价值观一般是规范性的。在跨文化的沟通中，来自不同文化背景中的人， 其价值观是不同的，其行为方式和态度也是不同的。在合资企业或跨国公苟4这 种由于文化价值观念不同而产生的不同行为方式，处世态度，是管理所遇到的最困 难的间题之一，它是造成文化？突的根源之一。它给协调带来许多麻烦。心态是在文化环境中习得的。不管是什么文化环境，都影响到我们形成心态和 对外界作出反应的状态和最终的行为。例如，西方社会特别看重人际交往中的守信， 但在日本或印度文化中，一个人即使知道他不能履行诺言他还是愿意许诺0之所 以对别人的询问或请求不愿给以否定的答复是因为柏别人难堪或怕别人认为自已无能。世界观是指一种文化对于诸如上帝、人、自然、宇宙以及其他与存在概念有关 的哲学问题的取向。世界观对文化产生极其深割的影响，它弥漫于整个文化中，并 滲透在各种方面，世界观影响着信念、价值观念、心态和其他许多文化侧面。 文化及其机构的组织方式同样也影响着本文化成员如何去感知世界，从事沟通。与跨文化沟通相联系的社会组织形式有二：其一是地理性文化；其二是角色文化。2A2刻板印象人们在长期实践中形成的认知是影响信息沟通的另外一个重要因素。它涉及至t我们对不同个人组成的群体的信仰，这些信仰基于先前形成的看法、观念和态度。 刻板印象在跨文化沟通的背景中是十分常见的现象。刻植印象作为我们头脑中的图 象，常常是僵化的不自觉地受其影响而又难以改变的，以其作为防卫的机制则是 不妥当的，而且常常是极为不利的，它会使我们在沟通中信息失真，这对于成功地 进行跨文化的沟通是全然无益的。2A3种族中心主义种族中心主义是人们作为某一特定文化中成员所表现出来的优越感。它是一种 以自身的文化价值和标准去解释和判断其他文化环境中的群体一他们的环境他们 的沟通的一种趋向。由于种族中心主义通常是在潜移默化中学得的，并且在意识的 层面反映出来，因而是很难追根寻源的。种族中心主义的偏见，在大多数情况下慨乎是我们整个文化的一部份，它使跨文化的沟通过程遭到破辉。为了能和那些与我们文化背景不同的人们进行有效的沟通，我们必须明白这种种族主义的偏见带来的不良2A4缺乏共感亚瑟*考姆斯认为，共感就是“设身处地地体味别人的苦乐和际遇，从而产生 情感上共鸣的能力。”在跨文化管理和沟通中，由于国家、民族文化差异，沟通的双 方对彼此间文化内涵的領悟难度增大，难以产生“共感”，不能够完全了解、评价、 接受他人文化的差异，这是沟通中存在的主要障碍之一/缺乏并感的主要原因是人们经常是站在自己的立场而不是他人的立场上理解、 认识和评份事物的。缺乏共感也是由许多康因造成的。在正常情况下，设身处地 地站在他人立场上设身处地地想象他人的境地是十分困难的。显示优越感的沟通 态度，也阻碍了共感的产生。缺乏先前对于某个群体、阶级或个人的了解也会組碍共感的发展*最后，我们头脑中所具有的跟人种和文化相关的成见也是达到共感 的潜在抑制因素。.2.5员工的工作行为与激励的跨文化研究人类的行为与文化有着密切的关系。文化人类学家怀特曾提出“行为是文化的 函数”这一命题6从我们置身的文化环境中，我们能够判定某一事件的特定含义与 联系，但对于外来文化，人们往往习惯于用自己的文化作为解释他人文化的工具0 这种做法的危险在于很难客观地全面地理解他人的文化，因此硏究跨文化的员工工 作行为与激励对从事跨国经营的组织很具现实意义。2.5.1员工的恣度与行为人们的态度是因文化的不同而不同的，态度与人们的行为是密切相关的。美国 学者罗纳认为，人们对以下几种事物的态度对人们的工作行为影响最大15】。遵从从某种程度上说，所有的社会都鼓励遵从和个性发展。所有的社会就必须在其 成员中培育出一定程度的遵从或者一定程度的个人主义。研究者们认为，如果一个 社会的社会经济系统是鼓励人们创造性的,那么竞争将是这个社会的主导生活方式； 相反 一个社会的社会经济系统如果很少提倡人们的创造性，那么遵从将是这个社 会的主导生活方式-成就对成就的态度或者说成就感也是因不同社会而异的。有的社会十分崇尚成就感 和创业精神，有的社会则对此不以为然。从管理角度看，人们如何看待成就感和创 业精神是十分重要的。对成就需求的不同态度，在很大程度上调整了人们的行为。 现代西方管理理论特别强调为雇员劍造一种机会，以满足其较高水平的“成长”需 求”而对成就感不以为然的社会，则认为创造这种机会是毫无用处的。性别角色另一个主要的不同之点是一个社会如何看待男性与女性的“合适的角色”。按照 性别的不同进行了工作划分是十分普遍的现象。传统文化认为这种划分是根据男女 的能力不同而定的。目前在工业化国家要求男女平等的呼声更加高涨而在这些 国家中，性别与工作划分已经变得很少相关了。5 VD时间旬观念是与前工k社会和农41司观念和态度的不对于时间，不同的社会和文化也有不同的态度-这些不同的态度可以大致上分 为两大类，即传统和现代的态度。传统的时间观念是与前工业社会和农业社会相联 系的。这种时间观念认为，时间是循环往复的，今天的时间失去了或浪费了，明天 的时间还会再来0现代时间观念认为时光一去不复返。现代人把时间划分为小时、 分和秒，昨天己永远失去了，今天也是短暫的，人们永远没有第二次机会。在跨国 公司的经营与管理中，时间观念和态度的不同是一个容易出问题的方面，管理者须对此加以注意 空间 文化的不同也影响着人们如何看待和使用空间的问题。人们在相5交往中的距 离也是随文化的不同而变化。例如，硏究者们注意到，当人们在谈话时，拉美人 站在一起的距离要比美国人近。研究者们还发现，甚至在办公场地桌子的排列，也 反映出一种文化以及人们对于空间的态度。上述这些空同安排以及人际交往方式似 乎是小事，但它会使来自一种文化的人们在另一种文化中感到不舒服，以至引起文 化摩擦。民族优越慼民族优越感可以说是一种“认为自己的所作所为都是最好的”信仰。许多硏究 证明，人们问题认为自己的民族在世界上最重要。例如，“中国”的意思就是“处于 地球中心的国家在其它文化背景中的人们也具有相同的态度。这种对其它文化和 民族缺乏了解而产生的偏见，对于跨文化的管理以及认识为什么不同的文化会产生 不同的行为是十分不利的。要理解由不同的文化所决定的不同行为，认识民族优越 感的作用是一个关键的因素-认识到这一点，人们并不一定要消除自己的民族优越 感，但要时刻记住它所产生的偏见。员工期望门注意至I歹 1如，对国际企业的管理者来说，深刻地理解员工的工作价值系统和他们的期望就可 以在交叉文化背景中更好地设计组织结构、制定管理政策和训练计划，设计奖酬系 统,合理安排决策过程。在管理实践中，激励过程与组织的效率是紧密相连的。引 导雇员去实现组织目标是管理的重要任务。员工态度及行为变量与员:r撖励过程的 相互关系如图2-1所示0mm. 态度 工作激励的文化原因 Fig 2-1 the cultural causes of motivation2.5,2员工工作需求和管理技巧模式的跨文化比较1988年夏天，中国学者喻春生与美国左治亚大学教授查德C.休士曼、约翰a 哈特菲尔德进行了一项职工需求与管理技巧模式的比较硏究工作，试图为企业提供 一套改进管理工作的有效办法。他们认为企业职工有着在工作中获得满足的不同雷求，正是这些需求，诱发了人们的工作动机，影响了人们的工作行为与态度。 了解职工需求的内容及其强度，是调动职工工作积极性的首要前提条件。他们将职 工期望通过工作得到满足的需求以及这些需求对他们的重要程度称为“期望值”，职 工实际获得满足的需求及满足的程度称为“获得值”。“期望值”与“获得值”之间 的差异，称为“差值”差值与职工的公平感、工作满意感密切相关。而职工的公平 感与工作满意感又影响到职工对工作的态度与行为，以能提高工作效率的潜力这一 变量来反映这几个变量之间的关系是：获得值越高，差值越小，公平感与工作满 意感越强：公平感与工伟满意越强，职工越能充分地发挥积极性工作效率越高， 可以挖掘或提高的潜力也就越低。管理技巧是这个模式的一个重要变量，它可以包括所有的管理方法和措施。管 理部门或管理人员通过了解职工的期望值制定相应的管理技巧，并以此影响职工的 获得值，即提高获得值，减少差值，从而提高公平感或工作满意感，提高工作效率b 而能“提高工作效率的潜力”这一变量一方面影响整个企业的效率，另一方面又反映出管理技巧的有效性0通过对管理技巧的改进，进入第二个循环。其关系如图2-2所示C图2-2职丄需求与管理技巧模式 Fig 2-2 the need of employee and the mod of managerial skills为了验证上逑模式，喻舂生等人设计了工作反馈数据库问卷表JRI,通过结果分析表明，不同文化背景中人们的需求具有差异性，因此不同文化中的人们需要不 同的管理办法。Z5,3跨文化团队跨文化领导与激励的最终目标，是建立起一支高效的跨文化工作团队。因为跨 文化企业战略远景的适当执行，需要金世界背景各异的员工提供意见、了解与认可, 而且企业的战略远景的幵发与最终实现，需要全球及本土的跨文化团队对此目标有 一致